CC BY
17
КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВА И ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ КОМАНД И.В. Каблашова, д-р экон. наук, профессор А.А. Цуканова, аспирант
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
В статье предложено внедрение основ командного управления, при котором осуществляется переход к более плоской организационной структуре управления предприятием, что требует повышения вовлеченности работников в деятельность по обеспечению качества процессов производства
Э. Деминг призывал отказаться от конкуренции и перейти к сотрудничеству. Хороший способом сделать это — создание команд, к тому же при их работе оправдывается и другая концепция Деминга — «гордость от работы и радость работы». Команда — это небольшая группа людей с дополняющими друг друга навыками и умениями, которые стремятся добиться единой цели, ряда производственных целей и используют для этого общий подход. За все эти составляющие, как считают члены команды, они отвечают совместно1. Команды очень широко применяются в нашем мире и могут быть самые разные, в том числе и по названию: спортивные, профессиональные, музыкальные, театральные, ветеранов службы в Военноморском флоте и т.д. Команды также играют большую роль и при реализации на практике философии всеобщего качества.
Хотя на предприятиях, ориентированных на «всеобщее качество», применяются многие типы команд, концепция командной работы не только их прерогатива, так как она широко распространена и обеспечивает успех всеобщего качества практически в любой ситуации.
При реализации философии «всеобщего качества» используется столько самых разных типов команд, что порой отличить одну от другой бывает трудно. Перечислим некоторые команды самого общего типа.
> Управляющие комитеты (или советы по качеству) — руководящие команды, которые направляют деятельность организации и добиваются сфокусированности в работе.
> Команды по решению проблем — команды, состоящие из подчиненных и начальников, которые собираются, чтобы анализировать проблемы, возникающие на рабочем месте, в том числе связанные с качеством и производительностью, или команды ad hoc (с лат. — единственно с целью, то есть создаваемые при возникновении какой-то нестандартной ситуации), перед которыми ставится конкретная задача, например команды по разработке организационной структуры, или архитекторы изменений, о чем гово-
рилось в предыдущей главе.
> Команды по улучшению повседневной работы — люди, которые работают вместе каждый день и участвуют во всем процессе изготовления единицы продукции.
> Самоуправляемые команды — рабочие команды, имеющие полномочия выпускать продукцию и контролировать выполнение своих решений.
> Виртуальные команды — команды, члены которых через компьютер подключаются к работе команды по мере необходимости. Благодаря Интернету и средствам электронной коммуникации виртуальные команды начинают играть все более важную роль.
> Проектные команды — команды, занимающиеся конкретными вопросами при освоении новых участков или решающие сложные задачи. В связи с широким распространением философии Шести сигм значимость проектных команд существенно повысилась.
Управленческие команды, команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и виртуальные команды обычно занимаются повседневными видами деятельности, например текущим управлением организацией, выпуском продукции, разработкой электронной системы; они составляют часть общей структуры, то есть зависят от того, как работа организована и спроектирована в целом. Кружки качества, команды по решению проблем и проектные команды, наоборот, чаще работают как команды ad-hoc и занимаются конкретными задачами или вопросами, связанными с повышением качества. Команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и кружки качества, как правило, создаются внутри организации, то есть их работники обычно набраны из одного и того же отдела или одной и той же функции. Управленческие команды, команды по решению проблем, виртуальные и проектные команды чаще меж-функциональные, поскольку работают над задачами или процессами, которые выходят за границы отдельных подразделений, то есть их задача не ограничивается в организации каким-то локальным местом.
Качеетвои^онкусенгоспособность
Типы команд и условия их функционирования
Тип команд Условия функционирования
1 2
Управляющие комитеты Большинство предприятий, практикующих идею всеобщего качества, имеют управляющие комитеты, которые могут называться по-разному, в частности совет качества (quality council), как рекомендовал Джуран, или команда по повышению качества (quality improvement team), по Кросби. Управляющие комитеты отвечают за формулирование политики всеобщего качества и направление действий при реализации всеобщего качества в масштабах всей организации и ее последующую эволюцию. Принимает ключевые решения по процессам, связанным с качеством: как следует измерять качество и какие подходы и приемы должны использоваться для повышения качества. Управляющий комитет также периодически анализирует состояние всеобщего качества на конкретный момент и вносит коррективы, необходимые для удовлетворения запросов потребителей и реализации политики постоянного совершенствования. Управляющий комитет несет общую ответственность за действия и результаты в области всеобщего качества. Члены комитета часто взаимодействуют с подчиненными, ежедневно анализируют общие показатели деятельности компании и каждый месяц собираются на заседание, чтобы определить следующие участки совершенствования.
Команды по решению проблем Второй и, возможно, наиболее общий тип команд для достижения всеобщего качества — команды по решению проблем. Как ясно из самого названия, такие команды занимаются повышением качества, выявляя и решая проблемы, связанные с качеством. Такие команды иногда называют командами корректирующих действий или кружками качества
Команды по решению проблем в отдельных подразделениях Эти команды формируют из сотрудников отдельного подразделения, поэтому они занимаются только проблемами своего подразделения Подобные группы, как правило, встречаются раз в неделю на час-другой и действуют на основе стандартизированной методологии решения проблем Сначала они идентифицируют совокупность проблем и выбирают из них ту, которой целесообразно заняться в данный момент После этого собирают данные о причинах возникновения этой проблемы и определяют лучший подход к ее решению
Межфункциональ-ные команды Межфункциональные команды не уникальны, их создают не только для достижения всеобщего качества. Нередко ими пользуются при разработке новых продуктов, но в последнее время — все чаще в связи с программами качества. Эти команды во многом похожи на команды, создаваемые в отдельных подразделениях, о которых говорилось выше. Они получают необходимую подготовку для идентификации проблем и их устранения и либо только предлагают решение, либо и сами участвуют в его реализации. В межфункциональные команды входят работники разных отделов или функций; они решают проблемы, касающиеся самых разных функций, а после решения проблемы команда распускается. Межфункциональные команды особенно полезны в организациях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку большинство процессов выходят за границы отдельных функций.
Команды по улучшению повседневной работы Команды по улучшению повседневной работы создаются для выполнения какой-то единицы работы в полном виде. Члены команды несут коллективную ответственность за выполнение работы; обычно они имеют широкую профессиональную подготовку, позволяющую им заниматься всеми задачами, связанными с работой, и часто переходить с одной на другую, осуществляя ротацию.
Самоуправляемые команды Фактически команды, занимающиеся улучшением повседневной работы, которые получили для этого достаточно полномочий в рамках своей ответственности, в первую очередь возможность самостоятельно управлять своей деятельностью. Такие команды могут самостоятельно предпринимать корректирующие действия и решать повседневные проблемы. У них есть прямой доступ к информации, что позволяет им планировать свои операции, контролировать их выполнение и совершенствовать. Самоуправляемые команды используются уже в течение десятилетий (концепция SMT появилась в Великобритании и Швеции в 1950-е годы; одной из первых компаний, которая реализовала эту идею на практике, была Volvo, шведский производитель автомобилей). Для организаций, ориентированных на всеобщее качество, наличие таких команд — обычная практика. При отсутствии руководителя самоуправляемые команды часто сами занимаются составлением схем производства, разработкой рабочих графиков, постановкой целей и заказом необходимых комплектующих. Появление самоуправляемых команд привело к повышению качества и улучшению обслуживания потребителей, более высокой гибкости, снижению затрат, большей оперативности, упрощению видов работ, большей степени вовлеченности работников в деятельность организации и способности привлекать в нее и удерживать лучших специалистов
Виртуальные команды Под виртуальными командами понимаются группы людей, которые работают в тесном взаимодействии, несмотря на то что они географически разделены. Члены виртуальных команд редко встречаются друг с другом физически; их основные взаимодействия осуществляются при помощи таких технологий, как телефон, факс, общие базы данных, совместно используемые системы программного обеспечения, Интернет, электронная почта и видеоконференции. Виртуальные команды становятся особенно востребованными в условиях все большей глобализации, все более плоских организационных структур и все более активного перехода на интеллектуальные виды работ, а также из-за необходимости привлекать различных специалистов и людей с разным опытом.
Продолжение таблицы
1 2
Команды по проектам Шести сигм В философии Шести сигм проектные команды — одна из основных составляющих. Проекты Шести сигм требуют разнообразия навыков и умений, начиная от технического анализа до разработки креативных решений и их реализации. Поэтому команды, созданные для проектов Шести сигм, не только занимаются ближайшими задачами, но и порождают среду, способствующую индивидуальному обучению, развитию управленческих навыков и карьерному продвижению.
Командная работа позволяет разным частям предприятия вместе удовлетворять потребительские запросы, чего трудно добиться специалистам лишь одного профиля. Команды способствуют духу равенства, поощряют положительное отношение к работе и порождают доверие. Присущее командам разнообразие навыков, умений и опыта часто обеспечивает возможность нешаблонно подойти к работе, способствует возникновению новых идей и креативности. Кроме того, в командах появляется гораздо большее чувство ответственности за достижение целей и решение поставленных задач. Если выразить эту идею более кратко, команды позволяют получать самые разные преимущества, которые невозможны, если выполнять работу поодиночке.
В организации, ориентированной на «всеобщее качество», понимают, что потенциальные вклады сотрудников намного выше, чем в традиционной, и команды позволяют реализовать этот потенциал и добиться более высоких достижений. Кроме того, конкурентная среда современного бизнеса требует гибкости, быстрой реакции на изменения потребительских запросов или технологии. Команды могут обеспечить оперативность реагирования. За последние несколько лет многие компании получили широкую известность именно благодаря успешной деятельности своих команд, а также потому, что они признают достижения этих команд и широко сообщают о них. Менеджеры всегда ищут новые идеи, позволяющие им получать высокие результаты, а команды, несомненно, в полной мере помогают это делать.
Управленческие команды, команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и виртуальные команды обычно занимаются повседневными видами деятельности, например текущим управлением организацией, выпуском продукции, разработкой электронной системы; они составляют часть общей структуры, то есть зависят от того, как работа организована и спроектирована в целом. Кружки качества, команды по решению проблем и проектные команды, наоборот, чаще работают как команды ad-hoc и занимаются конкретными задачами или вопросами, связанными с повышением качества. Команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и кружки качества, как правило, создаются внутри организации, то есть их работники обычно набраны из
одного и того же отдела или одной и той же функции. Управленческие команды, команды по решению проблем, виртуальные и проектные команды чаще меж-функциональные, поскольку работают над задачами или процессами, которые выходят за границы отдельных подразделений, то есть их задача не ограничивается в организации каким-то локальным местом.
Таким образом, команды — основной структурный элемент многих организаций, ориентированных на «всеобщее качество». Поэтому, чтобы усилия в области «всеобщего качества» оказались успешными, нужно, чтобы командная работа была эффективной. Если команды не будут действовать таким образом, это отрицательно скажется на процессах. Управляющие комитеты выберут для организации неправильное направление и поэтому не самые лучшие приемы; команды, занимающиеся решением проблем, как создаваемые в отдельных подразделениях, так и меж-функциональные, начнут заниматься не самыми основными проблемами или окажутся неспособны их решать; самоуправляемые команды не смогут выполнить обязательства перед заказчиками.
По мере того как все большее число предприятий берут на вооружение процессный подход к организации процессов производства, они все активнее структурируют работу по повышению качества через функциональные или межфункциональные команды, каждая из которых отвечает за выполнение или совершенствование одного из ключевых процессов компании. Особые усилия прилагают, чтобы команды занимались порученным заданием и чтобы исключить ситуации, когда команды формируются лишь для того, чтобы заявить, что на предприятии есть команды. На одном из предприятий в структуре управления созданы следующие команды:
- команда руководителей, цель которой — достижение высочайших результатов в бизнесе;
- команду повседневных операций и новаций;
- команды из каждого производственного и вспомогательного подразделения, занимающихся повседневными видами деятельности;
- команды по выполнению корректирующих действий и множество других команд, таких, как комитет по признанию достижений.
Такая структура предприятия показана на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура управления на основе команд
Некоторые предприятия с командной структурой управления организуют команды по каждому потребителю (рис. 2). В этой организационной структуре повышением качества руководит совет менеджеров, который собирается два раза в месяц для обсуждения и анализа вопросов управления и качества. Качество обязательно называются командами): команды по ключевым процессам бизнеса, комитет межфункцио-нального координирования, советы регионального управления, команды по управлению ключевыми бизнес-процессами команды по проверке соответствия критериям премии Боддриджа и команды по
реализуется через различные команды (хотя они не повышению качества процессов.
Региональные советы по управлению выявляют ключевые вопросы регионального уровня и занимаются им; межфункциональный координационный комитет анализирует крупные предложения на их соответствие со стратегическим планом и приоритетами бизнеса. Подобные организационные структуры, созданные на командной основе, расширяют зоны ответственности за обеспечение качества в масштабах всей организации. Отдел качества выполняет функции внутренней консалтинговой группы, давая советы и обеспечивая профессиональную подготовку и организационное развитие команд. Несомненно, каждая организация должна создать свою структуру, соответствующую ее уникальным потребностям.
В зависимости от размера предприятия и содержания процессов производства команды могут вклю-
чать любых членов, которые вносят вклад в анализируемый процесс или представляют какие-то другие группы. Члены команды могут собираться постоянно, пока проектирование нового процесса не будет закончено и отлажено, после чего они могут встречаться периодически или от случая к случаю, когда в этом появляется необходимость. Например, на одном из предприятий создана команда, занимающуяся обеспечением сфокусированности на запросах каждого заказчика; в состав команды входят сотрудники из подразделений качества, управления производством, инженерного обеспечения проектов, продаж, контроля производства, инженерного тестирования, закупок материалов, необходимых для выполнения проектов, и менеджер программы (рис. 3).
Рис. 3. Структура управления качеством процессов на основе специализированных команд
Такой подход устраняет множество проблем, характерных для функциональной структуры. Сводя друг с другом всех лиц, занятых в процессе, можно лучше понять причины, приводящие к отходам или снижению качества, и устранить их. Если команда отвечает за весь процесс, ее не должно сильно беспокоить, что их действия по совершенствованию ослабляются (преднамеренно или случайно) действиями другой группы.
Проектные команды составляют основу метода «Шесть сигм». Проекты «Шесть сигм» требуют разнообразных навыков и умений, варьирующихся от технического анализа до разработки креативных решений и реализации предложенных вариантов. Поэтому команды по проектам «Шесть сигм» не только занимаются немедленными проблемами, требующими срочного решения, но и создают общую среду, способствующую индивидуальному обучению, развитию управленческих характеристик и продвижению по карьерной лестнице.
Проводимые на предприятиях структурные преобразования, требующие обеспечение сфокусированности на внутренних потребителях и создание процессных команд, приводит к необходимости снижения числа иерархических уровней. В результате этого ликвидируются несколько уровней менеджеров среднего звена. Этому сокращению средних управленческих слоев помогает развитие информационных систем, фактически взявших на себя множество ролей по обобщению информации и ее распределению, которые в прошлом играли менеджеры среднего уровня.
За счет устранения видов деятельности, не добавляющих ценности, и наделения полномочиями работников низового уровня, чтобы они могли сами заниматься совершенствованием процессов, менеджерам теперь меньше приходится заниматься вопросами контроля и координации. Дополнительная выгода от таких более «плоских» организаций — более полные
коммуникации между топ-менеджерами и работниками низового уровня, а также между потребителями и лицами, принимающими решения.
Таким образом, при внедрении основ командного управления осуществляется переход к более плоской организационной структуре управления предприятием, что требует повышению вовлеченности работников в деятельность по обеспечению качества процессов производства.
Литература
1. Тони Бенделл Наставники по качеству: Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества / Пер. с англ. А.Константинова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.- 48с.
2. Салимова Т.А. Управление качеством, Издательство: Омега-Л, 2008г., с. 414.
3. Вейцман Э.М. Универсальный критерий качества. Стандарты и качество, 2005, 2
4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством.-М.: Дело и сервис, 2002.-160с.
5. Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. — М.: Юрист, 2002. — 336 с.
6. Куровский К.И. Проблема измерения качества труда: вопросы редукции / К.И. Куровский. - М.: Экономика, 2007. - 179 с.
7. TQM - XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып.1. Под ред. В.Л. Рождественского и В.А. Качалова.- М.: ИздАТ, 1997.- 192с.
® 8 (473) 2-43-76-67
Ключевые слова: управление качеством, трудовые процессы, качество процессов производства, команда.
