CC BY
267
ОТЧЕТ О МАСТЕР-КЛАССАХ И КРУГЛЫХ СТОЛАХ, ПРОВЕДЕННЫХ В РАМКАХ V КАДРОВОГО ФОРУМА
В рамках кадрового форума состоялось семь мастер-классов и четыре круглых стола, предложенных участникам форума ведущими тренерами, специалистами по управлению персоналом Омска, Екатеринбурга, Новосибирска, Воронежа. Предлагаем ознакомиться с их содержанием.
ТЕХНИКА ОСТАНОВКИ РЕГРЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСРЕДСТВОМ ЭФФЕКТИВНОГО СИТУАТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Мастер-класс вела доктор экономических наук, профессор Воронежского государственного университета И.Б. Дуракова. Он был посвящен вопросам эффективного, оптимального стиля лидерства руководителя в работе с персоналом в условиях меняющейся ситуации на предприятии.
Этой специфической темой заинтересовались руководители предприятий, руководители и специалисты служб управления персоналом, руководители учебных центров, студенты (в аудитории присутствовало 23 человека).
Свой мастер-класс И.Б. Дуракова начала с обоснования необходимости использования определенных технологий, систем мотивации при работе с персоналом.
Первая часть мастер-класса состояла из описания двух концепций типов поведения лидерства. В процессе описания одной из новых концепций типов лидерского поведения руководителя мастер провела тест на ситуативное лидерство. Тестирование позволило продиагностиро-вать стили лидерства у участников обучения.
Перед проведением теста И.Б. Дуракова обратила особое внимание на необходимость создания определенной тестовой ситуации, к которой относятся вопросы организации помещения (освещение, звукоизоляция, нормальная температура) и характеристики руководителя теста (внешний вид; раса и пол, соответствующие большинству аудитории).
Тест состоял из 20 ситуаций с соответствующими каждой ситуации четырьмя вариантами действий. И.Б. Дуракова описала важные показатели теста (валидность, объективность, надежность) и отметила интернациональность данного теста. В тесте по определенной шкале измерялись такие характеристики, как стилевая гибкость и стилевая эффективность. Тест позволил диагностировать у участников тип основного стиля, вторичного стиля и развиваемого стиля, а также определить процент плохих и средних стилей при работе с подчиненными (на основе
матрицы диагноза стиля). И.Б. Дуракова использовала аудиотест, т. е. зачитывала аудитории все 20 ситуаций с вариантами действий.
Как отметила мастер, «особенность теории, методики, которую я выбрала, в том, что она существует давно и хорошо работает на практике».
После проведения процедуры тестирования мастер рассмотрела вторую концепцию типов лидерского поведения. Следует отметить, что лидерство мастер определила как процесс влияния, предполагающего обратную связь с работником. По этой концепции выделяется четыре типа поведения лидеров: структурщики, тип, основанный на человеческих отношениях, политики и символики. Были рассмотрены характеристики этих типов, их преимущества и недостатки для предприятия.
Структурщики рассматривают предприятие как механизм, машину. Отсюда недостаток такого типа в том, что руководитель не реагирует на конфликты, возникающие на предприятии.
Руководители с типом, основанным на человеческих отношениях, рассматривают организацию как семью. Такому руководителю удается осуществлять эффективные коммуникации и выявлять конфликты в организации.
Руководитель-политик рассматривает организацию как джунгли. У такого руководителя есть навык предвидения при принятии и выборе варианта решения. Для принятия решения политик выявляет оппозицию, колеблющихся и тех, кто сомневается, среди подчиненных. Затем формирует критическую ситуацию для того, чтобы оппозиция осталась в меньшинстве. Преимущество такого руководителя в том, что он знает стратегию предприятия. Недостаток заключается в трудности определения границы между тем, когда руководитель работает на организацию, и тем, когда достигает только личных целей.
Руководитель-символик рассматривает организацию как театр. Для выполнения работы подчиненными он инициирует ситуацию «конца».
Определение стиля лидерского поведения ставлены на рис. 1.
основано на системе координат, которые пред-
Структурщики
Политики
Тип, основанный на человеческих отношениях
Символики
Рис. 1. Стили лидерства
Далее участники получили бланки для обработки теста. Мастер отметила, что «тест дает 97 % точности при соблюдении тестовой ситуации и стоимость его составляет 40 тыс. евро».
После обработки теста мастер рассказала про процессы принятия решений, соответствующих четырем базовым стилям лидерства. Четыре базовых стиля лидерства основаны на двух типах поведения: директивном и поддерживающем. Директивное поведение имеет такие важные характеристики, как структура, наблюдение, контроль. Поддерживающее поведение имеет в качестве характеристик три слова: слушать, хвалит, облегчать. Для выделения четырех базовых сти-
лей лидерства существует три характеристики: степень директивы, степень поддержки, количество и качество ведомых, участвующих в принятии решения. На последнюю характеристику И.Б. Дуракова обратила внимание и вместе с участниками определила преимущества и недостатки работы руководителя с крупным и маленьким коллективом при принятии решения.
Затем для каждого базового стиля лидерства И.Б. Дуракова охарактеризовала соответствующий тип принятия решения (типы решения проблем). Стили лидерства и типы процесса принятия решений представлены в таблице.
Взаимосвязь стиля лидерства и процесса принятия управленческого решения
Базовый стиль лидерства Тип процесса принятия решения
Поведение с сильной директивностью и слабой поддержкой Директивный
Поведение с сильной директивностью и сильной поддержкой Тренирующий
Поведение с сильной поддержкой и слабой директивностью Поддерживающий
Поведение со слабой поддержкой и слабой директивностью Делегирующий
Директивный тип характеризуется принятием решения руководителем сверху вниз.
Тренирующий тип принятия решения характеризуется необходимостью развития работника. «Ответственность за решение проблемы принадлежит руководителю», - отмечает И.Б. Дуракова. Описывая этот тип решения проблемы, мастер привела интересный пример из области спорта, где для достижения победы тренер ведет очень жесткие занятия, что позволяет полно-
стью использовать имеющиеся возможности спортсмена.
При рассмотрении делегирующего типа мастер заметила: «Нужен ли лидер, который ничего не делает? Нужен, поскольку руководитель делегирует полномочия. На языке компетенций это умение дозированно делегировать».
Далее И. Б. Дуракова поставила вопрос о необходимости определения оптимального стиля поведения руководителя. «Оптимальный стиль
лидерского поведения - это тот стиль, который максимизирует производительность труда; дает работнику удовлетворенность трудом; дает возможность работнику развиваться», - определяет оптимальный стиль лидерства мастер.
Основная идея, которая в итоге определила направленность мастер-класса, состояла в том, что не существует оптимального стиля лидерского поведения и успешен тот руководитель, который изменяет поведение под ситуацию.
На основе этой идеи мастер поставила задачу «влезть» в каждую ситуацию теста с целью определения лучшего стиля поведения в определенной ситуации.
«Ключем к тесту является точная диагностика уровня развития работника, отдела, команды ...». Таким образом, участники подошли к рассмотрению ключа теста ситуативного лидерства.
И.Б. Дуракова обратила внимание на понятие уровня развития, который представляет совокупность компетентности и вовлеченности. «Чем выше уровень компетентности, тем выше вероятность конкурентоспособности персонала».
При этом мастер обосновала рассмотрение в качестве характеристики уровня развития именно компетентности, а не способности.
Таким образом, была завершена первая часть мастер-класса. Следует отметить, что в процессе ведения мастер-класса И.Б. Дуракова приводила интересные примеры для раскрытия сущности типов лидерского поведения и типов принятия решений, что помогало участникам в их понимании.
Вторая часть матер-класса прошла под девизом «Чем раньше мы работника взяли, тем
больше он в нашем рассоле поварился, тем меньше в нем бацилл мобильности».
В его рамках были рассмотрены конкретные инструменты и механизмы выхода на новый уровень развития бизнеса с учетом жизненного цикла организации. И.Б. Дуракова предложила участникам реализовывать данные механизмы с помощью методов управления персоналом, активизации креативного мышления и лидерства.
Конкурентная среда и рыночная экономика приводят к тому, что ситуация становится абсолютно непредсказуемой и понятие оптимального лидерского стиля стирается, уступая место ситуативному лидерству. Ситуативное лидерство строится на четырех базовых стилях лидерского поведения: 81, 82, 83, 84, которые сочетают директивное, поддерживающее, авторитарное и демократическое лидерство и применяются руководителем в зависимости от уровня развития персонала в данной организации и конкретного периода времени.
Уровень развития коллектива, группы, отдельных работников складывается из уровней их компетентности и вовлеченности в дела компании. Компетентность складывается из профессионализма (профессиональных знаний, умений и навыков) работника и навыков житейского опыта (способности обслужить себя в бытовой сфере). Вовлеченность формирует уверенность (ощущение способности справиться с каким-либо делом без посторонней помощи) и мотивацию - интерес и энтузиазм человека к той работе, которую он выполняет (см. рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала
В настоящее время перед любой организацией стоит выбор - отдавать предпочтение «работникам», которые эффективно и с полной отдачей работают лишь в узкопрофильной специализации и при этом сложно перестраиваются и приспосабливаются, либо «умникам», ко-
торые по своей натуре полифункциональны, умеют приспосабливаться к любой ситуации, меняются вместе с изменениями в компании, однако работают с меньшей отдачей в конкретном направлении.
В зависимости от уровня компетентности и вовлеченности выделяют четыре уровня развития персонала, в соответствии с которыми применяются четыре стиля лидерства (рис. 3).
Задача лидера - протащить персонал от уровня Д1 до Д4, диагностируя уровень развития работников и добавляя то, чего им не хватает.
84 83 82 81
Делегирование полномочий, демократический Работа с мотивацией работника «Женский стиль» лидерского поведения -обучающий, поддерживающий Директивный стиль, низкая поддержка
Высокая компетентность * высокая вовлеченность Высокая компетентность * изменчивая вовлеченность Некоторая компетентность * низкая вовлеченность Низкая компетентность * высокая вовлеченность
1 (минимум затрат времени руководителя) 2 4 (максимум затрат времени руководителя) 3
Д4 Д3 Д2 («не умею, не хочу») Д1 («восторженный ученик»)
уровень развития персонала
Необходимая степень расщепления, структурирования инструкций руководителя, их подробность
Рис. 3. Изменение стиля управления компанией
Д3
Рис. 4. Модели компетенций сотрудников
Однако же придать уверенность иногда бывает сложнее, чем научить незнающего и неумеющего (см. рис. 4). Ирина Борисовна настаивает: необходимо поддерживать соответствие стиля управления уровню развития персонала. Ею были предложены конкретные модели профилактики профессионального выгорания менеджеров и ключевых специалистов, в основном через обучение и мотивацию персонала, грамотное делегирование полномочий. Однако, зачастую в условиях рыночной среды руководители боятся обучать персонал, давать ему самостоятельность, опасаясь конкуренции со сторо-
ны грамотных подчиненных. Таким образом, лидерский стиль эффективен, если он:
- максимизирует прибыль;
- мотивирует работников, которые «летят на работу на крыльях счастья»;
- дает персоналу возможность развиваться.
Успешными оказываются те лидеры, которые могут изменить свое поведение в зависимости от ситуации.
Отчет о мастер-классе подготовили студентки ОмГУ С. Клименко и Е. Силина
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ: В КАКИХ КОМПАНИЯХ СОТРУДНИКИ РАБОТАЮТ, А В КАКИХ ОТБЫВАЮТ КАТОРГУ
Уже само название мастер-класса заинтересовало очень многих людей, поскольку узнать о себе, о своей компании, о методах и способах, с помощью которых руководители управляют своими подчиненными, и о том, насколько конкретный работник и организация «созданы друг для друга», пожалуй, хотели бы многие. Но в этот день чести присутствовать на мастер-классе удостоились именно омские менеджеры по персоналу, практикующие бизнес-тренеры, руководители различных предприятий. В аудитории присутствовали около 50 человек, среди которых были представители компаний: ЗАО «Миэль», ОАО «Сиббалт», ОАО «Сладонеж», ОАО «Омск-Банк», ОАО «УРСА Банк», «Джей Энд Эс», ОАО «Интероптторг» и многих других.
В ходе своего мастер-класса Людмила Алексеевна Макшанова, бизнес-консультант учебноконсалтингового Центра «Харизма» придерживалась следующей схемы, которая соответствует трем стадиям обучения:
^ «промораживание» проблемы, т. е. подготовка к пониманию и оценке основной информации;
> «изменение», т. е. восприятие основной информации и степени ее применимости для конкретного человека, возможный пересмотр своих взглядов, мнений и убеждений в соответствии с только что услышанным;
> «замораживание», т. е. закрепление новых убеждений и взглядов.
Участникам было предложено заполнить опросники «Какой стиль управления Вы предпочитаете», по результатам которого каждый мог определить, в компании какого типа он работает. Заинтересовав таким образом присутствующих, Людмила Алексеевна рассказала о различных стилях управления в компаниях. В ходе этого рассказа каждый мог не только увидеть черты своей организации, но и получить определенные рекомендации, например, по определению того, действительно ли данный сотрудник, работая в конкретной организации, может принести пользу себе и организации, а если да, то как сделать это наилучшим образом.
В практике выделяют пять наиболее ярких идеологических типов компаний.
1. Драматическая компания.
Такая компания характеризуется чрезмерной централизацией с острой нехваткой власти у руководителей второго уровня. Главный руководитель все процессы в компании держит в своих руках. Его основной девиз «Я бог, я буду управлять ситуацией». Он ищет внимания, жа-
ждет энтузиазма, активности и поощрения, порой даже страдает от мании величия. Руководителя можно сравнить с театральным деятелем, в его работе много импульсивности и драматизма. Он любит участвовать в мега-проектах, порой даже утопических.
Руководитель часто привлекает подчиненных с зависимой психикой, поскольку он считает себя катализатором инициативы и морального духа подчиненных («Рядом должен быть тот, кто мне подчиняется, тот, кто похож на меня»). В данных компаниях особенно поощряется начало рискованных предприятий и проявление, таким образом, активности.
Руководитель платит за ощущение того, что этот работник полностью соответствует его требованиям («Я бог, а это мой человек»). Ведущей темой в этой организации является следующая: «Я хочу привлечь внимание всех и производить впечатление на всех, кто встречается мне в жизни».
По мнению мастера, в этой ситуации работнику важно понимать «мое »/«не мое» и «могу»/ «не могу работать здесь». В случае положительного ответа, надо стать политическим игроком, можно попробовать изменить ситуацию. Например, предоставить лидеру другую нишу бизнеса, чтобы он смог без вреда для основной деятельности реализовать свои амбиции и эмоции. В это время необходимо подготовить тех наследников, которые смогут взять власть в свои руки.
2. Мнительная компания.
Ведущей темой для руководителя в данной компании является следующая: «Враждебные силы уже готовы покончить со мной. Лучше я буду начеку. Я не могу никому доверять по-настоящему».
Руководитель мнителен и недоверчив, слишком занят правилами и деталями, которые позволяют ему осуществлять строгий контроль над подчиненными. Он нанимает и продвигает только тех сотрудников, которые разделяют его мнения и взгляды.
В организации поощряется противоборство. Что касается информации, то она скрывается и даже является источником торга.
В этой ситуации бизнес-тренер предложила следующие варианты действий: упростить механизм принятия решений, осознать тот факт, что «мы теряем время», поощрять деятельность, вызывающую доверие.
3. Отчужденная компания.
Ведущей темой в этой компании является следующая: «Реальность не приносит никакого
удовлетворения, взаимодействие с окружающими обречено на провал, поэтому лучше держаться на расстоянии».
Данная организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, и все внимание направлено на поиск врага внутри компании. Фактически организацией управляют менеджеры второго эшелона.
Для руководителя характерна тактика невмешательства и ухода. Он замкнут, ему не хватает заинтересованности в настоящем и будущем («Я готов ко всему, что произойдет»).
Людмила Алексеевна в этой ситуации советует учиться быть политическим игроком, учиться ораторскому искусству, поскольку свои идеи надо будет доказательно «продавать», но самое главное - поверить в реальность осуществления любых идей.
4. Депрессивная компания.
Данная организация характеризуется ритуальностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, сопротивлением переменам, низким уровнем внутреннего общения.
Руководителю недостает уверенности в себе, он часто отказывается от ответственности, позволяя другим заботиться об основных сферах бизнеса. Своей главной задачей он считает поддержание текущей деятельности с минимальным своим участием.
Соответственно подчиненные страдают от недостатка инициативности и мотивации, они исполняют только типовые, запрограммированные задачи.
Ведущая тема в этой компании: «Бесполезно пытаться изменить ход событий, я недостаточно хорош для этого».
По мнению Л. А. Макшановой, в этой ситуации очень важно «воскресить лидера», убедить весь персонал в необходимости и возможности перемен к лучшему.
5. Принуждающая компания.
Такая компания характеризуется неизменными, формальными правилами, чрезмерной тщательностью, точной иерархией. Правила основаны на пристрастиях лидера и не обсуждаются. Перемены даются с трудом.
Руководитель догматичен и упрям, одержим деталями, рутиной, ритуалами, склонен доминировать на всех уровнях организации. Управление подчиненными он осуществляет через манипулирование.
Ведущая тема в этой компании: «Я не хочу полагаться на милость событий, я должен контролировать все, что касается меня».
По словам Людмилы Алексеевны, в такой компании люди работают не ради какой-то идеи, они просто «доживают» свою профессиональную жизнь.
Анализ идеологических типов компаний шел в тесном контакте с аудиторией, участники приводили примеры из своей практики, при этом тренер не забывала расставлять акценты на сути обсуждаемого.
Участников интересовали вопросы: о существовании компаний со смешанной идеологией, о применимости и эффективности данной методики и многие другие.
Предлагаемая методика типизации идеологии компаний позволяет работнику осознать, насколько он свободен в своих действиях, где границы возможностей реализации профессиональных амбиций, насколько эффективно можно применить свои способности и возможности. Задача бизнес-тренера заключалась в том, чтобы разбудить в сотруднике эти размышления. С другой стороны, осознание значимости и степени участия в совместной деятельности для работников позволяет организации сформировать эффективную команду единомышленников.
Своими впечатлениями о мастер-классе поделилась студентка ОмГУ К Прилепина
РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ УРОВНЯМИ УПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ ИЯ-МЕНЕДЖЕРА В ПОСТРОЕНИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Актуальность рассматриваемой проблематики не вызывает сомнений: укрупнение бизнеса, сопровождающееся усложнением протекающих внутри компании процессов, заставляет собственников делегировать часть своих полномочий, чтобы не допустить появления слабых звеньев в систему управления организацией. Это сопровождается разграничением зон ответственности между собственниками и 1юр-менеджерами.
В большинстве случаев собственник1 понимает, что пришло время передать «бразды правления» (хотя бы частично), проблема возникает в определении объема тех прав и обязанностей, которые он решил передать, а также в отсутст-
1 Собственник может быть одним лицом, а может быть представлен группой собственников (то же самое с 1ор-менеджерами). Мы условно будем называть его (их) «собственник» («1ор-менеджер»).
вии четко разработанной технологии делегирования полномочий.
Как отметил ведущий мастер-класса, генеральный директор компании «АПРАЙТ» (Екатеринбург) Павел Валерьевич Неверов, большинство владельцев российских компаний:
^ не принимали и не передавали по наследству свой бизнес и даже не видели, как это делают другие;
^ они еще не научились мыслить масштабами поколений.
По его мнению, российский бизнес можно назвать «сиротским», что затрудняет формирование устойчивой корпоративной культуры, а также замедляет развитие всей организации. Он констатирует, что качественная и управляемая трансляция ценностей «отцов-основателей» внутрь компании является одной из базовых тенденций для создания и долгосрочного функционирования здорового бизнеса. Кроме того, передача власти «по наследству» будет бурно развивающейся отраслью в консалтинге в ближайшем будущем.
В чем же дело? Почему лишь небольшая часть собственников в нашей стране использует известную с давних пор технологию разделения и передачи ответственности «по наследству»? Что затрудняет процесс делегирования полномочий?
Причин тому может быть множество.
1. Собственник, особенно если он начал свой бизнес с нуля, образно выражаясь, может воспринимать его как своего ребенка, чадо, о котором никто не сможет позаботиться лучше него. Конечно, как нам кажется, это не лишено смысла, ведь еще Адам Смит в 1776 г. писал, что в управлении наемных работников всегда наблюдается больше «небрежности и чрезмерной роскоши», чем в управлении собственников. Однако эффект от привлечения грамотного управленца высшего звена в современных условиях достаточно велик, так как это позволяет владельцу предприятия не быть «мастером на все руки», кроме того, высвобождает время для других функций. К тому же «небрежность» 1юр-менеджеров к управлению, на которую указывает А. Смит, можно уменьшить путем проектирования грамотной мотивационной политики на предприятии.
2. Часто собственник не готов передать управление даже квалифицированному наемному менеджеру из-за того, что это может привести к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управлением. А готов ли он отнестись к такому снижению, как к плате за высвобождение своего времени? Для многих этот вопрос остается без ответа.
3. Переоценка собственных интеллектуальных, временных и других возможностей собственником, что влечет за собой затягивание решения тех или иных проблем.
4. Некоторые наемные 1юр-менеджеры планируют свою карьеру по типу «перелет с одной вершины на другую» (по терминологии П.В. Неверова), т. е. не задерживаются надолго у одного собственника, и это снижает уровень доверительности отношений между собственником и наемным менеджером.
Кроме того, П.В. Неверов отметил, что существует такая проблема, как фиктивное делегирование полномочий и ответственности. Несмотря на передачу прав управления 1юр-менед-жеру, он (собственник) реально вмешивается в дела компании больше, чем было оговорено, тем самым фактически сводя реальные полномочия 1юр-менеджера к нулю. В этом случае смысл делегирования ставится под сомнение.
Кроме того, в процессе проведения мастер-класса было выделено несколько моделей поведения собственника в зависимости от степени и направления делегирования полномочий. Мы попытались классифицировать собственников по видам, названным по моделям их поведения, выделенных П.В. Неверовым:
^ администратор (как менеджер) - занимается текущим функционированием бизнеса;
^ контролер - определяет точки контроля, с помощью которых сопоставляет фактическое состояние бизнеса с планируемым;
^ стратег - планирует долгосрочные качественные и количественные изменения имеющихся бизнесов;
^ новатор - принимает решения о качественных изменениях имеющихся бизнесов и создает новые бизнесы.
Мы считаем, что данная типология собственников позволяет легко распознать, какой функционал остался в руках у собственников, а какой был передан 1юр-менеджерам.
Как мы уже отмечали, П.В. Неверовым был затронут вопрос о неразработанности технологии передачи власти собственниками 1юр-менед-жменту. Конечно, технология передачи власти зависит от многих факторов, в частности от того, какому органу власти делегируются полномочия (коллективный (совет директоров) или единоличный орган правления (генеральный директор)), а также от объема делегируемых прав и обязанностей и многих других. Тем не менее можно выявить некоторые принципы, которые были озвучены в рамках проходившего форума, которые могут лечь в основу любой технологии распределения власти между уровнями корпоративного управления:
1. «Разговор о смерти», т. е. о передаче прав владения другому лицу, который начинает собственник задолго до возможных событий. Это означает, что процесс передачи прав не может совершиться быстро, на это может уйти от 5 до 10 лет.
2. «Наследник» должен быть включен в процесс работы с учетом перспектив развития бизнеса.
3. «Наследник» должен разделять ценности собственника, иначе с его уходом преемник, имея определенные полномочия, может начать коренную ломку уже устоявшихся традиций, что приведет к негативным последствиям.
4. Лучше, чтобы все отношения между собственником и наемным «топом», как его можно назвать, были скреплены контрактами во избежание неприятных ситуаций, таким образом, и той, и другой стороне будет спокойнее и легче работать друг с другом.
Вопросы делегирования полномочий на различные уровни управления в настоящее время очень тесно связаны с ролью ИЯ-менеджера в этом процессе. Именно поэтому П.В. Неверов уделил ему дополнительное внимание. В литературе часто можно встретить мнение, что менеджер по персоналу вполне может участвовать в разработке стратегических планов развития компании наряду с высшим уровнем управления, однако, по мнению П.В. Неверова, включать службу управления персоналом в стратегическое управление компанией не следует. Разработка стратегии должна быть прерогативой собственников и 1юр-менеджмента, а управление персоналом должно разработать свою стратегию управления персоналом, исходя из предложенной сверху схемы стратегических целей и задач.
Как нам кажется, игнорирование руководителя службы управления персоналом при разработке стратегии развития организации может привести к негативным последствиям. В частности, уже утвержденный стратегический план может оказаться нереалистичным из-за отсутствия необходимой рабочей силы (например, по качеству или по количеству). Именно поэтому
мы считаем, что привлечение специалистов из службы управления персоналом или внешних консультантов, работающих в данной отрасли, просто необходимо при разработке общей стратегии развития организации.
Что касается роли ИЯ-менеджера при построении корпоративной культуры, то здесь речь может идти о следующем.
^ «Любая система развивается только тогда, когда выходит из состояния равновесия» (П.В. Неверов). Это означает, что развитие возможно только в движении. Так сложилось, что служба управления персоналом в силу своей деятельности иногда выводит организацию (которая является системным объектом) из состояния равновесия, тем самым давая толчок для ее развития. Например, служба управления персоналом, проводящая анализ нормы управляемости, может убедить собственника организации, который уже не справляется со своими обязанностями единолично, передать полномочия наемному 1юр-менеджеру, а за собой оставить только стратегические вопросы.
^ Кроме того, на менеджера по управлению персоналом или на службу управления персоналом могут быть возложены довольно сложные и важные обязанности: от подбора 1юр-менеджера до документального оформления функциональных обязанностей сотрудника (должностные инструкции). Таким образом, от качества работы ИЯ-менеджера зависит очень многое.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что проведенный П.В. Неверовым мастер-класс, посвященный анализу проблем делегирования полномочий между различными уровнями власти, а также роли ИЯ-менеджера в построении корпоративного управления, привлек внимание слушателей благодаря своей информативной ценности, наглядности, эмоциональной окрашенности представления информации, а также различным приемам обратной связи со слушателями.
Впечатлениями поделились студентки ОмГУ Е. Васильева, Е. Строкова
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УСПЕХ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ
Двадцать седьмого марта в шестом корпусе ОмГУ в рамках Пятого кадрового форума был проведен мастер-класс Ольгой Владимировной Москвиной, кандидатом экономических наук, доцентом Сибирского государственного университета путей сообщения (Новосибирск), который назывался «Профессиональный успех менеджера по персоналу» и привлек внимание 33
участников форума, среди которых были студенты экономического факультета, менеджеры по персоналу омских предприятий.
Ольга Владимировна начала свое выступление словами, что «профессиональный успех человека - это потенциал минус помехи». Таким образом, одним из ключевых понятий мастер-класса стало понятие «потенциал личности».
В ходе своего выступления О.В. Москвина выделила четыре составляющие потенциала, которые в дальнейшем были рассмотрены подробнее:
- биоэнергетические источники,
- карьерный потенциал,
- устойчивость к профессиональным деформациям,
- навыки личной эффективности менеджера.
Основой биоэнергетических источников является здоровье, которое по результатам двух независимых зарубежных исследований на 50 % зависит от самого человека, на 40 % - от наследственности и на 10 % от уровня развития медицины. Оно включает в себя четыре составляющие:
1) рациональное питание и его режим,
2) сон и дыхание,
3) функции нагрузки,
4) закаливание и водно-питьевой режим.
Помимо здоровья, к биоэнергетическим источникам относятся темперамент, стиль мышления, черты личности, процесс восприятия и стрес-соустойчивость.
Также на мастер-классе большое внимание было уделено поведению в кризисных ситуациях и способам восприятия проблем. Был изучен антикризисный алгоритм действий и методика реакции на стрессовую ситуацию (методика ЛВС).
Так, антикризисный алгоритм действий можно представить в виде схемы.
После подробного рассмотрения биоэнергетических источников Ольга Владимировна обратилась ко второй составляющей потенциала -карьерному потенциалу, выделив факторы, влияющие на него:
1) образование и опыт,
2) соразмерность в выборе возможностей,
3) осмысленность в поведении,
4) непрерывность в саморазвитии,
5) заметность в общении,
6) экономичность в реализации ресурсов.
Кроме условий успешного карьерного роста, О. В. Москвина ознакомила слушателей с основными стратегиями и тактиками самоуправления карьерой, среди которых были выделены определение карьерных целей, формирование карьерного процесса, активизация карьерного процесса и его регулирование.
Делая ссылку на зарубежные источники, ведущая мастер-класса указала на возможные стратегии развития карьеры, такие как создание благоприятных условий, поглощенность работой, самоназначение или выдвижение самого себя, поиск руководителя, поиск связей, межличностные отношения.
Из-за нехватки времени не удалось подробно рассмотреть вопросы, связанные с устой-
чивостью к профессиональной деформации и личной эффективностью, поэтому кратко были озвучены основные причины профессионального выгорания (среди которых: неадекватность целей, нелюбимая работа, игнорирование самого процесса достижения целей) и пути преодоления профессиональной деформации.
Как призналась Ольга Владимировна, для ознакомления со всем материалом по теме «Профессиональный успех менеджера по персоналу» запланировано шесть часов, тогда как в рамках Пятого кадрового форума данный мастер-класс был рассчитан на два часа, поэтому не все аспекты данной темы были рассмотрены подробно.
В заключение хотелось бы отметить стремление Ольги Владимировны активно взаимодействовать с аудиторией. В течение двухчасового мастер-класса она провела деловую игру, направленную на закрепление методики ЛВС, предложила несколько способов оценки потенциала, вовлекла слушателей в обсуждение вопросов, касающихся составляющих профессионального успеха менеджера по персоналу.
Отчет подготовили студентки ОмГУ К. Франк и К. Шумихина
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Вопросы формирования службы управления персоналом «с нуля» вызвали огромный интерес у участников кадрового форума. О чем свидетельствует численность желающих посетить данный мастер-класс (около 50 человек).
Свой мастер-класс кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и социологии труда, директор управления по работе с персоналом ЗАО «АВА компании» (Омск) Марина Эдуардовна Миллер начала со знакомства с аудиторией, присутствующие представились (рассказали о себе, занимаемой должности и месте работы). С первых минут тренеру удалось наладить контакт с аудиторией.
Обсуждение началось с рассмотрения двух подходов к формированию службы управления персоналом (СУП):
1) реформирование уже существующей службы управления персоналом,
2) формирование службы управления персоналом с нуля.
Затем Марина Эдуардовна обратилась к аудитории с вопросом: «Какие факторы оказывают влияние на формирование службы управления персоналом?». Обсуждались различные факторы, влияющие на формирование службы управления персоналом в различных сферах деятельности.
Структура службы управления персоналом может быть представлена в двух вариантах:
1) функциональное разделение труда (за сотрудниками закрепляются отдельные функции управления персоналом);
2) закрепление специалистов за структурными подразделениями.
Марине Эдуардовне удалось донести до аудитории достоинства и недостатки этих двух вариантов.
Формирование службы управления персоналом начинается с планирования деятельности и разработки регламентов. Руководителю СУП целесообразно иметь четкий квартальный или полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением. Многие считают подобный план пустой формальностью и относятся к нему довольно пренебрежительно, но это глубоко ошибочное явление. К тому же, если организация имеет утвержденный Стратегический план управления персоналом на текущий год, то доведение основных задач этого основополагающего документа до отделов (секторов, групп), работников имеет чисто техническую сложность. Работа в отделе, секторе, службе не может быть нормально организована, если нет четкого опреде-
ления целей, времени исполнения и приоритетов. Каждое направление и строка плана имеет своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе выполняемых работ и полученных результатах.
Затем Марина Эдуардовна перешла к рассмотрению основ формирования наиболее актуальных функций управления персоналом.
Отбор на вновь создаваемые должности.
Предварительный этап.
Руководитель соответствующего подразделения готовит экономическое обоснование необходимости введения новой должности, в котором указывает следующее:
• основные задачи и функции сотрудника;
• компенсационный пакет сотрудника (основная заработная плата, бонусы, величина суммы дополнительных компенсационных выплат, компенсация использования личного транспорта, предоставляемые средства связи);
• описание технологических процессов, выполняемых на рабочем месте, и их взаимосвязь с технологическими процессами на других рабочих местах отдела и компании в целом;
• изменения, которые необходимо будет внести в технологические процессы, должностные инструкции существующих и новых рабочих мест;
• расчет эффективности введения должности с указанием общих затрат и планируемого экономического результата.
Руководитель компании анализирует представленные документы и согласовывает необходимость введения новой должности с СУП.
Отбор на существующие в компании должности.
При возникновении вакансии (текущей или перспективной) руководитель соответствующего подразделения оформляет заявку на подбор персонала.
На основании представленного документа СУП совместно с руководителем соответствующего подразделения уточняет требования к кандидату и компенсационный пакет, согласовывает и устанавливает сроки выполнения заявки.
СУП осуществляет комплекс мероприятий по подбору кандидатов (с использованием как внешних, так и внутренних источников). Для собеседования с руководителем СУП направляет 3-5 кандидатов (которые, по мнению СУП, соответствуют требованиям вакантной должности) с заполненной анкетой (анкетными данными) или резюме.
Руководитель подразделения и/или руководитель компании проводят собеседование с кан-
дидатами, представленными СУП, принимают предварительное решение (осуществляют выбор
1-2 кандидатов).
СУП (по необходимости с участием службы безопасности) производит тщательную, всестороннюю проверку рекомендаций (не менее
2-3-х на специалиста среднего звена), организует психологическое тестирование отобранных кандидатов (с использованием комплекса психологических методик).
Служба безопасности осуществляет сбор дополнительной информации по отобранным кандидатам (минимальный срок сбора информации - 5 дней), выносит свое заключение (ставит визу на бланке с анкетными данными кандидата) о возможности его найма.
На основании представленных документов, принимая во внимание результаты собеседования, мнения СУП и службы безопасности, руководитель принимает окончательное решение.
СУП обеспечивает оформление вновь принятого сотрудника.
СУП знакомит вновь принятого сотрудника с организационной структурой компании, ее историей, правилами внутреннего трудового распорядка, ценностями, нормами корпоративной культуры, подразделениями и сотрудниками.
Руководитель подразделения (непосредственный руководитель, ответственное лицо) знакомит сотрудника с особенностями технологического процесса на его рабочем месте, основными функциями и обязанностями (должностной инструкцией), определяет текущие цели и задачи. Ответственность за профессиональную и психологическую адаптацию сотрудника возлагается на руководителя подразделения и СУП.
СУП совместно с руководителем подразделения и вновь принятым сотрудником обсуждают успешность его адаптации в течение испытательного срока:
• через 10-14 дней после принятия на работу,
• за 2-4 дня до окончания испытательного срока.
Руководитель или СУП сообщают сотруднику об окончании испытательного срока и степени успешности его прохождения.
Оценка персонала СУП.
Три блока оценки:
1. Оценка компетенций - разработать модель компетенций.
2. Оценка результативности - выполнение планов.
3. Проекты.
Потенциал сотрудников можно оценить в специальном центре оценки.
По итогам текущей оценки результатов труда и оценки потенциала сотрудника руководитель сможет принимать решения о необходимости обучения, перемещения, увольнения сотрудника.
Мотивация и стимулирование труда сотрудников СУП.
Эффективная система материального стимулирования предполагает вознаграждение сотрудника в зависимости от его вклада в достижение целей компании, умений и компетенции, а также рыночной стоимости занимаемой им должности.
Система вознаграждения включает в себя не только финансовое вознаграждение (заработная плата, премии и другие денежные выплаты), но и нематериальную оценку результатов деятельности сотрудника (похвала, достижение, карьерное повышение, профессиональное развитие) и определяется общей стратегией УП компании, которая, в свою очередь, основывается на стратегии организации. Стратегическая ориентация в процессах вознаграждения означает понимание целостной картины: в каком направлении движется компания, каковы этапы этого пути, как она предполагает достигнуть желаемых результатов.
Вознаграждение работников следует строить на основе оценки трудового поведения и результатов их деятельности. При этом учитывать как положительные, так и отрицательные факты трудового поведения и результаты. Для того чтобы описать поведение сотрудника, расцениваемое организацией как правильное для компании, должен быть реализован метод управления по целям (МВО, Management by Objectives).
Также необходимо разработать положение о высвобождении, в котором обязательное участие принимает линейный руководитель.
В заключение мастер-класса Марине Эдуардовне были заданы вопросы, интересующие присутствующих. В аудитории сложилась атмосфера активного обсуждения сложных и актуальных вопросов формирования службы управления персоналом.
В мастер-классе участвовала студентка ОмГУ М. Бондарь
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Ведущий специалист по обучению персонала ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт» О.Н. Бородина и ведущий специалист по управлению персоналом ОПСБ Инвестсбербанка М.Н. Белозерова мастер-класс начали со своеобразного экскурса в историю. Как известно, активное развитие промышленности в конце XIX - начале XX вв., направленность предпринимателей на рост объемов производства и одновременное снижение затрат (промышленно-ориентированный подход) привели в конечном итоге к Великой депрессии в США, а во многих других странах, в том числе и в России, - к кризису перепроизводства. Однако уже в 1950-е гг. начинает активно развиваться маркетингово-ориентированный подход, когда активизируются маркетинговые исследования рынка и кроме товара как такового покупателю предлагают соответствующее сопровождение - сервис.
В наше же время складывается еще более сложная ситуация. Сегодняшнему предпринимателю нужно не только суметь захватить определенную долю рынка, но и удержать ее. И здесь на первый план выходит клиентоориентированный подход. И именно о клиентоориентированности, о том, как ей научиться, пошла речь дальше.
Сменяя друг друга, ведущие последовательно провели слушателей через четыре раздела мастер-класса.
1. Что такое клиентоориентирован-ность?
Сущность клиентоориентированности для специалистов различных направлений неодинакова. Так, с точки зрения маркетолога, это есть экономия на маркетинговом бюджете. Для начальника отдела продаж - это рост объемов продаж. Генеральный директор в клиентоориен-тированности видит рост прибыльности и стабильности своей организации.
Для нас же особо важным является видение специалиста по управлению персоналом. И для него клиентоориентированность есть уверенность в том, что все сотрудники компании будут приветливы, дружелюбны и будут всегда стараться удовлетворить все потребности клиента.
2. Чему учить?
Для ответа на этот вопрос, по мнению ведущих мастер-класса, необходимо разработать четкие стандарты поведения - обязательные правила общения с клиентами в типичных ситуациях. Для разработки такого рода стандартов был предложен следующий алгоритм, состоящий из четырех шагов.
Шаг 1. Определение цели стандарта. Стандарт является помощником персонала, его свое-
образной настольной книгой, к которой можно обратиться в любой (типичной) ситуации. С помощью такого стандарта, кроме того, возможно и проконтролировать персонал.
Шаг 2. Выбор категории персонала. Необходимо определить, для кого мы разрабатываем данный стандарт. Ведь в рамках одной организации персонал может работать, как с различными продуктами, так и с различными категориями клиентов.
Шаг 3. Выделение этапов обслуживания и их особенностей. В рамках процесса продажи можно выделить следующие шесть этапов:
1) установление контакта,
2) выявление потребности,
3) проведение презентации,
4) работа с возражениями,
5) завершение контакта.
В рамках первого этапа установления контакта с клиентом необходимо: во-первых, произвести хорошее впечатление на клиента; во-вторых, установить атмосферу гармонии и доверия; в-третьих, привлечь внимание и сформировать интерес. Как это сделать? Необходимо задействовать все каналы восприятия клиента:
- визуальный канал - здесь важны внешний вид, поза, мимика сотрудника и т. п.;
- аудиальный канал - необходимо следить за тембром, ритмом, грамотностью речи;
- кинестетический канал - соблюдение дистанции, включение клиента в действие.
Шаг 4. Выбор продуктов: конкурентные преимущества и особенности эксплуатации. Персонал должен уметь грамотно презентовать тот или иной продукт.
Шаг 5. Выделение возражений и написание ответов на них. И здесь актуально правило трех ": внимание, выносливость, вежливость. Кроме того, существует множество методов работы с возражениями, или так называемые техники выравнивания напряжения. Участникам мастер-класса было предложено обсудить эти техники и поставить каждой из них оценку от —3 («совсем не способствует») до +3 («очень способствует») баллов. Из восемнадцати предложенных однозначно способствующими снятию напряжения были выбраны следующие техники: проявление внешнего согласия, в случае неправоты немедленное ее принятие, описание эмоционального состояния (своего и партнера), предоставление партнеру возможности выговориться, проявление интереса к проблемам партнера, сохранение дистанции, предложение конкретного подхода к сложившейся ситуации, подчеркивание общности с партнером (единства
целей, интересов, мнений). Все эти техники получили высокие оценки - +2 и +3 балла. Заметим, что мнение аудитории в большинстве случаев совпало с мнением психологов.
3. Как учить?
Как известно, существует многообразие методов, способов, форм обучения. Однако в нашем случае, когда необходимо научить персонал быть клиентоориентированным, традиционными лекциями и семинарами не обойтись. Нужны такие техники обучения работе со стандартом, при которых у обучающихся возникает чувство сопричастности к его созданию. Именно такие техники в рамках своеобразной викторины «крестики-нолики» были предложены на рассмотрение аудитории. Вся аудитория была поделена на две команды (соответственно, «крестики» и «нолики»), которые активно обсуждали следующие техники обучения работе со стандартом:
• ролевая игра,
• метод неудач,
• визуализация,
• видеоролики,
• психогимнастика,
• тестирование,
• решение кейсов,
Кроме того, при оценке обучения работе со стандартами поведения, по мнению ведущих, наиболее популярным является метод «таинственный покупатель», иначе - «тайный посетитель». Использование данного метода предполагает прохождение следующих этапов:
1. Подготовительные мероприятия, в рамках которых необходимо:
• определение выборки, т. е. за кем конкретно будет происходить наблюдение. Это могут быть молодые, только что принятые сотрудники или же, наоборот, «старички»;
• определение «легенды» посетителей (Какими должны быть «таинственные покупатели»? На чем необходимо сделать акцент? Какой продукт они будут приобретать?);
• проведение учебы. Самим «посетителям» также необходимо знать стандарт. Они должны
• игровые ситуации,
• дискуссия.
Были озвучены нюансы, положительные и отрицательные стороны каждой из техник, их применение именно к обучению работе со стандартом.
4. Как оценить?
И здесь ведущие обратили внимание аудитории на роль наставника как в процессе обучения персонала, так и при его оценке.
Как отметила О.Н. Бородина, без обучения на местах все вышеуказанные техники обучения работе со стандартом практически ничего не значат. Сотрудник в первую очередь должен уметь применить полученные в результате обучения знания и навыки на практике, на своем рабочем месте.
Что касается оценки, то здесь авторы предлагают использовать специальные оценочные листы, составленные при обязательном участии наставника. В таких памятках для наставника в формате «сделал - не сделал» («+»/«—») последний оценивает умение сотрудника работать с клиентом, степень усвоения им стандарта общения. На примере первого этапа процесса продаж это будет выглядеть следующим образом:
не только задавать правильные вопросы, но и знать правильные ответы на них;
• оформление договоров. Важно помнить, что при отборе «таинственных покупателей» одним из основных критериев является степень доверия к ним. Иначе может сложиться ситуация неадекватной оценки персонала, попустительского к ней отношения. Следовательно, должен существовать механизм контроля за самими «посетителями».
2. Сбор информации. На данном этапе необходимо сформировать оценочный лист, который будет заполнять «таинственный покупатель». Заметим, что содержание такого листа может полностью или частично совпадать с памяткой наставника.
Ведущими мастер-класса был предложен вариант оценочного листа.
Этап консультации « + » «-»
Установление контакта П Поддержание контакта глазами □ Представился П Доброжелательно приветствует П Предлагает снять верхнюю одежду и присесть □ Не сразу замечает клиента П Не представился П Забывает поприветствовать П Не предлагает клиенту присесть
Оценочный лист
Критерий Баллы*
«2» «1» «0»
Внешний вид
Приветствие
Умение выявить потребность
Умение презентовать
Качество ответа
Умение завершить контакт
* Помимо проставления балла, в соответствующей ячейке таблицы прописывается и комментарий.
Важным моментом является установление обратной связи. После такой оценки желательно провести беседу с сотрудником, обсудив его результаты.
На протяжении всего мастер-класса ведущие продемонстрировали пять основных техник проведения обучения персонала: мозговой штурм, метод погружения, игра, викторина и наставничество. Каждая из техник требовала активного участия аудитории.
Отметим, что все эти, а также представленные выше техники обучения являются оптимальными для проведения обучения работе со стандартом. Их применение на первичных тренингах позволяет добиться осознания у участников (персонала) причастности к разработке таких стандартов. Каждый такой тренинг - это
своеобразное моделирование стандарта «по-но-вой» с помощью сотрудников компании и под руководством тренера. При этом на повторных тренингах должно проходить закрепление стандартов работы с клиентами. Только в такой ситуации можно гарантировать успешность их применения, а значит, и рост клиентоориентирован-ности как персонала, так и организации в целом.
Кроме того, идеальным вариантом будет привязка этих стандартов, их применения сотрудниками к системе оплаты труда в организации, к ее премиальному фонду. Однако, как отметили ведущие, это уже тема другого мастер-класса.
Отчет о мастер-классе подготовила студентка ОмГУ А. Аверкова
НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
(РАЗДЕЛ «ЛЮДИ»)
Одной из актуальнейших задач менеджмента персонала на сегодняшний день является оценка результативности работы кадровой службы с точки зрения достижения стратегических целей организации, поэтому практический опыт одного из крупнейших производственных предприятий в данной области вызвал интерес у участников кадрового форума. Мастер-класс посетили специалисты кадровых служб, ученые и студенты общей численностью 31 человек. В ходе презентации директор по персоналу ОАО «САН ИнБев» (Омск) Елена Ивановна Цалко демонстрировала конкретные инструменты повышения эффективности бизнеса через управление персоналом.
Мастер-класс начался с того, что были обозначены основные направления работы компании ОАО «САН ИнБев», способствующие достижению стратегического успеха: «ремонт и обслуживание», «качество», «логистика». Между тем стандартизованные и эффективные бизнес-процессы еще не гарантируют достижения стратегических задач, поскольку осуществлять управ-
ление данными подсистемами невозможно без рассмотрения направления «работы с людьми»: ведь именно компетенции, навыки сотрудников помогают претворить миссию и стратегию компании в действительность. Основные принципы, которыми руководствуются компании в области управления персоналом, следующие:
- соблюдение требований законодательства;
- отношение к людям с достоинством и уважением;
- контроль текучести кадров, стремление к закреплению сотрудников;
- безопасность труда, надежность оборудования;
- обучение сотрудников.
Далее Елена Ивановна раскрыла особенности менеджмента предприятия, основанного на сбалансированной системе показателей, на которых, в частности, базируется управление людьми: постановка целей на год с последующим уточнением ключевых показателей деятельности (КР1), информирование сотрудников о заявленных стратегических ориентирах, кон-
троль выполнения целей при помощи учета КР1. Не вызывает сомнения тот факт, что контроль и корректировки деятельности просто необходимы. На предприятии ОАО «САН ИнБев» инструменты коммуникации и контроля работы сотрудников многообразны: это, например, протоколы совещаний (письменно зафиксированные планы действий после обсуждения результатов и проблем), матрицы ЯЛС1 (таблицы, демонстрирующие распределение ролей и ответственности) со специально разработанной системой цветов: выполнение показателей 80-100 % «зеленый» (норма), 40-80 % «желтый» (следует обратить внимание), менее 40 % «красный» (требует особого внимания). Применяются в работе службы и такие инструменты, как «листы контроля общих услуг» (инструмент внутреннего аудита, позволяющий контролировать качество предоставления социальных услуг); два раза в год проводятся опросы общественного мнения, в ходе которых работники оценивают социальные услуги и удовлетворенность работой на предприятии.
Большой интерес вызвал у участников опыт построения системы КР1 и разграничения полномочий между предприятиями транснациональной компании. Е.И. Цалко пояснила, что каскадирование целей организации происходит по принципу «пирамиды»: от общего к частному. На уровне вышестоящей компании разрабатываются основные стратегические направления и происходит постановка целей по предприятиям определенных регионов. Далее, по мере установления задач по отдельным предприятиям и направлениям деятельности, цели уточняются и закрепляются в КР1. Оценка работы сотрудника при помощи определенного показателя может проводиться путем учета ежедневных, еженедельных и, наконец, ежемесячных результатов работы (в зависимости от категории).
Следующим обсуждаемым вопросом были направления и аспекты работы службы по персоналу. Например, в области материального стимулирования было подробно освещено содержание социального пакета предприятия, начиная от базовой части (оклад) и заканчивая предоставлением различных гарантий и компенсаций: добровольного медицинского страхования (компенсация обследований, экстренной госпитализации, стоматологических услуг), страхования от несчастных случаев, оказание материальной помощи и т. д. Елена Ивановна акцентировала внимание слушателей на том, что немаловажное значение имеет не только существование социального пакета, но и проведение мероприятий по информированию персонала компании о возможности его использования, что также реализуется
на омском предприятии ОАО «САН ИнБев». В области организации и охраны труда мастером была продемонстрирована значимость постоянного взаимодействия организации с профсоюзами за соблюдение требований техники безопасности. В области обучения персонала были освещены мероприятия по «входному» обучению, системе наставничества, развитию навыков сотрудников через реализацию индивидуальных планов развития. В области подбора персонала был раскрыт опыт организации по приоритетному использованию внутренних источников набора и системы внутренних перемещений. Существующая карьерная лестница позволяет при помощи развития компетенций пройти ступени, например, «оператор - супервайзер - менеджер»; получить опыт работы на предприятиях в других регионах. При этом особое внимание уделяется соответствию ценностей сотрудника ценностям организации. Вообще вопросы корпоративной культуры и приверженности персонала ценностным аспектам и целям достаточно значимы. Менеджеры компании понимают, что невозможно реализовать стратегию без лояльных сотрудников, информированных о целях, соблюдающих технику безопасности и требования стандартов, проявляющих инициативность в решении текущих задач. Поэтому интересны инструменты компании и в данном направлении
- это стенды с информативными материалами, путеводители по использованию оборудования (техника безопасности «доступным языком», а не малопонятным языком инструкций); системы поощрения за предложения, способные реально улучшить работу, к примеру, на производственных участках.
Мастер-класс проходил в режиме активного взаимодействия со слушателями, что позволило в ходе беседы уточнить некоторые моменты. Например, когда мастер рассказывала о КР1 для направления «управление людьми»: выполнение плана обучения, соблюдение определенного числа часов на обучение сотрудников, выполнение бюджетов, текучесть кадров, уровень абсентеизма, одна из участниц попросила уточнить, как оценивается абсентеизм специалистов. Ведь они могут фактически быть на рабочем месте, но при этом не работать, а переписываться по Интернету. Е.И. Цалко отметила, что прежде всего существуют определенные нормы численности и рассчитана трудоемкость операций. Также интерес одной из слушательниц вызвала организация внутреннего отбора на должности. Мастер продемонстрировала форму объявления, рассылаемого по внутренней сети для привлечения работающих сотрудников, подробно пояснив данный процесс. На вопрос о зави-
симости между результативностью персонала и оплатой труда мастер акцентировала внимание на том, что при начислении премии следует учитывать прежде всего результаты работы подразделения, компании и избегать чрезмерной соревновательности. Елена Ивановна поделилась негативным опытом использования сдельной системы оплаты труда рабочих-операторов. При установлении определенного размера сдельнопрогрессивной расценки среди бригад началось соревнование с последующими негативными поступками. Одни бригады, закончив смену, намеренно портили оборудование, не убирали рабочие места для того, чтобы другие бригады не смогли достичь их результата и получить большую заработную плату.
Следует отметить, что результативность и оплата труда в компании четко взаимоувязаны. Мастер разъяснила, что ежегодно в середине февраля происходит оценка целей и результативности работников, а в апреле обсуждается возможный рост заработной платы с учетом результатов прошлого периода и целей следующего. За-
тем следует оценка компетенций отдельных работников, в сентябре проводится обзор кадрового потенциала компании и его развитие и совершенствование. Таким образом, на предприятии четко выстроены инструменты сбалансированной системы показателей: постановка и корректировка целей, формирование и оценка показателей деятельности, управленческий учет; информирование сотрудников, контроль и устранение проблемных областей, стимулирование персонала за достижение целей. Причем такие способы повышения эффективности работы с людьми настолько востребованы и интересны, что слушатели просто не хотели отпускать мастера, задавая все новые и новые вопросы. В завершение мастер-класса участники поблагодарили Елену Ивановну за презентацию и заверили, что новая встреча обязательно должна состояться на VI кадровом форуме.
В работе мастер-класса участвовала студентка ОмГУ Е. Нефедова
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ТЕСТИРОВАНИЯ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
Работу дискуссионной площадки директор по развитию КА «ИНФРА» (Омск, Новосибирск) Антон Иванович Трубица построил в форме свободного общения участников на волнующую всех тему оценки персонала. Своим опытом в этой области поделились М.Г. Созонова - известный в городе специалист по управлению персоналом. В ходе работы круглого стола были освещены вопросы, касающиеся оценки персонала при отборе, а также наиболее современные инструменты, помогающие сделать этот процесс более эффективным, быстрым и качественным, а именно:
• система SHL-tools,
• технология Assesment Center,
• оценка персонала с использованием прибора «Полиграф».
В основной части дискуссионного клуба А.И. Трубица рассказал о компании SHL.
SHL остается лидером в области управления эффективностью персонала вот уже на протяжении 30 лет. В 1977 г. SHL была основана в Британии профессором Питером Сэвилом (Peter Saville) и Роджером Холдсуортом (Roger Holdsworth). В 1978 г. SHL опубликовала свои первые тесты способностей. Эти тесты, непрерывно обновляемые, существуют и по сей день. С 1991 г. SHL официально начинает развивать свою международную деятельность. Сегодня SHL имеет офисы в 40 странах, распространяя свою активность на страны Азии и Тихого океана, Се-
верной и Южной Америки, Южную Африку и Европу. В 1992 г. SHL открывает офис в Москве. В октябре 1997 г. SHL становится публичной компанией, акции которой котируются на Лондонской фондовой бирже. В начале 2003 г. SHL отмечает заполнение тестов в Интернете миллионным кандидатом. В 2006 г. SHL уходит с Лондонской фондовой биржи и становится вновь частной компанией. Теперь компания называется SHL Group Limited и открывает новый офис в Санкт-Петербурге.
Что касается тестирования вообще, его можно разделить по сфере восприятия и применения. Сегодня тесты, предлагаемые соискателю, могут быть представлены в форме:
- бланков;
- компьютерных версий (специально адаптированных программ, которые требуют регулярного обновления);
- internet-тестирования, примером которого как раз и является методика SHL-tools.
Цель использования такого теста вполне логична - это получение объективной оценки при выборе нужного кандидата. Задачи тестирования сводятся к отбору персонала при приеме на работу, а также оценке уже работающих сотрудников в ходе аттестации.
Итак, специфическими особенностями SHL-тестирования является то, что его прохождение не требует более 25 минут, содержит задания,
оценивающие вербальные и интеллектуальные способности человека. А главное, он нормативно ориентирован, т. е. существуют определенные сведения по стране или миру о результатах людей, уже прошедших этот тест ранее. Эти результаты накопились и позволили сформировать шкалу, в сравнении с которой система выдает результат тестируемого работника в соответствующей нормативной группе (например, менеджер среднего звена; руководитель и др.). Информация о результатах обладает повышенной конфиденциальностью и не выдается на руки ни сотруднику, ни его руководителю. Эксперт проводит тщательный анализ результатов и дает оценку, с которой знакомит оцениваемого сотрудника и дает соответствующие рекомендации. После прохождения теста со счета компании-представителя списывается сумма, составляющая на сегодня около 1500 рублей.
В нашем городе тестирование подобного рода еще не получило должного признания, однако применяется в нескольких компаниях на этапе вторичного отбора, например в «Сибирь -ТелеКом».
Вторая часть общей дискуссии состояла в обсуждении другого инструмента оценки персонала (Л88е8шеи1 Се^ег (ЛС), о котором рассказала М.Г. Созонова, специалист по оценке, представитель компании «Новый климат».
Эта технология, применимая в более развитых компаниях, позволяет в специально смоделированных ситуациях выявить и оценить уровень компетенций специалиста. ЛС обладает такими характеристиками, как:
- множественное оценивание (много критериев, много упражнений, довольно большое число оцениваемых и оценивающих);
- критериальность;
- разнообразие методов (письменные, 8ИЬ, личностные, активные ролевые игры и др.).
Цели проведения подобной оценки могут быть как прямыми (внешний отбор, оценка потенциала персонала, внутренняя ротация и пр.), так и латентными (трансляция целей компании, развитие персонала и пр.).
В своем выступлении Мария Геннадьевна сделала акцент на роли наблюдателя. Она очень важна, поскольку этот специалист несет ответственность за объективность оценивания. Он должен быть высоко социально организованным и способным нести возложенную на него ответственность. Несмотря на простоту его задачи - фиксировать особенности сотрудника или кандидата, - довольно сложно не вмешиваться в процесс прохождения деловой игры или выступления.
Такое тестирование длится около шести часов, при этом за каждым кандидатом закреплено по 2 эксперта, которые по окончании совещаются и оповещают анализ результатов, а также свои рекомендации работнику и руководителю.
И, наконец, особый интерес у присутствующих вызвал представленный Ю.В. Романенко аппарат «Полиграф», предназначенный для выявления скрытых эмоций человека путем фиксации физиологических реакций.
В области оценки и отбора он может быть использован в целях обеспечения кадровой безопасности, а именно:
- проверки подлинности предоставленных документов;
- выявления причин ухода с прошлого места работы;
- определения уровня конфликтности кандидата;
- выявления алкогольной и наркотической зависимости, а также склонности к взяточничеству и его прецедентов, наличия долговых обязательств и многого другого.
Прибор состоит из датчиков движения, верхнего и нижнего дыхания, сердечно-сосудистой деятельности, кожно-гармонической реакции, а также микрофона и диктофона, подключенных к сенсорному блоку и через него к компьютеру.
Как отметила Ю.В. Романенко, прибор не ошибается, но может ошибиться специалист, проводящий оценку. Поскольку в его задачи входит разработка специального опросника, зависящего от целей исследования. Человек, проходящий тест на полиграфе, должен подписать добровольное согласие на его проведение и в каждую минуту имеет право отказаться от дальнейшего прохождения тестирования.
Данный психофизиологический метод весьма дорогостоящий, поэтому применяется в компаниях численностью не менее 1000 человек. В нашем городе он широкой сферы применения не имеет.
В заключение круглого стола А.И. Трубица пожелал участникам дальнейшего профессионального роста и повышения эффективности в своей работе, а также предложил продолжить беседу по вопросам оценки и подбора персонала на следующем VI кадровом форуме.
Своими впечатлениями поделилась студентка ОмГУ Е. Агеева
ЭПОХА ТИМБИЛДИНГА В ОМСКЕ: КОРПОРАТИВНЫЕ «ВЫКРУТАСЫ» НА ТЕМУ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Пятый кадровый форум поразил разнообразием рассматриваемых тем докладов и мастер-классов.
Безусловно, центральным элементом компаний, где-то может и не до конца осознаваемым, является персонал, но за ним кроется не только сотрудник коллектива, а еще и сам коллектив, силу и сплоченность которого сегодня невозможно недооценивать. Так или иначе, мы часть социума как в глобальном смысле - часть общества, так и в частном - часть компании. Ключе -вую роль в современных, преуспевающих компаниях играют команды руководителей и исполнителей, действующие слаженно и нацелено на совокупный результат, исполняя свои роли.
Вход в аудиторию, где располагалась дискуссионная площадка «оплетала» сеть, как позже признается организатор, что «как ни банально, но возникло желание повесить». Каждому, кто преодолел препятствие, вручалось по конфете и раздаточному материалу. Участников расположили полукругом к центру.
«Вопросов много и тема не простая...», -так начала своё вступительное слово модератор
- Елена Атепалихина, директор Центра перспективы и развития (Омск). Елена 7 лет проводит тренинги в области командообразования, пять из которых - в компании.
Цитируя ведущего круглого стола, можно сказать, что услуги тимбилдинга, предлагаемые на рынке, соответствуют корпоративным интересам компаний. Согласно новым технологиям в обучении персонала, этапы действий уже заданы и фиксированы, но вот элементы действий непосредственно внутри каждого этапа можно менять, как пожелает заказчик. И действительно, эти нестандартные действия с персоналом со стороны бизнес-тренеров, и именно в Омске, можно назвать «выкрутасами». Так сложилось, что все непонятное относят к командообразованию и натыкаются на «подводные камни».
После вводных слов последовало знакомство с присутствующими, в результате которого стало ясно, что на семинар пришли как получить новые знания, так и поделиться своим опытом. Затем модераторы провели интересное упражнение, которое со стороны выглядело примерно так: все присутствующие встают спиной в круг плечом к плечу и делают попытки досчитать до тридцати не перебивая друг друга, нельзя договариваться, необходимо «чувствовать» спиной всех. В результате эксперимента мы не продвигались дальше пяти-шести за раз. Как потом резюмировала Елена: это вполне закономерный
результат для незнакомых друг с другом членов группы.
Модератор поделилась опытом работы с компаниями и полученными результатами. Самые распространенные варианты трудностей проведения работы с потенциальной командой:
1. Через два месяца образованная команда отделилась ото всех и ушла в «независимое существование».
2. Директор не приходит на тренинг по командообразованию.
3. В сформированную команду приходит новый исполнительный директор.
4. Веревочный курс прошли, отдохнули, а с понедельника снова взялись за старое.
Все эти варианты сводят на нет те усилия, котрые были приложены для создания команды.
Далее участникам предлагалось поделиться на минигруппы по цвету листков в раздаточном материале, что был выдан при входе, невербальными методами. Скажем сразу, удалось это не всем. Далее в образованные объединения были представлены тезисы по трем направлениям, по одному на команду:
1. Тимбилдинг: чем он не является?
2. Тимбилдинг: что он не решает?
3. Тимбилдинг: когда он неуместен?
В задачи входило подкорректировать и представить наглядно на ватмане варианты ответа на вопрос методом «от обратного». Результатом выполнения данного задания была презентация своих вариантов ответа перед участниками, их защита и последующее публичное обсуждение.
В рамках работы с участниками круглого стола предлагалось встать в круг, держась за ткань обеими руками, затем закрыть глаза и по команде ведущего сделать квадрат, главное условие - не открывать глаза, вербальное общение разрешено. После определенных стараний участников был продемонстрирован их «квадрат», который скорее походил на прямоугольник, может даже на трапецию. Далее следовали комментарии Елены: после каждого тренинга на сплочение подводятся итоги, анализируется поведение каждого обучающегося. Цель любой деятельности - добиться запланированного результата, в данном случае - построить квадрат, любое отклонение от заранее установленного - сбой, а следовательно, попытка возобновляется.
Изначально «веревочный курс» предназначался для американских солдат во Вьетнаме, в конце 1990-х он появился в России, и лет пять-шесть назад - в Омске. Суть обучающего курса
состоит в том, что команда погружается в некоторые сложные условия для последующего их выполнения. На сегодняшний день «веревочный курс» представляет собой на 20 % тренинг, а на 80 % - развлечение.
Далее участниками были затронуты следующие вопросы:
1. Любой тренинг на сплочение должен представлять собой совокупность корпоративного события и мероприятия по управлению персоналом.
2. Неясность и неточность целей заказчика (руководителя).
3. Как сделать корпоративные события средством инвестиций в персонал? Здесь, в частности, был представлен вариант послетрен-нингового обслуживания. Сотрудникам отдела были предоставлены два ящика: красный для похвалы и благодарности коллег(и) и черный -для жалобы и критики, но с особенностью оглашения содержимого ящиков: красный вскрывали в понедельник, а черный в пятницу - перед выходными.
4. Неадекватность реакции работников на применение к ним такого инструмента, как тре-
нинг: сначала они возмущаются и противятся, после указа начальника получается, что едут насильно, а после благодарят, да еще и критикуют за то, что сразу не уговорили их поучаствовать.
5. Современным коллективам не хватает «драйва», постоянно приходится их смущать вопросом: «А вы вообще не забыли быть счастливыми?».
6. Работа с пьяной группой. Как зачастую бывает, коллектив при выезде на природу, спешит расслабиться напитками, зачастую алкогольными.
Закончился круглый стол приятным настроением и «багажом» чужого опыта, который не менее важен, чем собственный. Сейчас «корпо-ративка» у всех на слуху, но до сих пор лишь узкий круг людей понимает, в чем ее истинная суть и для чего она предназначена. Современное поколение ИЯ-ов должно осознать необходимость команды в организации, поскольку ее существование - залог не только текущего успеха, но и будущего развития.
Студент ОмГУ А. Лапушанский
ТРЕНИНГИ, ТРЕНЕРЫ И ТРЕНИНГОВЫЕ КОМПАНИИ (КРУГЛЫЙ СТОЛ)
Проблема тренинговых услуг на омском рынке оказалась весьма актуальной, о чем свидетельствует обращение к ней на IV и V кадровых форумах, прошедших в Омском государственном университете в 2007 и 2008 гг. Заявленная тема привлекла внимание представителей компаний-заказчиков, тренинговых компаний и студенчества. Аудитория насчитывала 22 человека. Модераторы: бизнес-тренер ООО «Тим -консалтинг» Татьяна Мироненко и бизнес-тренер, руководитель учебного центра «Бизнес-инкубатор» Светлана Михайловна Локтева.
Круглый стол преследовал своей целью обсуждение возможностей консолидации тренинговых компаний, меры, которые необходимо предпринять, чтобы сформировать в Омске развитый рынок тренинговых услуг.
Программа включала два блока: деловая игра с подведением результатов; дискуссия о проблемах, существующих на рынке тренинговых услуг, и вариантах их разрешения.
В ходе деловой игры, которая носила название «Х - У», аудитория была поделена на 3 команды. Каждая команда представляла собой отдел некой компании Т и вела переговоры по вопросу обмена «х» или «у» с другими группами. Определенные комбинации из «х» или «у» приносили либо прибыль, либо убытки, что от-
ражалось на количестве набранных очков. Решения в группах принимались изолировано, если только группы не получали указаний на этот счет. Всего было совершено 10 сделок с оглашением результатов по итогам каждой.
Игра проходила динамично. Лишь несколько минут отводилось на принятие решения в группах. После третьей сделки команды получили возможность передать своим коллегам письма, не предполагавшие ответа, а после шестой - обменяться письмами (на этом этапе командами была предпринята попытка договориться о последующем выборе). Вслед за восьмой сделкой последовали пятиминутные переговоры, куда были делегированы по одному участнику от каждой группы.
По результатам игры отдел № 1 набрал «-28» очков, отдел № 2 - «-2» и отдел № 3 - «26» очков. Общий итог компании составил «-4» очка. Это свидетельствовало о том, что компания не решила поставленную задачу - достижение прибыли. Обсуждение причин неудовлетворительного результата привело к выявлению следующих проблем:
1) рассогласованность целей отдельных групп;
2) привычка рассматривать своих коллег как конкурентов, а не как партнеров, сотрудни-
чество с которыми способствовало бы достижению общей цели;
3) недостаточная информированность участников друг о друге;
4) нарушение договоренности как следствие вышеперечисленных проблем. Это проявилось в том, что участники не смогли грамотно воспользоваться предоставленной им возможностью провести переговоры и принять единое решение.
На следующем этапе круглого стола была проведена аналогия между проблемами, обозначившимися в ходе деловой игры, и теми, которые присущи в целом рынку тренинговых услуг. Участники вносили предложения по их разрешению.
Отмечали следующие препятствия на пути к становлению развитого рынка в Омске:
1) отсутствие бизнес-площадок, где можно было бы знакомиться с коллегами и обмениваться опытом;
2) неопределенный статус омского тренера;
3) отсутствие критериев оценки, на основе которых происходит выбор того или иного тренера;
4) отсутствие стандарта ценообразования (в условиях значительного разброса цен клиенту сложно ориентироваться на рынке данных услуг. Ему приходится решать извечный вопрос: как сэкономить средства, приобретая такого рода услуги, с одной стороны, и как это сделать не
в ущерб качеству тренинга, с другой стороны. Чтобы облегчить выбор заказчика, необходимо информировать его о том, что входит в стоимость тренинга, какова наполненность последнего. Обладая перечнем услуг, которые будут предоставлены за ту или иную сумму, клиент уже сообразно своим целям делает выбор в пользу того или иного тренера).
Участники круглого стола пришли к единому мнению, что для устранения этих проблем необходимо сначала решить первостепенную задачу создания инициативной группы, которая бы взяла на себя роль катализатора становления бизнес-площадки. Также среди предложений звучали: поиск новой формы подачи информации (чтобы привлечь новых участников рынка), ориентация на собственные ресурсы.
Подводя итоги круглого стола, отметим, что заявленная цель была достигнута. Участники высказали конкретные предложения по объединению своих усилий и формированию единого бизнес-пространства (как результат была запланирована встреча на начало апреля). Что касается формирования в Омске развитого рынка тренинговых услуг, то был сделан важный вывод: слишком затратно организовывать новый рынок, проще стимулировать и просвещать ту среду, которая существует на данном этапе.
Своими впечатлениями поделились студентки ОмГУ О. Нефедова и О. Султанова
ОЛИМПИАДА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ-2008
26 марта 2008 г. в 6-м корпусе ОмГУ им. Ф.М. Достоевского в рамках V Омского кадрового форума уже в третий раз прошла межвузовская студенческая олимпиада по управлению персоналом. В этом году организаторам впервые удалось привлечь достаточно представительный состав участников: в олимпиаде приняли участие 8 команд, из них 5 иногородних (Москва, Новосибирск, Бийск, Барнаул, Екатеринбург) и 3 омских, включающих студентов 2,
3, 4-го курсов экономического факультета ОмГУ им. Ф.М. Достоевского специальностей «Экономика труда», «Управление персоналом» и «Менеджмент организации».
Членами жюри выступили сотрудники кафедры экономики и социологии труда экономического факультета ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, преподаватели из вузов России, а также бизнес-тренеры и специалисты по управлению персоналом омских организаций.
По результатам проведения олимпиады по УП-2008 командными и именными дипломами были награждены:
команда «ТОП-Кадры» (Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, Москва)
- I место;
команда <«УПер» (ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, Омск) - II место;
команда «Агенты SWOT» (Бийский технологический институт (филиал) Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова, Бийск) - III место.
Почетными грамотами за отдельные достижения при участии в олимпиаде были удостоены: команда «Head hunters» (Сибирский государственный университет путей сообщения, Новосибирск) - за высокую креативность;
команда «КПД» (Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург)
- за высокую самоотдачу при выполнении заданий;
команда «Экономический спецназ» (ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, Омск) - за нестандартность мышления;
команда «Агенты SWOT» (Бийский технологический институт (филиал) Алтайского госу-
дарственного технического университета им. И.И. Ползунова, Бийск) - за оригинальность решений проблем управления персоналом;
команда «моГУ.гц» (ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, Омск) - за проявление коммуникативных способностей;
команда «ААЭП» (Алтайская академия экономики и права, Барнаул) - за целеустремленность.
Кроме дипломов и почетных грамот, все команды получили также памятные подарки. Специальными призами от компаний 1&8 и МТС были отмечены команды «ТОП-Кадры» и «8УПер».
Члены жюри отметили хорошую теоретическую подготовку участников команд, креативность, оригинальность подходов к выполнению заданий и проявление при этом навыков коллективного взаимодействия.
М.А. Миллер
