CC BY
43
ОТЧЕТ О РАБОТЕ XIV ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА
Состоялся XIV Омский кадровый форум. В 2017 г. выступления профи из сферы управления персоналом были объединены темой «Управление человеческими ресурсами: новые вызовы, эффективность, судьба» - такую тему представил внманию общественности профессор ОмГУ им. Ф.М. Достоевского Владимир Семёнович Половинко.
Вопрос миграции актуален, но хорошо ли мы знаем, что с этим делать?
Опросы показывают, что более трети молодежи Омска скорее бы уехали, нежели остались.
«Молодежь голосует ногами», - говорит Половинко. А она - лицо региона. Мы наблюдаем в нашем регионе очень низкий индекс социального самочувствия: -64,6 по шкале от -100 до +100.
Подавляющее большинство опрошенных (95 %) отметило, что остаться в родном регионе их побудило бы улучшение экономических условий: повышение заработной платы, появление больших возможностей найти привлекательную работу и др.
«Работодателям стоит ориентироваться на HR-бренд, это сокращает 20 % затрат на персонал». Также Владимир Семёнович отмечает, что ситуация с заработными платами в регионе постепенно улучшается и имеет положительные перспективы.
Дальнейшую работу форума продолжила дискуссия «Бесчеловечный бизнес», которую открыл Павел Неверов, организатор клуба «ТОП-Менеджер, создающий будущее» (г. Екатеринбург). В своем выступлении он затрагивает тему автоматизации производства и замену человеческого труда искусственным интеллектом, а также делает акценты на довольно интересных и пародоксальных вещах.
Например, что средний возраст компаний в мире - 12 лет. И те счастливчики, которые попали в список Forbes, исчезают через 10 лет.
Павел утверждает, что увеличение численности ведет к снижению производительности, как бы печально это не звучало: «Нашими детьми будет руководить искусственный интеллект».
Были приведены примеры тех человеческих функций, которые уже выполняют машины: водитель, журналист, брокер, юрист.
Также были даны советы HR, как выжить в этих непростых условиях:
• сокращать численность;
• улучшать коммуникации в компании;
• бороться с конфликтами.
Далее к слушателям кадрового форума присоединился Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг», с докладом «Бирюзовые организации будущего: утопия или реальность?». Он рассказал, что тема «бирюзовых» организаций захватила умы большого количества людей, и привел пример, как незнакомая пара в самолете нашла общий язык, опираясь на эту тему. Но также он предупредил слушателей быть осторожными, и сказал, что «би-рюзовость» в условиях ограниченных ресурсов существовать не может, а также напомнил о частой ошибке российского бизнеса, что «бирюзовость» не работает из-за инициативы лидерства.
В 12:00 началась дискуссия «Будущее управления человеческими ресурсами: объективные факты и субъективная реальность». Участниками дискуссии стали Павел Неверов (г. Екатеринбург), Максим Долгов (г. Москва, Школа командного лидерства), Юрий Шатров (ЭКОПСИ), Людмила Макшанова («Харизма»), Светлана Шагова (ОНПЗ), Евгения Климанова («Делфи»), Екатерина Дегтярева (HeadHunter), Ольга Литвиненко («Эйчарумз»), Владимир Половинко, доктор экономических наук, профессор, Мария Сазонова, кандидат экономических наук, руководитель «Эйчарумз», и Евгений Лупинос, директор MOST Consulting, бизнес-консультант, тренер.
Эксперты сошлись во мнении, что в новых условиях у HR все равно будет работа, а именно в сфере ликвидации возможных обходов кандидатов автоматизированной системы отбора персонала. Так как роботы вытеснят большое количество персонала, нужно будет обслуживать безработных. Также нельзя забывать про важные качества HR-менеджера -это консультирование топ-менеджеров в сфере управления персоналом. В новых реалиях будет популярен аутсорсинг управленческих команд. Точку в дискуссии поставила Людмила Макшанова: она уверена, что HR выживет, другое дело - какими мы должны быть, чтобы совместить дух и автоматизацию.
В конце дискуссии Владимир Половинко воспользовался возможностью поздравить Людмилу Макшанову с днем рождения.
Вновь с помощью интернет-соединения к слушателям кадрового форума подсоединился новый эксперт. Это был Борис Вольфсон, директор по развитию HeadHunter. Он рассказал про тренды в сфере HR в 2017 г.: что по-прежнему актуален цифровой HR, вырос уровень
автоматизации процессов рекрутинга, резюме создаются с помощью машинного интеллекта, повысился уровень digital-грамотности, половина соискателей использует мобильные телефоны для поиска вакансий, а работодатели стараются не только красиво оформить, но и понять целевую аудиторию, в чем им помогают новые инструменты HeadHunter.
ЛЮДИ - САМЫЙ ЦЕННЫЙ КАПИТАЛ БИЗНЕСА, ИЛИ КАК СПЛОТИТЬ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫХ «НИЧЕГО НЕ ВОЛНУЕТ»
Ведущий мастер-класса - Евгения Климанова (генеральный директор, маркетинговое агентство «Делфи», г. Омск)
Свой мастер-класс Евгения начала с рассказа о том, что относительно недавно у нее с одним из коллег по рынку (представителем 1Т-компании) состоялся разговор, и его очень интересовал вопрос: что они делают с сотрудниками своей компании, что тех не удается переманить? Далее она вкратце рассказала о концепции мастер-класса, отметив, что в завершение укажет на то, как они пришли к такой системе управления персоналом, что сотрудника не просто переманить. Также упомянула, что сама как руководитель в офисе появляется не реже раза в неделю, но это не мешает компании развиваться, расти объемами и прирастать городами. Как же сделать так, чтобы вовлечь сотрудников в развитие компании? Чтобы сотрудники сами приносили идеи для роста компании?
Очень много сотрудников с замечательными идеями, - сказала Евгения, - но они просто отмалчиваются на собраниях, поэтому им надо создавать ситуации для раскрытия их потенциала. Ведь 50 % решения проблем компании кроются в головах сотрудников, но просто их никто не спрашивал. Далее предложила слушателям разбиться на 8 групп и каждому написать не менее 10 вариантов ответа на вопрос: «Что нужно сделать компании, чтобы вовлекать сотрудников в ее развитие?» После того как список был составлен, в своих группах нужно было объединиться по 2-3 человека и выписать оригинальные и повторяющиеся пункты, затем посовещаться со своей группой и выписать на каждый лист пять самых лучших идей. После чего выделить только две самые важные идеи. Карточки с ними были прикреплены на стену:
1. Полная осведомленность сотрудников о текущем положении дел в компании.
2. Обеспечение карьерного роста сотрудников.
3. Отображение связи между достижениями личных целей и развитием компании.
4. Разработка индивидуальной системы мотивации.
5. Больше самостоятельности.
6. Вовлеченность семьи сотрудника.
7. Обозначение целей компании.
8. Создание системы материальной мотивации.
9. Создание удобных и комфортных мест.
10. Организация мозговых штурмов.
11. Обучение.
12. Сбор идей от работников.
13. Создание условий для неформального общения.
14. Нематериальное поощрение идей.
15. Ротация сотрудников между отделами.
После каждая группа должна была отобрать и отметить стикером три наиболее интересные на их взгляд идеи. После того как все сделали свой выбор, определились наиболее действенные, по мнению присутствующих в аудитории, идеи:
1. Показать связь достижения личных целей с развитием компании.
2. Нематериально поощрять идеи.
3. Обеспечить карьерный рост сотрудников, дать больше самостоятельности, создать систему материальной мотивации.
Далее Евгения указала такой факт: одним из элементов вовлечения сотрудников является осознанность каждого, что его идею учли. Это можно было увидеть из работы созданных
в аудитории групп. Сначала каждый работал индивидуально, затем в двойках-тройках, а далее коллективно. Из этого следует, что каждый внес свою идею.
Далее каждый стол должен был взять карточку, которая будет наиболее интересна для дальнейшей работы. Каждую карточку с идеей мы считаем за проект, который в ближайшее время нужно разработать. Далее на карточке нужно было ответить на три вопроса:
1. Какого результата мы хотим достичь?
2. Как достичь результата?
3. Какие действия в ближайшее время надо сделать?
После ответа на эти вопросы появились следующие проекты:
• Показать связь достижения личных целей с развитием компании.
• Вовлеченность семьи сотрудника.
• Нематериальное поощрение идей.
• Больше самостоятельности.
• Создание банка идей (организация мозговых штурмов + сбор идей от работников).
• Обеспечение карьерного роста сотрудников.
• Создание условий для неформального общения.
• Информирование сотрудников о текущем положении дел в компании.
По итогам презентаций участникам предлагалось проголосовать за понравившийся проект. По итогам голосования на 1-м месте оказался проект «Вовлеченность семьи сотрудников», на 2-м - проект «Создание банка идей» и на 3-м - «Информирование сотрудников о текущем положении дел в компании».
После объявления проектов-лидеров Евгения выделила несколько факторов, важных для проведения таких групповых работ:
• Влияние внешних факторов.
• Должны быть лидеры.
• Важно понимать и слышать друг друга.
Евгения задала вопрос: «Нужно ли компании думать о будущем?» И далее сама ответила на него:
- Да, нужно, так как в основном российский бизнес уже находится в стадии «смерти», жизненный цикл бизнес-модели в среднем 1520 лет, а все компании, как правило, зарождались в 90-е и 2000-е годы. Нужно смотреть в будущее и формировать новые бизнес-модели, так как меняются поставщики, меняются клиен-
ты, меняются технологии, и за всем этим нужно успевать. Также, заглядывая в будущее, мы можем гарантировать некоторую стабильность людям, которые работают в компаниях. Им необходимо видеть смысл и то, для чего они это делают. Отчасти, это и будет гарантом их вовлеченности в дела компании.
Далее был задан вопрос: «Кто такой лидер?» Аудитория на него охотно отвечала, но все же Евгения сама дала ответ и на него:
- Лидер тот, кто всегда знает, что делает, и ведет за собой.
После чего она сказала, что эта парадигма уже устарела, ведь она была актуальна порядка двадцати лет назад. Это относилось к людям, которые увидели на рынке потребность и решили, что будут эту потребность удовлетворять, а далее начали сами нанимать сотрудников, которым стали говорить, что делать, как делать и т. д. Сейчас это уже не работает по следующим причинам:
1. Очень много изменений, и один человек не в состоянии с этим справиться. Изменения вводятся моментально, и бизнес-модели стареют очень быстро.
2. Молодые сотрудники не готовы слушать указания. Они хотят сами советовать и помогать. Не спрашивать что-либо у молодых людей - означает порождать людей, которым ничего не нужно.
Сейчас наблюдается смена парадигмы мышления управления (рис.). Первый треугольник («Я говорю - вы делаете») уже не работает: во-первых, это долго; во-вторых, сотрудники, особенно молодые, это не воспринимают или воспринимают плохо; в-третьих, решения не всегда интересны. Сейчас новая парадигма мышления: «Я спрашиваю, и мы вместе находим решения». Быстро на эту схему не перейти, руководителям это дается сложно, потому что они считают: «Если я знаю, как надо, то зачем я буду ждать этого от сотрудника?» Но, как правило, командные решения намного креатив-нее и вовлекают больше людей в работу. Так это было и с нашей аудиторией. Все эти «...а нарисуй...», «ответь...», «тут проголосуй...» вовлекают людей в работу. Лучше потратить больше времени, но вовлечь сотрудников в эти дела. И как только эта схема начинает работать, количество идей включенности и удержание сотрудников становятся выше.
«Я говорю - вы делаете» «Я спрашиваю, и мы вместе находим решение»
Схема парадигмы мышления
«Нам заказывают маркетинговое исследование, мы его проводим, приходим к клиенту: сидит собственник, топ-менеджер и два-три человека еще. Мы им рассказываем результаты исследования, они слушают, говорят спасибо, и мы уходим. Мы не знаем, что дальше там происходит, а дальше-то ничего не происходит. Информация не доносится, она остается в головах тех, кто это слушал. Толку от этого нет. Дальше клиент нам говорит:
- Нам нужна информация о рынке, дайте нам решение!
- Хорошо!
Мы стали взращивать в себе компетенцию консалтеров, у нас не просто теперь исследование рынка, а исследование с решением. И опять мы приходим к этим двум-трем людям, топ-менеджерам, опять мы представляем, но мы не видим результатов. Мы им говорим, что нужно сделать, но результатов нет. Когда я обучилась выше представленной схеме, мы начали своим клиентам говорить:
- Соберите свою команду, мы провели исследование рынка, у нас есть интересные данные. Команда приходила, и перед тем как пре-
зентовать результаты, мы просили команду отвечать на четыре вопроса:
1. Какие факты вас ошеломили, когда вы слушали презентацию?
2. Что вы почувствовали, когда слышали эти цифры - что доля рынка такая-то, известность вашей компании такая-то?
3. Как теперь изменится ваш фокус внимания?
4. Какой план действия? Что нужно перестать делать, а что начать?
И вы знаете, команды стали работать. Люди уходили с конкретными идеями и решениями. Как правило, сразу это происходить не будет, это будет происходить постепенно. Что хочется сказать в итоге? Нужно работать в команде, нужно работать совместно, потому что по-другому нельзя, по-другому бизнес-модели рушатся, и один руководитель не сможет это все контролировать. Вовлекаются даже те люди, которым ничего не надо, потому что они видят смысл. Это работает, уж поверьте мне».
Анна Мордясова, студентка гр. ЭПБ-415-О
МОДЕЛЬ 5F И СОВРЕМЕННЫЙ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Ведущий мастер-класса - Максим Долгов (эксперт по развитию управленческих команд, руководитель, «Школы Командного Лидерства Максима Долгова», г. Москва)
Максим Долгов, эксперт по развитию управленческих команд, основатель «Школы Командного Лидерства Максима Долгова», представил слушателям кадрового форума модель 5F как инструмент для диагностики и развития команд. Эксперт предупредил, что прежде чем разбирать факторы этой модели, нужно определиться, нужна ли вообще команда.
«Бизнесу не важно, есть ли команда, главное -это результат эффективной работы: прибыль, своевременность доставки и качество товара и т. д.» Поэтому практика создания команды ради команды не приносит необходимого результата, в таких командах участники больше знают, чего они не хотят, чем то, к чему они должны стремиться. Если нет четкого ориенти-
ра, определенной цели - то нет смысла в создании команды. Таким образом, формирование «эффективных» команд на всех уровнях структуры производится для того, чтобы они позволяли получить эффекты, укрепляющие бизнес и позволяющие достигать контрастные воодушевляющие результаты.
Далее спикер рассказал, какие предпосылки (условия) существуют для создания команды. Во-первых, для формирования команды нужна реальная необходимость (выполнение плана в эту категорию не входит, а вот амбиции выйти за рамки плана - вполне). Чаще всего это проблемы, которые возникают в условиях кризиса, а кризис - это сочетание возможностей и угроз. От определения элементов этого сочетания команде становится понятно: зачем и что произойдет, если они не решат той или иной задачи. Чтобы команда начала действовать, необходимо учитывать пропорцию этой системы - в нашей стране это 70 % возможностей и 30 % угроз, в США - 50 % возможностей и 50 % угроз, в Японии - 10 и 90 % соответственно. Такая связь объясняется культурными различиями. Во-вторых, существует проблема того, что лидер не осознает, какое давление он оказывает на команду и что чаще всего группа не готова работать как команда именно из-за него. Такое вот «авторитарное» лидерство решается путем перехода группы к «командному» лидерству.
Следом эксперт перешел к основным показателям готовности к изменениям:
1. Ресурсы: активы и балласт. Что снижает вашу устойчивость? Убрать лишнее, оставить только нужное. Идти налегке.
2. Команда: с кем идти?
3. Видение, идея, смысл: зачем идти?
4. Стратегия: к кому, с чем и как идти?
После спикер рассмотрел вопрос того, кто
может уйти и закрыть свой бизнес:
1. Слабые. У кого нет ресурсов, кто тратит больше, чем зарабатывает.
2. Одинокие.
3. Пустые.
4. Слепые.
Нужно принять решение - умереть или победить.
Далее эксперт перечислил факторы, использующиеся для анализа команды: внешняя среда, цель, состав, взаимодействие, лидерство. Эти факторы формируют тетраэдр с отстраненной вершиной «внешняя среда» (рис.).
Цель
Состав
Внешняя среда
Взаимодействие
Лидер
Каждый фактор оценивается по 9 вопросам с помощью шкалы:
• 4 - реализовано полностью (100 %);
• 3 - реализовано по большей части;
• 2 - реализовано лишь частично (50 %);
• 1 - практически не реализовано.
После вычисляются средние значения и
сравниваются между собой, в плоскостях и в фигуре в целом. Относительность показателей данной методики, возможность оценить команду самими участниками, а также людьми, которые связаны с результатами их деятельности, повышают объективность.
Можно представить следующие критерии оценки каждого фактора:
• ВНЕШНЯЯ СРЕДА:
I. Рынок:
1. В компании на регулярной основе проводится мониторинг внешней среды.
2. Наиболее опасный конкурент компании определен, названы его сильные стороны.
3. Все участники Команды знают основного конкурента и его сильные стороны.
4. У компании сформирована стратегия, позволяющая использовать возможности рынка и защищаться от угроз.
II. Компания:
5. В компании сформулирована Философия и Миссия, отличающая ее от конкурентов.
6. Философия Компании поощряет взаимоусиление, взаимопомощь, ориентацию на общую цель, ответственность за общий и личный результат.
7. Управленческая Команда является примером командного стиля для всей организации.
8. В Компании сформулированы стандарты поведения сотрудников, обязательные для всех.
9. Система оплаты труда зависит не только от индивидуальной результативности, но и от общей результативности всей Команды.
• ЦЕЛЬ:
1. Цели Команды известны всем членам Команды.
2. Цели Команды амбициозны, их достижение требует напряжения.
3. Цели Команды соответствуют критериям SMART.
4. Реализация целей Команды требует усилий всех членов Команды.
5. Цели оказывают как внешние, так и внутренние аспекты деятельности Команды.
6. Цели контрастно выделяют Команду по отношению к конкурентам.
7. Цели Команды сейчас включают новые по сравнению с предыдущим периодом параметры.
8. Все члены Команды принимали участие в процессе формулирования целей Команды и в планировании их достижения.
9. Вы лично воодушевлены целями Команды, достижение цели является для Вас жизненно важным событием.
• ЛИДЕР:
1. Лидер является примером в реализации задач, стоящих перед Командой.
2. Лидер является примером в выполнении функций постановки целей и планирования, контроля, делегирования.
3. Лидер использует процедуры коллективного обсуждения и принятия решений: мозговые штурмы, обсуждение проблем, обмен опытом.
4. Значительное время (более 30 %) Лидер посвящает обучению и развитию других членов Команды.
5. Лидер применяет различные стили управления в соответствующих ситуациях.
6. Лидер является примером проявлений ценностей Компании.
7. Лидер превосходит большую часть членов Команды по уровню целеустремленности, решительности и инициативы.
8. Лидер эффективен в роли мотиватора и координатора.
9. В зависимости от содержания задачи
лидерство передается наиболее компетентному члену Команды, Лидер берет на себя другие роли (включая роль исполнителя).
• СОСТАВ:
1. Разнороден по полу, возрасту и опыту.
2. Уровень компетенций каждого из членов Команды достаточен для реализации им своих функций.
3. Вклады каждого члена Команды в общий результат очевидны и симметричны.
4. Все члены Команды разделяют общие цели и прилагают усилия для их достижения.
5. Индивидуальные ценности никого из членов Команды не входят в противоречие с Философией Компании.
6. Большим авторитетом в Команде пользуются люди с высокой результативностью и лояльностью Компании.
7. Члены Команды, пользующиеся большим авторитетом, поддерживают Лидера и других коллег, которые исполняют роль лидера.
8. В составе Команды представлены все командные роли, позволяющие организовать командную работу.
9. В Команде отсутствуют люди, проявляющие разрушительные командные роли более 25 % времени совместной работы.
• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ:
1. После принятия решения все члены Команды поддерживают принятые решения, варианты открытого и скрытого саботажа исключены.
2. Про каждого члена Команды известно, над какими задачами он работает в данный момент.
3. В Команде описаны и известны всем основные процедуры совместной работы.
4. Принятые процедуры согласованы
со стоящими перед Командой целями.
5. Все члены Команды постоянно соблюдают принятые стандарты взаимодействия (положительная динамика выявления и скорость коррекции).
6. На проблемных совещаниях участники Команды открыто высказывают различные точки зрения.
7. Члены Команды активно помогают развитию друг друга: осуществляют наставничество, информационный обмен, суперви-зию деятельности друг друга, взаимопомощь (создана культура горизонтальной обратной связи!).
8. Участники Команды дают обратную связь друг другу конструктивно: на основе фактов, исключая личностную критику, с ориентацией на будущий результат.
9. Процедура постановки целей в Команде предполагает участие всех членов Команды.
Лидер - это тот, кто определяет цель, доносит до команды её важность и показывает четкий план действий. Он формирует стандар-
ты поведения и развивает людей рядом с ним. Лидер на 160 % двигается к цели, именно тогда за ним идут другие. Лидер должен на 25 % контрастно отличаться от других членов команды (если он превышает этот показатель, то давит своей личностью, если не дотягивает до планки - может потерять авторитет команды). У остальных же членов команды «контрастность отличия» должна быть равной.
Если оценка по критерию лидерства выше цели, то необходимо поговорить с лидером и уточнить направление его действий.
Команда - группа единомышленников с ярко выраженной специализацией, объединенная единой целью, авторитетом лидера, обладающая стандартами взаимодействия и ясным пониманием, что и кто делает в каждый момент времени, для достижения общего контрастно-
го результата. Каждый должен вести лидерскую позицию в своей компетенции и организовывать работу.
Если оценка состава выше, чем лидера (контраст от лидера 25 %), то необходима оценка персонала.
Если состав выше взаимодействия, то необходимо проводить ревизию процедур раз в полгода.
В итоге мы получаем оценки каждого фактора команды, теперь необходимо найти самое сильное основание и развивать его следующим образом: нужно акцентировать внимание на вопросы с низкими оценками, посмотреть на отношения факторов и улучшить показатели всей фигуры в целом.
Екатерина Ладошина, Тимур Султанов, студенты гр. ЭПБ-515-О
АКТЕРСКОЕ МАСТЕРСТВО ДЛЯ БИЗНЕСА
Ведущая мастер-класса - Галина Ксеневич (поэт, актриса, Омский ТЮЗ, г. Омск)
К современному деловому человеку предъявляется целый ряд требований, среди которых особое место занимают навыки делового общения, так как они крайне важны для достижения успеха в работе или в бизнесе. Знание и применение правил делового общения обеспечивают эффективную работу организации на всех уровнях, в то время как проблемы в общении часто приводят к неудачам, непониманию, что ведет к снижению доходов компании. Поэтому сейчас так популярны стали курсы актерского мастерства для бизнеса. Они позволяют сформировать столь необходимые для деловых людей навыки управления своим психологическим состоянием, владения телом, голосом и речью. Именно поэтому особый интерес участников XIV Омского кадрового форума «Управление человеческими ресурсами: новые вызовы, эффективность, судьба» вызвал мастер-класс актрисы Омского ТЮЗа, поэтессы Галины Ксе-невич «Актерское мастерство для бизнеса».
Мастер-класс начался с вопросов: что люди ждут от сегодняшнего мероприятия? зачем они решили посетить его? Ответы были разными: «Я хочу справиться с внутренним волнением», «Человек, который свободен в общении, располагает к себе, и мне это необходимо». Но самым популярным был ответ: «Я
пришла потому, что я в душе актриса и хочу использовать грамотно свои способности в работе».
После этого решено было перейти непосредственно к практике, которая состояла из шести взаимосвязанных «тренинговых» частей. По сути это было шесть мини-тренингов, направленных на формирование умений управлять своим психологическим состоянием, владеть телом, голосом и речью, что имеет большое значение не только и не столько для актеров, но и для деловых людей. Впрочем, все эти умения пригодятся и в повседневной жизни.
Первое упражнение связано с умением владеть своим телом. Ведущая мастер-класса говорит о том, что многие люди не могут правильно расположить тело в пространстве и предлагает участникам встать со стульев и представить, что они висят на одном лишь гвоздике, затем - что они прыгающие обезьяны. Далее необходимо покрутить тазом, чтобы убрать внутренние зажимы, или представить, что вам растягивают руки. В одно мгновение ведущие специалисты, руководители, взрослые «дяди и тети» с огромным удовольствием под музыку Боба Марли начинают изображать, перевоплощаться, прыгать и «превращаются» в смешные образы.
На следующем этапе участникам предлагают представить, что они парят в невесомости. Каждый очень старательно, раскинув руки, входит в роль, и уже через мгновение тридцать взрослых людей превращаются в стаю птиц. Играет спокойная музыка, в аудитории атмосфера легкости и спокойствия.
После секундной передышки ведущая мастер-класса предлагает попробовать собраться в кучу и «отзеркалить» движения другого участника. Опять же все происходит под музыку Боба Марли. Для начала ведущая сама показывает самые разнообразные движения и мимику, участники должны повторить их. Важно скопировать не только движения и мимику, но постараться понять и передать энергетику человека, который показывает движения. Затем участники по очереди встают на место ведущего, все остальные старательно копируют движения, мимику, пытаются передать энергетику.
На следующем этапе необходимо было нарисовать картину. Аудитория становится холстом. Красками, кистями и даже художником были участники мастер-класса, они занимали определенное место на вымышленном полотне аудитории. Задание усложнялось тем, что действовать необходимо было по хлопку, который звучит как сигнал для старта. Хлопок -это будильник, прозвеневший за 20 минут до начала рабочего дня. И самое главное - необходимо было занять место так, чтобы соседнему человеку было комфортно. Когда начала «рисоваться» картина, некоторые участники были настолько заинтересованы и процессом и результатом, что не жалели даже белых рубашек и ложились на пол.
Не менее важным в общении является мимика. Мимика - это выражение лица, при котором человек выдаёт свои внутренние ощущения, переживания, чувства, настроение, эмоции и другие душевные качества. Следующее упражнение было как раз на выражение эмоций посредством мимики. Одному предлагалось стать зеркалом, а второй должен был изображать ребенка, который впервые увидел себя в зеркале. В аудитории звучала медленная спокойная музыка с детским плачем. Эмоционально участники перевоплощаются в малышей, в аудитории царит атмосфера детства, затем они представляют себя стариками, и на лице появляются абсолютно другие эмоции.
Далее ведущая говорит о том, что в зеркале появляется хитрый рыжий кот, эмоции сменяются, и мимика на лице уже абсолютно другая.
Следующее задание Галина предлагает выполнить для того, чтобы почувствовать себя настоящим, почувствовать свою индивидуальность. Закрыв глаза, люди начинают танцевать, для наиболее глубокого погружения им предлагается представить картины, которые порождает музыка. Затем они танцуют только кистями рук, а далее к кистям уже присоединяются плечи, туловище, ноги, и каждый полностью погружается в танец со своим собственным ритмом, движениями, но всех объединяет общая атмосфера танца. Движения затихают по очереди, и в конце даже кисти начинают танцевать - из последних сил, но танцевать.
После всех этих упражнений участникам предлагают присесть. И начинается серьезный разговор о культуре речи, так как культура человека определяется в первую очередь умением правильно высказывать свою мысль. Ведущая задает участникам вопрос: «Какие проблемы в области языка и речи специфичны для Омской области?» Участники пробуют назвать проблемы. В результате ведущая выделяет наиболее типичные для нашей области и показывает способы их решения.
Проблема челюстных зажимов является признаком сибирского говора. Для решения этой проблемы она предлагает простые скороговорки, такие как:
1) «Бык тупогуб, тупогубенький бычок. У быка была губа, была тупа»;
2) «От топота копыт пыль по полю летит».
Скороговорку необходимо повторить не
менее трех раз, если при этом засунуть в рот пробку от вина, то результат будет достигнут намного быстрее.
Четкое произношение таких букв, как «ш» и «с», необходимо отрабатывать тоже при помощи скороговорок, но используя орех. Примером служит фильм «Карнавал».
Ведущая высказала твердое убеждение, что правильно и чисто говорить необходимо всегда, так как деловое общение сегодня проникает во все сферы общественной жизни. А чтобы говорить чисто, нужна постоянная артикуляционная разминка. Также среди проблем, связанных с речью жителей Омской области, она назвала быстроговорение, употребление слов-паразитов, многоударность.
На примере слова «сертификация» участники разобрали, как правильно произносить слова. Предудараная «и» должна выделяться ударением почти так же, как ударная, на последнем слоге происходит «йотация», «е» и «и» в начале слова редуцируются. Необходимо помнить, что нужно вести всегда к ударной «а». После чего необходимо было правильно произнести слово «сертификация».
Мастер-класс, несомненно, имел огромную практическую значимость. Культуре общения необходимо учиться, и лучше всего это делать в такой дружеской, непринужденной обстановке, как на мастер-классе или тренинге. Достойное речевое поведение позволяет осуществлять успешную предпринимательскую деятельность, развивать межличностные отношения, добиваться взаимопонимания.
Анна Аристова, студентка гр. ЭПБ-415
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ
Ведущий мастер-класса - Дмитрий Устьянцев (бизнес-тренер, консультант, «Тренинговый Центр Дмитрия Устьянцева», г. Омск)
Лекционная часть
Управленческие поединки - это авторская социальная технология, разработанная В.К. Тарасовым и применяемая для обучения, развития и оценки руководителей и персонала, - интеллектуальное публичное единоборство двух игроков, где каждый стремится показать своё мастерство в решении заданной конфликтной управленческой ситуации, выступая в разных ролях. Мало только добиться результата - желательно сохранить отношения и остаться положительным героем.
Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию, чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней. Чем выше мастерство управленца, тем реже ему приходиться бороться, тем быстрее проходят переговоры, тем легче проходит общение и лучше отношения. Сделать шаг за стол переговоров трудно даже опытным руководителям, это стресс. А когда есть зрители, поединки приобретают особый накал, в них раскрывается суть человека, его волевые и моральные качества. Но чем успешней человек в управленческих поединках, тем успешней он в жизни. А для этого надо тренироваться и формировать управленческие навыки: умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, находится под давлением и не поддаваться эмоциям.
Эта удивительная технология развивает умение строить стратегию и тактику ведения переговоров, находить хорошие управленческие ходы. По окончании поединка судьи выносят решение о преимуществах, удачных ходах и ошибках того или другого участника, наблюдая за их действиями во время поединка, и кратко объясняют свой выбор. Участники имеют возможность учиться на комментариях судей. Судейство проходит согласно технологии автора и правилам, утвержденным Федерацией Управленческой Борьбы Российской Федерации. Практическая часть На практическом занятии «Управленческие поединки» 7 апреля собрались учащиеся пяти различных школ г. Омска. Дмитрий выделил из более 50 человек шестнадцать. Они непосредственно участвовали в «пульке» поединков, остальные были зрителями, голосуя за лучшего спикера. «Плей-офф» состоял из четырех этапов, на которых отсеивались проигравшие в поединках. Всего поединков было 15.
Школьникам понравился данный практикум, они были «включены» и болели за представителей своих школ. Зачастую перевес в поединках был лишь в несколько голосов, тогда Дмитрий спрашивал у зрителей причины выбора за того или иного спикера.
Итоги поединков были подведены на дне специальности кафедры «ЭиУЧР» в 18:00 7 апреля. Была вручена индивидуальная и групповая (школе) награды.
Григорий Волощенко, студент гр. ЭПБ-415-О
ОТ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА - К РАБОТЕ С ТАЛАНТАМИ: ЗАЧЕМ И КОГДА НУЖЕН ЭТОТ ПЕРЕХОД?
Ведущие мастер-класса - Мария Сазонова (канд. экон. наук, руководитель, «Эйчарумз», г. Омск), Юрий Шатров (сотрудник, «ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва), Ольга Литвиненко (тренер, «Эйчарумз», г. Омск)
Прежде чем начать первую часть мастер-класса, М. Сазонова произнесла вступительную речь с приветствием и рассказала вкратце основную суть выступления.
Для того чтобы понять заинтересованность аудитории, Мария задала вопрос: «Что такое потенциал и кто вообще слышал про него?» Резюмировав все ответы слушателей, Мария показала слайд, на котором был отображён список тех или иных перечисленных вариантов, которые были оглашены слушателями:
• Готовность развиваться.
• Свойство личности, отвечающее за развитие (мотивация и способности).
• Аналитическая способность.
• Взаимодействие с людьми.
• Неразвитые способности.
• Возможности будущего (как быстро и как высоко).
• Энергия и др.
После обсуждения первого вопроса, Мария перешла ко второму слайду, на котором был отображен следующий вопрос её выступления. Спикер обратилась к аудитории, но перед тем как аудитория ответила, спикер предоставила право выбора ответа. Вопрос звучал следующим образом: «Как Вы понимаете потенциал?». Были предложены варианты ответа:
1. Обобщённая характеристика (общий уровень потенциала).
2. Специфическая характеристика (уровень потенциала к чему-то).
Большая часть аудитории сошлась на мнении, что потенциал всё-таки имеет специфическую характеристику, нежели обобщённую.
Задачи бизнеса:
• Распознать и удержать мотивированных и квалифицированных начинающих и опытных сотрудников.
• Инфицировать и оценить потенциал.
Основной целью бизнеса в долгосрочной
перспективе является поддержание конкурентноспособности организации за счёт людей, поэтому и идёт отбор тех самых людей, которые справятся со всеми поставленными задачами.
Цель: продвижение правильных людей на правильные позиции, в правильное время.
После того как завершилось рассмотрение второго вопроса и его обсуждение, спикер перешел к следующему пункту своего доклада: «Существует ли в вашей компании специальный процесс работы с высокопотенциальными сотрудниками?» Треть аудитории утвердительно ответила на данный вопрос. По данным 2015 г., можно сказать, что 60 % компаний регулярно проводят оценку персонала. Существует определенная корреляция: чем чаще мы оцениваем - тем чаще мы увольняем.
Наиболее популярными инструментами оценки являются:
• Центр оценки (44 %).
• Личностные вопросники (39 %).
• Тесты способностей (33 %).
• Оценка 360° (26 %).
И завершающий вопрос доклада Марии звучал следующим образом: «Часто ли бывает так, что выданный прогноз по высокому потенциалу оказывается неверен? Как часто потенциал не удается реализовать?» Ответ был прост: что люди, которые часто занимаются кадровым резервом и №Ро видят потенциальных людей достаточно часто, но бывает и так, что прогнозы не сбываются, и поэтому для усовершенствования своих инструментов и точности прогнозов на будущее, Мария предоставила слово Юрию Шатрову.
Во второй части мастер-класса спикером стал Юрий Шатров. Тема его доклада звучала следующим образом: «От кадрового резерва к пулам №Ро - когда необходим этот период?»
Мир профессий меняется:
• Изменчивость (компании меняют модель компетенций каждые 4 года).
• Сложность (за последние пять лет количество матричных организаций увеличилось на 35 %).
Требования к людям тоже меняются:
мы уже точно не знаем, что предстоит делать человеку на следующем уровне должности или через 1-2 года.
Вызов нового дня:
• Уже нельзя ориентироваться только на текущую результативность для прогноза человека в новой работе.
• Уже недостаточно оценивать только навыки (компетенции). Мы не знаем, пригодятся ли они в будущем.
Юрий, выслушав вопросы и некоторые возражения по поводу данной темы, пояснил ситуацию следующим образом: мы думаем, что потенциал - это потенциал к определенной профессиональной деятельности, тогда при смешивании потенциала и результативности постоянно присутствует некий риск. Мы опять же всегда думаем, что если он успешен сейчас в своей текущей деятельности, то он будет успешен и далее, - это неизбежный риск.
А что делать? Оценивать потенциал -готовность человека осваивать новый опыт и эффективно выполнять новые задачи.
Потенциал - это набор относительно устойчивых качеств человека, которые определяют его эффективность в выполнении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Относительная устойчивость = универсализм, независимость от контекста.
Обычно оценивают сразу много параметров:
• Общительность.
• Ответственность.
• Мотивацию к развитию.
• Амбициозность.
• Перфекционизм.
• Стрессоустойчивость.
• Планирование.
• Следование правилам.
• Доброжелательность.
• Ориентацию на долгосрочные цели.
• Уверенность в общении.
• Ориентацию на самопознание.
• Соревновательность.
Но только часть параметров действительно работает: только 10-30 % того, что оценивают типичные инструменты, связано с потенциалом.
Оценка потенциала:
• Совсем не подходит: результат оценки
360°.
• Подходит относительно, но слишком долго и дорого: центр оценки.
• Кажется, что подходит, но на самом деле нет: личностные опросники; тесты способностей.
Инструмент для оценки потенциала:
• Дистанционные.
• В новых условиях, с доказанной валид-ностью.
• Содержательный компонент.
С целью разработки такого компонента был создан центр оценки PIF.
PIF - комплекс инструментов: Личностные опросники (хочу) х Тесты способностей + кейс-тесты (могу) = Максимальная ва-лидность.
Тест Potential in Focus - инструмент, созданный для оценки потенциала.
• Только потенциал: оценивает только те качества, которые доказано прогнозируют успех на новой должности.
• Комплексный подход: сочетает в себе современные тесты способностей и социального интеллекта, личностные опросники.
• Гибкость: настраивается в зависимости от отрасли и уровня должности - от линейных руководителей до топ-менеджеров.
Что оценивает PIF?
Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:
• Скорость мышления - способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий - работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
• Критическое мышление - способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.
Шкала «Изменения» - готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:
• Мотивация к развитию - стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
• Открытость мышления - отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки - это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.
Эти качества, по сути, представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления). Их пересечение
дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию, и наоборот - человек, способный развиваться, может этого не хотеть.
В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об обучаемости (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.
Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:
• Мотивация к лидерству - готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
• Социальный интеллект - способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.
Шкала «Драйв» - готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.
Где используется PIF?
• Отбор менеджеров на входе (Используйте комплексную оценку потенциала для принятия объективных решений о найме).
• Отбор сотрудников в кадровый резерв (Отбирайте сотрудников способных стать эффективными менеджерами).
• Форсирование пула HiPo (Формируйте пул высокопотенциальных сотрудников, способных принести пользу бизнесу).
• Отбор на программы обучения (Выявляйте сотрудников, которые быстро усвоят материалы программы обучения и далее будут применять его в работе).
• Аудит талантов (Оценивайте потенциал сотрудников в условиях организационных изменений - в должности нового руководителя или реорганизации компании).
Задача PIF заключается в прогнозировании эффективности сотрудников в среднесрочной перспективе
В завершение данного мастер-класса выступила Ольга Литвиненко. Спикер рассказала про кадровый резерв и управление талантами. Кадровый резерв - это проект, задачей которого является подготовка людей, способных в дальнейшем занимать руководящие должности, а управление талантами - это в первую очередь потенциал и то, чем хочет заниматься человек.
Дарья Передерий, студентка гр. ЭПБ-415-О
ЭФФЕКТИВНАЯ ВОРОНКА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Ведущий мастер-класса - Екатерина Дегтярева (директор, «HeadHunter Новосибирск», г. Новосибирск)
В современном мире подбор персонала -это важнейший этап в работе с кадрами, который включает расчёт потребности в персонале, построение модели рабочих мест, а также профессиональный отбор кадров и формирование резервов.
Тренинг начался с вопроса о том, у кого в компании сформирована рекрутинговая стратегия найма. После обсуждения данного вопроса была представлена модель известного авторитета в сфере НИМ Джона Салливана. Он утверждает, что сама стратегия должна иметь шесть обязательных элементов: определённость, стратегические цели, долгосрочность, план дейст-
вий, конкурентное преимущество и стратегия -и не должна сводиться к рекрутинговому инструменту. Имея данную стратегию найма у себя в компании, вы не столкнётесь с трудностями поиска лучших кандидатов на предложенную вами вакансию. Далее спикер показывает реальные вакансии, в которых мы смогли увидеть ошибки:
• большинство работодателей предлагает одни и те же условия;
• слишком много информации пишется в самих вакансиях, не каждый соискатель прочитает до конца, таким образом вы имеете риск потерять потенциального работника (рис. 1).
страница описания вакансии
страница компании hh.ru
Страница hh.ru
страница компании
страница описания вакансии на ги
корпоративным сайт компании отклик на вакансию
Рис. 1. Путь соискателей по сайту
В своём выступлении Екатерина Дегтярёва сделала акцент на том, как влияет HR-бренд компании на подбор персонала. Он значительно уменьшает затраты на подбор персонала, а также снижает затраты на работу с сотрудниками, включая сокращение расходов на фонд оплаты труда по отношению к чистой прибыли (рис. 2).
В примере, приведённом Екатериной Дегтярёвой, сказано, что в среднем для того, чтобы принять 3 человека на работу, необходимо: предложить работу 4 людям, провести собеседование с 8, провести телефонное интервью с
15, получить отклики на вакансию от 20 человек и, наконец, добиться просмотров вакансии не менее 400 человек. Что касается массового отбора, то в данном случае необходимо повысить процент просмотров вакансии на сайтах. Это вызвано тем, что мало людей доходит до самих собеседований, даже если по телефону их всё устраивает. Чтобы заполнить воронку своими людьми, нужно работать с конкретной целевой аудиторией. Это зависит от сообщения, которое вы будете нести о своей компании. Далее был представлен рисунок, посредством которого было пояснено, как это нужно делать.
Обучение
Испытательный срок
Выход на эффективность через ... мес. работы
Рис. 2. Эффективная воронка подбора персонала
Чтобы грамотно рассчитать количество человек на каждом этапе воронки, необходимо ответить на следующие вопросы: за какой период нужно нанять? в каких регионах? сколь-
ко вакансий? Затем определить, какое количество людей нужно пригласить на собеседование, и аналогичные действия проводить по каждому этапу воронки.
Далее был представлен кейс, в задаче которого было нанять 11 сотрудников к августу и 10 - к сентябрю. Предположим, что нашу вакансию просмотрели 1 375 человек, откликнулось 110 человек. На данном этапе мы выбираем наиболее подходящие нашей компании резюме и приглашаем на собеседование 55 человек, на собеседование придёт 33 человека, из них мы делаем предложение 13, в итоге принимается решение о приглашении на работу 11 человек, которые дошли до последнего этапа.
Воронку следует считать снизу вверх. Например, стоимость одной закрытой вакансии равно 200 рублей, если нашу вакансию просмотрит 400 человек, то каждый просмотр бу-
дет стоить 1,5 рубля. Благодаря воронке мы можем рассчитать примерную стоимость одного резюме.
В заключение хотелось бы сказать, что данный тренинг был полезен для нас как студенток, мы узнали некоторые тонкости о подборе персонала, услышали рекомендации, которые пригодятся нам в будущей профессии. Отдельно бы хотелось отметить, что приводился пример реальных вакансий, на которых рассматривались ошибки.
Елена Рыжих, студентка гр. ЭПБ-515-О, Алёна Шевченко, студентка гр. ЭПБ-415-О
КАУЗАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В БИЗНЕСЕ
Ведущая мастер-класса - Людмила Макшанова (бизнес-тренер, Центр «Харизма», г. Новосибирск)
Людмила Макшанова на мастер-классе рассказывала про карту своей реальности, которую разработала руководитель «Академии Живого Бизнеса» Жанна Завьялова. Для начала были рассмотрены несколько определений для понимания, что представляет из себя каузальный интеллект.
Интеллект - культура работы с информацией в системном режиме.
Эмоциональный интеллект - понимание и влияние на себя и других.
Каузальный интеллект - понимание и взаимодействие с реальностью (определение Жанны Завьяловой).
Каузальный интеллект включает в себя:
1. Влиятельность - умение влиять, управлять, трансформировать изменяемые аспекты реальности (менеджмент, власть, творчество).
2. Толерантность - умение принять в гармонии неизменяемые аспекты реальности.
3. Мудрость - умение различать ситуации первого и второго в каждый момент времени.
Далее спикер перешел к главной части и рассказал, что дает понимание карты своей реальности. Во-первых, это понимание типичных для нас методов решения задач. Во-вторых, понимание повторяющихся состояний. В-третьих, это дает определение лифтов, которые ведут наверх, и кроличьих нор, которые сбрасывают вниз. И в-четвертых, желание увидеть, как может быть по-другому.
Сила игры проявляется в том, что из всего множества карточек игроку попадаются те,
которые наиболее точно описывают именно его ситуацию - причины как попадания в кроличью нору, так и квантового скачка, позволяющего совершить прорыв. Игра заключается в том, что участник оказывается на клетках, близких его жизненному сценарию, и может извлечь уроки, не сходя с игрового поля. Игровое поле имеет семь уровней:
1. Красный уровень - «уровень выживания». Состояния красного уровня:
• Жадность.
• Смелость.
• Гнев.
• Малодушие.
• Зависть.
• Поиск покоя.
2. Оранжевый уровень - «уровень удовольствий». Состояния оранжевого уровня:
• Развлечения.
• Гордыня.
• Созидательное творчество.
• Ревность.
• Восхищение.
• Блок на уровне мыслей.
3. Желтый уровень - «уровень действий и воли».
4. Зеленый уровень - «уровень интуитивного постижения реальности». Состояния зеленого уровня:
• Равновесие.
• Сострадание.
• Эмоциональный интеллект.
• Чистилище.
• Печаль и депрессия.
• Благодарность.
• Тщеславие.
5. Голубой уровень - «уровень различения». Состояния голубого уровня:
• Инсайтное мышление.
• Каузальный интеллект.
• Негативный интеллект.
• Неведение.
• Эгоизм.
• Ясность сознания.
• Служение.
6. Синий уровень - «уровень видения». Состояния синего уровня:
• Ленность.
• Бытие.
• Созерцание.
• Насилие.
• Счастье.
• План реальности.
Для цитирования
Отчет о XIV работе омского кадрового форума // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2017. - № 2 (58). -С. 214-228.
7. Фиолетовый уровень - «уровень космического сознания».
Далее была представлена карта состояний в игре «Каузальный интеллект».
И в заключение Людмила рассказала, что в игре участник получает яркий опыт и понимание:
1) того, как ваши собственные привычные мысли и чувства формируют вашу судьбу;
2) того, как по-другому мыслить и чувствовать, чтобы создать ту жизнь, которую ты хочешь;
3)того, какие модели сознания ведут к успеху и развитию, а какие - к разрушению и кризису;
4) того, что именно вам помогает и что мешает по жизни и как от этого избавиться либо приобрести.
Кристина Шуськина, студентка гр. ЭПБ-415-О
For citations
Рерси! on the work of XIV Отек HR-Forum. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 2 (58), pp. 214-228. (in Russian).
