Критические факторы успешности применения компетентностного подхода на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н.Б. Акатов А.В. Молодчик С.В. Орёл

УДК 658.005.7

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация. Статья посвящена выявлению критических факторов успешности применения компетентностного подхода на предприятии в контексте его стратегии устойчивого развития и определению механизма регулирования компетенций организации и персонала. Представлен опыт предприятия по внедрению подхода и его улучшению. Обоснованы критические факторы, которые определяютуспешностъ подхода, и представлена модель взаимосвязей компетенций организации и персонала. Сформулировано концептуальное предложение о механизме регулирования компетенций организации и персонала.

Ключевые слова: компетентностный подход, компетенция, модель компетенций, ме-ханизмрегулирования компетенций организации и персонала.

Nik>lay Akatov CRITICAL FACTORS FOR SUCCESSFUL USE

Anatoliy Molodchik OF THE COMPETENCE-BASED APPROACH

Svetlana Orel AT THE ENTERPRISE

Annotation. The article is devoted to revealing the critical factors of successful application of the competency-based approach at the enterprise within the context of its strategy of sustainable development and defining the mechanism for regulation of the organizational and personnel competences. The experience of the approach introduced at the enterprise and the ways of its improvement are offered. Critical factors which define success of the approach are proved and the model of interrelations of competencies between the organization and the personnel is presented. The conceptual suggestion of the competence - regulating mechanism of both the organization and the personnel is formulated.

Keywords: competence-based approach, competence, competence model, mechanism for control of organization and personnel competences.

В основе современных моделей конкурентоспособности компаний лежат механизмы привлечения, использования и развития человеческого капитала, инновационная вовлеченность и гармония интересов персонала и организации. Причем эффективность этих механизмов, способных создавать синергетический эффект от взаимодействия организации и персонала, связывается с эффективностью применения компетентностного подхода [3; 7; 9]. Компетентностный подход широко применяется для решения задач, связанных с подбором персонала, оценкой эффективности исполнения работы, для развития и обучения персонала, а также в рамках системы оплаты труда.

Несмотря на то что компетентностный подход достаточно распространен и описан, доказательств эффективности его применения, которые можно было бы положить в основу его совершенст-вования, недостаточно. В связи с этим нами была поставлена задача: определить ключевые факторы, которые можно положить в основу оценки результативности или успешности применения компетентностного подхода в организации. Мы взяли за основу распространенное представление о компе-тентностном подходе (КП) как о подходе к описанию, оценке и развитию человека, при котором поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций [7; 9]. Преимущества применения моделей компетенций для оценки персонала по сравнению с другими методами заключаются в том, что компетенции явно наблюдаются в процессе деятельности оцениваемого сотрудника, несут высокую прогностическую функцию, могут использоваться руководителями, HR-специалистами без специального психологического образования.

За основу анализа эффективности и результативности КП нами был взят системный подход,

© Акатов Н.Б., Молодчик А.В., Орёл С.В., 2014

позволяющий рассматривать организацию как локализованную целостность, обусловленную сетью взаимосвязанных видов деятельности. Для такого восприятия необходимы систематизированные модели, которых сегодня известно достаточно большое количество. Для анализа и оценки КП нами была использована модель совершенства EFQM (European Foundation for Quality Management) Европейского фонда управления качеством [12], так как она широко распространена в Европе и России, удобна для сравнения с опытом других предприятий. Модель EFQM применяется с 2000 г. предприятием, на базе которого была проведена данная работа. В ней основой для развертывания КП выступает группа ключевых концепций и прежде всего «достижение успеха благодаря таланту и способности людей». Используя методологию фиксации (описания) состояния подходов в организации, предусмотренную моделью EFQM, на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» (далее -Предприятие) нами составлено описание КП. Оно выполнено в стандартном варианте по трем разделам: общее описание подхода (суть подхода); развертывание подхода, отражающее свидетельства его внедрения на конкретном предприятии; действия менеджмента по оценке и улучшению подхода в ретроспективе.

Подход. Направлен на формирование персонала лучшего качества, которое является основным требованием политики управления персоналом компании «ЛУКОЙЛ». При этом качество мы понимаем как особое свойство организации, проявляющееся в способности достигать устойчивых результатов благодаря таланту и способностям людей и подтвержденное удовлетворенностью персо -нала своей работой и приверженностью. Эффективное выполнение политики достигается путем разработки и выполнения мероприятий в рамках Комплексной программы развития Предприятия на 10 лет. Согласование планов работы и мероприятий происходит с учетом интересов трех целевых групп: топ-менеджмента, среднего менеджмента, работников.

КП тесно связан с бизнес-стратегией, так как задает стандарты деятельности персонала для достижения долгосрочных целей Предприятия. Кроме того, данный подход позволяет диагностировать, поддерживать и всесторонне развивать кадровый потенциал Предприятия. Данные цели реализуются через формирование стандартов качества персонала, оценку соответствия персонала заданным стандартам, разработку рекомендаций для достижения требуемого уровня качества персонала, создание условий для использования и развития компетенций.

Развертывание. Данный подход связан со всеми процессами управления персоналом на предприятии в соответствии со стандартами организации (СТО), а также может быть использован для решения конкретных управленческих задач в соответствии с запросом. Концептуальная модель взаимосвязей процессов управления персоналом и моделей компетенций представлена в таблице 1.

КП влияет на показатель стратегической готовности персонала (СГ), отражающий как компе-тентностную, так и актуальную готовность персонала к решению задач инновационного развития предприятия. Рассчитывается СГ как произведение индекса компетентностной готовности персонала и индекса приверженности персонала (актуальной готовности) [5]. СГ - ключевой показатель деятельности Предприятия, который описан в Комплексной программе развития Предприятия на 10 лет. Для всех категорий персонала на предприятии разработаны модели компетенций. В этих целях проводится анализ работ с использованием различных методов: наблюдение за работниками на рабочем месте, экспертный опрос с помощью специально составленных опросников, методы критических инцидентов, метод прогностического интервью и др. [б].

Таблица 1

Концептуальная модель взаимосвязей моделей компетенций, сегментов

и процессов управления персоналом

Базовые модели компетенций Компоненты моделей компетенций Процессы управления персоналом по сегментным группам

Стратегичность о «

Инновационность н о <и м « 5 о о а Н и

Модель лидера Влиятельность « я « § и

Наставничество н £ а « Я <и о а

Результативность я 3 « о а

Организаторские способности

Личностно-деловые качества « а

Управленческий по- Психофизиологические ресурсы н о со <и а

тенциал Коммуникативные навыки Я Я ¡Г 13 я

Мыслительные способности § я О

Мотивация <и « Я

Управленческие компетенции Управленческие знания, умения, навыки <и ¡г ю О

Результативность выполнения функции 1* (КР1 1) « « Л

Результативность выполнения функции 2 (КР1 2) « о а

Результативность Результативность выполнения функции 3 (КР1 3) <и « Я <и «

Результативность выполнения функции 4 (КР1 4) & л « о <и Ч <и н «

Результативность выполнения функции 5 (КР1 5) Я со о т о « « о М §

Профессиональные знания, умения, навыки, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей Я <и я и а 13 я

Профессиональные Навыки решения типовых производственных задач, умение решать производственные вопросы <и « Я <и ¡г я <и Я о я о ¡1 о и £

компетенции Знание мировых стандартов и специфики отрасли ю О ¡1 О

Владение смежными областями £ м

Ответственность л 1 и н о м

Командность а и К К и

Корпоративные ком- Инновационность а « с ^ а ^ о & 13 ь я о ^ ю Я а О а

петенции Адаптивность

Лояльность

Стремление к росту и самосовершенствованию

* Имеются в виду должностные функции.

Результаты оценки используются для принятия управленческих решений по приему соответствующих работников, назначению на вышестоящую должность, включению в резерв кадров, повышению окладов, ротации, повышению категории специалистам, повышению квалификации и др. Также они находят применение при формировании программ подготовки кадров, разработке индивидуальных планов развития резервистов, личных планов развития топ-менеджеров. Мероприятия по результатам оценки отражаются в Плане мероприятий по реализации Политики управления персоналом, регламентируются приказами по обществу. Ежегодная оценка деятельности работников производится в соответствии с СТО по корпоративной модели компетенций для руководителей, специалистов и служащих. Процедура оценки реализуется с помощью информационной системы управления ПСУ «Персонал» (R/3).

Прием на работу осуществляется в соответствии с СТО и методикой оценки работников при приеме на работу, с применением модели компетенций для отбора на рабочие должности. Оценка кадрового резерва производится в соответствии с СТО. Разработаны и применяются модели компетенций для руководителей всех уровней управления. В настоящее время все категории персонала охвачены системой оценки по моделям компетенций.

Результативность подхода измеряется по стратегическим показателям: стратегическая готовность персонала (СГ), индекс персонала (PI), характеризующий производительность труда. Определяется как количество рабочих часов (собственных и договорных), отнесенное на 100 ЭДП (эквивалентная дистилляционная производительность, отражающая возможную производительность завода). А также индекс удовлетворенности персонала работой. О результативности использования данного подхода свидетельствуют также показатели текучести персонала, оценка эффективности адаптации и удовлетворенности работников, количество назначений на руководящие должности из состава кадрового резерва.

Оценка и улучшение. Компетентностный подход всегда в центре внимания менеджмента Предприятия. Его пересматривают с учетом меняющихся требований бизнеса, стратегических задач Предприятия и сравнения с конкурентами. Специалисты Предприятия активно изучают лучший опыт в области оценки персонала, участвуют в сетевой группе по управлению персоналом, прошли обучение в представительстве компании SHL. При разработке моделей компетенций использовался опыт компаний «Shell», «ConocoPhillips», «InBev» и др. История формирования КП представлена в таблице 2.

Самодиагностика и сопоставление ее результатов с внешней оценкой позволяет сформулировать ряд выводов относительно критических факторов успешности применения менеджментом предприятия КП. Некоторые факторы могут быть выявлены непосредственно при реализации процесса самодиагностики с применением системы RADAR [10]. Логика RADAR построена на выявлении свидетельств в области важнейших аспектов, характеризующих любой подход, однако специфика КП позволяет конкретизировать данные аспекты именно для КП. Например, базовым требованием системы RADAR выступают обоснованность и интегрированность подхода. При этом в обоснованность вкладывается сущностная идея выполняемой деятельности, конкретизированная четким пониманием получаемого результата и модели процесса его получения. А интегрированность - связь подхода со стратегией и другими подходами.

Раздел V. Педагогика, право, психология, социология, философия

Таблица 2 Этапы формирования и развития компетентностного подхода

Год Мероприятия по формированию и развитию компетентностного подхода

2000 Введены в Комплексную программу развития Предприятия раздел и целевые показатели по развитию компетенций персонала

2001 Изучена практика предприятий в РФ и за рубежом: ЗАО «Сталепромышленная компания», «Шеврон Тексако» (США) и др. Разработана модель компетенций молодого специалиста. Проведена апробация процедуры оценки кандидатов в кадровый резерв. Разработана модульная программа для обучения кадрового резерва

2002 Проведена самооценка по модели EFQM и Solomon Associates

2003 Разработаны модели компетенций для всех уровней управления, внедрены системы комплексной оценки кандидатов в кадровый резерв. Разработаны системы показателей эффективности по работе с резервом

2006 Разработаны и внедрены модели компетенций для рабочих должностей

2007 Внедрена ежегодная оценка руководителей и специалистов по корпоративной модели компетенций. Автоматизирован процесс оценки

2008 Разработана модель лидерских компетенций (Портрет лидера). Пересмотрены модели компетенций для топ-менеджеров

2012 Пересмотрены корпоративные компетенции. Введены правила корпоративной культуры

2013 Разработан проект интегрированного подхода к оценке персонала по моделям компетенций с привлечением консалтинговой фирмы «Эрнст энд Янг»

Так, на основе самооценки и внешней оценки Европейских экспертов (из отчета европейских асессоров EFQM о посещении ООО «ЛУКОИЛ-Пермнефтеоргсинтез» в 2011 г.) выделены следующие области для улучшения по критерию «знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются»:

- недостаточно свидетельств по системному установлению и развертыванию целей, поэтому не достигается максимальная степень вклада всех сотрудников в успех организации;

- несмотря на то, что система управления компетентностью создана, недостаточно доказательств эффективности ее использования;

- недостаточно используется стимулирование вовлеченности персонала, в том числе участие работников разных сегментных групп в проектах и ротация работников между подразделениями и предприятиями компании;

- более низкие показатели удовлетворенности работников, которые состоят в кадровом резерве, по сравнению с остальными работниками, свидетельствуют о недостаточной востребованности развитых компетенций. Однако именно у них целенаправленно формировались компетенции.

С помощью логики самооценки RADAR мы выделили ряд факторов, влияющих на эффективность применения КП. Главным из них является стратегическая согласованность КП. Развертывание данного подхода должно начинаться со стратегии как в операционном, так и в развивающем направлениях [5]. Можно бесконечно тренировать компетенции у персонала, но если они не согласованы с компетенциями, которые нужны организации, то они не востребованы, а только создают конфликт и напряжение. Другой фактор, который влияет на эффективность применения КП, -четкая его нацеленность на строго определенный контингент (сегментную группу) - фокусирован-ностъ. Важным фактором, определяющим эффективность применения КП, выступает согласованность с другими подходами управления персоналом и управления предприятием, т.е. интегрирован-

ность с другими подходами по вовлечению персонала и наделению его полномочиями. Обеспечивая согласованность, удается реализовать главное достоинство КП - его интеграционный потенциал [7]. Чтобы модели компетенций оставались актуальными, необходимо использовать механизмы самооценки и улучшения, вовлекать персонал и руководителей разного уровня в эти процессы.

Таким образом, традиционная логика самооценки позволяет выделить ряд значимых факторов успешности применения КП, однако, по нашему мнению, этого недостаточно для мобилизации потенциала КП и обеспечения успешности его применения. Критическим моментом в использовании КП является переход от внешнего мотивационного стимула (контроль на соответствие) к внутренне ориентированному мотивационному стимулу (стремление к профессиональному самоутверждению) [1; 8]. Возбуждение таких внутренних стимулов предполагает и создание целевых установок для соответствующих категорий персонала, и формирование у людей ощущения значимости своих функций или результатов для целей организации, и, главное, осмысленности своей деятельности [2], что служит импульсом для саморазвития.

Известная модель организационной зрелости (Capability Maturity Model, СММ) позволяет представить нарастание зрелости организации в применении КП пятью уровнями, это: 1) контроль соответствия и основа для повышения квалификации, 2) механизм отбора, назначений и признания достижений, 3) механизм разработки программ развития карьеры и контроля ее исполнения, 4) механизм согласования (гармонизации) компетенций персонала и организации, 5) механизм саморазвития личности и организации. К сожалению, систематизированных данных об уровне организационной зрелости предприятий в применении КП недостаточно. Можно сделать предположение, что предприятия - победители европейского конкурса EFQM [4; 10], обладают организационной зрелостью, превышающей третий уровень. Некоторые российские предприятия, например [1; 4], претендуют на приближение к данному уровню.

Таким образом, степень владения предприятия КП должна определяться организационной зрелостью, способностью максимально использовать потенциал подхода. Например, в качестве показателя результативности применения КП Предприятием нами проанализированы его оценки в региональных и международных конкурсах. Предприятие имеет значительный опыт участия во внешних конкурсах, ежегодно становится дипломантом регионального конкурса в различных номинациях, в 2011 г. первым из российских предприятий стало финалистом конкурса на Европейскую премию по качеству EFQM. Результаты данных оценок представлены на рис. 1.

700 600 500 400 300 200 100 0

■ Внешняя оценка (числовые значения на графике) по итогам Регионального и Европейского конкурсов

□ Самооценка "Возможностей" и "Результатов"

□ Самооценка по критериям "Персонал" и "Результаты для персонала"

2004 2006 2008 2010 2012

Рис. 1. Динамика организационного совершенства ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»

Достигнутый Предприятием уровень организационного совершенства (600-650 баллов) [4] свидетельствует о развитых организационных компетенциях и наличии определенных признаков механизмов согласования (гармонизации) компетенций персонала и организации.

Концепция организационных компетенций имеет свою историю, наиболее значимый момент этой истории связан с введением Г. Хэмелом и К. Прахаладом понятия «ключевые компетенции компании». В рамках дискуссии о компетенциях организации актуализируются роль и значение особых динамических компетенций [11]. Разделяя компетенции организации на операционные и динамические, исследователи в основном соглашаются, что операционные способности обеспечивают конкурентоспособность в настоящем, а динамические - формируют основу жизнеспособности для будущего.

В перечень актуальных для современного мира бизнеса динамических компетенций организации большинство исследователей вносят следующие: быстрое понимание ситуации («ощущение возможностей и угроз», «понимающее восприятие»), формирование контекста («видение, ценности, миссия»), быстрое реагирование («гибкость», «скорость принятия решений»). Вектор развития данных компетенций организации связан с инновационной вовлеченностью компетентного персонала. Рассмотрение КП с позиций концепции ключевых компетенций компании формирует предположение о значимости фактора модельных рисков, рисков восприятия. Можно говорить о проблеме модельной согласованности динамических и операционных компетенций компании и персонала.

Таким образом, в процессе анализа опыта и стратегии инновационного развития конкретного промышленного предприятия нами выделена группа критических факторов, определяющих результативность применения КП: стратегическая согласованность; фокусированность на конкретной сегментной группе, взаимосвязанность с группой приоритетных подходов, реализующих вовлеченность персонала, включенность потенциала саморазвития, модельная согласованность на уровне предприятия, группы, индивида. Критичность указанных факторов определяется тем, что если их не учитывать, то это может приводить к существенному снижению результативности и развитию негативных последствий, когда подход начинает работать не на бизнес, а за счет бизнеса. В качестве мер по повышению результативности применения КП нами предлагается создание механизма регулирования, предназначенного обеспечить стратегический риск-анализ баланса компетенций персонала и организации и разработку решений по его гармонизации и улучшению КП. Рассматривая ландшафт возможных взаимодействий компетенций персонала и организации в направлении их взаимного развития, нами выделены критические зоны риска (см. рис. 2) в контексте стратегии предприятия. Стратегия устойчивого развития базируется на этических нормах, балансе интересов и социальной ответственности. Риски устойчивого развития предприятия - риски «предвидения», «баланса интересов » и «гибкого реагирования», актуализируют роль КП и требуют для достижения его результатов -ности учета всех вышеперечисленных факторов.

Для формирования облика такого механизма следует рассматривать контекст деятельности предприятия и определиться с возможными функциями данного механизма. Регулирование должно обеспечить следующие функции: моделирование ключевых компетенций организации, обеспечивающих ее конкурентное преимущество, моделирование компетенций персонала, оценку критичности рисков несоответствия компетенций персонала и организации, моделирование альтернатив решений по преодолению критичности, обоснование выбора необходимого решения, мониторинг его реализации.

Реализация данного алгоритма предполагает значительное изменение модели менеджмента, так как исполнение алгоритма возможно на базе включенности персонала в процессы формирования цепочки: цель предприятия - компетентность предприятия - компетентность персонала - результат -стимул к саморазвитию. Формирование такого механизма базируется на вовлеченности персонала и будет выступать основой сохранения конкурентоспособности и устойчивого развития предприятия.

высокие

S S

я

га п S X

га

IQ. О S S

я

X О) I-

ш с 5 о

SÉ

низкие

^У^У^У^У^У^У^. ^У^У^У^У^У^У^. ^У^У^У^У^У^У^. ^У^У^У^У^У^У^. ._

Компетенции персонала

рд

3

низкие

высокие

Риски устойчивого развития (РР)

Развитость систем менеджмента обеспечивает вовлеченность компетентного персонала в процессы и проекты, гарантируя адекватный уровень конкурентоспособности

Модельные риски (МР)

Взаимное развитие работников и организации сбалансировано, однако нарастают риски адекватности восприятия организацией конкурентного окружения

Риски невостребованности (РН)

Нарастание рисков неудовлетворенности трудовой занятостью, потери интереса, лояльности и компетентных работников

Риски дефицита (РД) нужного персонала

Нарастание рисков снижения качества продукции и услуг за счет ошибок персонала, снижения скорости оценки ситуации и реагирования на ее изменение

Рис. 2. Взаимосвязь компетенций персонала и организации

Библиографический список

1. Андреев А.Г. Факторы инновационного развития российского предприятия / А.Г. Андреев [и др.] // Вестник ПНИПУ, Пермь. - 2014. - № 2(23). - С. 99-104.

2. Безнберг К. В центре внимания - сотрудник, что способно изменить сферу труда будущего / К. Безнберг [и др.]. - М.: Элит, 2014. - 320 с.

3. Белкин В.И. Теория человеческого капитала предприятия / В.И. Белкин. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрОРАН, 2012. - 400 с.

4. Жуков В.Ю. Рефлексивно-креативный механизм управления предприятием (в контексте стратегии развития ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез) / В.Ю. Жуков [и др.] // Вестник ПНИПУ, Пермь. - 2012. -№ 14 (38). - С. 77-100.

5. КолодкинаИ.Г. Управление инновационным развитием персонала предприятия: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Пермь, 2007. - 23 с.

6. Лайл М. Спенсор. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы / Спенсор Лайл М. -HIPPO, SHL, 2005. - 384 с.

7. Митрофанов Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учеб.-метод. пособ. / Е.А. Митрофанов; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2014. - 72 с.

8. Татаркин А.И. Саморазвивающиеся социально-экономические системы. Теория, методология, прогнозные оценки / А.И. Татаркин. - М. - Екатеринбург, 2011.

9. Черепанов А.В. Развитие ключевых компетенций менеджеров как фактор достижения стратегических целей организации: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Новосибирск, 2011. - 23 с.

10. Meyer F.A. Radarise your business for success: EFQM, Brussels Representative Office, 2005. 280 p.

11. Sidney G. Winter. Understanding Dynamic Capabilities // Strategic Management Journal, vol. 24, no. 10, Oct., 2003, pp. 991-995.

12. The Excellence Model: EFQM / Brussels Representative Office, 2013. 32 p.