CC BY
15
УДК 331.225.3
ОСОБЛИВОСТ! МЕХАН1ЗМУ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В БАНК1ВСЬК1Й СФЕР1
© 2015 ГЕТЬМАН О. О., КИРИЧОК £. О.
УДК 331.225.3
Гетьман О. О., Киричок €. О. Особливост MexaHi3My стимулювання персоналу в банкiвськiй сферi
Метою cmammi е розробка модел'> побудови ефективно/ системи стимулювання банювського персоналу на основi пров'дних заруб'жних i втчиз-няних практик. Методолог/чною основою досл'дження езагальнонауковiметоди п'внання, систематиза^я i класиф'шаф, д'шлектичний метод, системний анал'в. Застосування сучасних iнформацiйно-комунiкацiйних технологй у банювськш д'тльностi в поеднанш зi створенням нових цн-ностей i норм професiйно-психологiчно¡ культури колективу банку шдвищуе вимоги до р/вня компетенцй його персоналу. Так вимоги до пра^в-ниюв банку потребують створення в'дпов'дного стимулюючого механ'вму, адже матер'шльна i нематер'шльна винагорода персоналу е осно-вним засобом забезпечення його ефективного використання. Об(рунтовано заруб'жний досв'д стимулювання персоналу на основi «соцiалiзацi¡». Детально розглянуто досвiд стимулювання персоналу на прикладi пров'дного лiдера в банювськш сферi ПАТ КБ «ПриватБанк». Запропоновано авторську модель стимулювання банювського персоналу та формування Ыево1 стратегй управл'тня персоналом в банку. Ключов'! слова: банювська д'тльшсть, система стимулювання, матер'шльне заохочення, нематер'шльне заохочення, модель. Рис.: 1. Формул: 1. Б'бл.: 8.
Гетьман Оксана Олександрiвна - кандидат економ'нних наук, доцент, кафедра управл'тня персоналом та економки прац1 Дн'тропетровська державна фшансова академiя (вул. Аржанова, 12, Дтпропетровськ, 49083, Украна)
Киричок Свгешя Олександрiвна - студентка, Дн'тропетровська державна фiнансова академiя (вул. Аржанова, 12, Дн'тропетровськ, 49083, Украна) E-mail: dsfa@dsfa.dp.ua
УДК 331.225.3
Гетьман О. А., Киричек Е. А. Особенности механизма стимулирования персонала в банковской сфере
Целью статьи является разработка модели построения эффективной системы стимулирования банковского персонала на основе ведущих зарубежных и отечественных практик. Методологической основой исследования являются общенаучные методы познания, систематизация и классификация, диалектический метод, системный анализ. Применение современных информационно-коммуникационных технологий в банковской деятельности в сочетании с созданием новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива банка повышает требования к уровню компетенций его персонала. Такие требования к работникам банка требуют создания соответствующего стимулирующего механизма, ведь материальное и нематериальное вознаграждение персонала является основным средством обеспечения его эффективного использования. Обоснован зарубежный опыт стимулирования персонала на основе «социализации». Подробно рассмотрен опыт стимулирования персонала на примере ведущего лидера в банковской сфере ПАО КБ «ПриватБанк». Предложена авторская модель стимулирования банковского персонала и формирование действенной стратегии управления персоналом в банке. Ключевые слова: банковская деятельность, система стимулирования, материальное поощрение, нематериальное поощрение, модель. Рис.: 1. Формул: 1. Библ.: 8.
Гетьман Оксана Александровна - кандидат экономических наук, доцент, кафедра управления персоналом и экономики труда, Днепропетровская государственная финансовая академия (ул. Аржанова, 12, Днепропетровск, 49083, Украина)
Киричек Евгения Александровна - студентка, Днепропетровская государственная финансовая академия (ул. Аржанова, 12, Днепропетровск, 49083, Украина) E-mail: dsfa@dsfa.dp.ua
UDC 331.225.3
Getman O. O., Kyrychok Ye. O. Features of the Staff Incentive Mechanism for the Banking Sector
The article is aimed to develop a model of building an efficient system of incentives for bank staff, on the basis of advanced foreign and domestic practices. As methodological basis of the research served general scientific methods of learning, systematization and classification, dialectic method, system analysis. Using modern information-communication technologies in banking activities in conjunction with creation of new values and norms of professional and mental culture of bank's employees increases the requirements to the level of competence of its staff. Such demands towards the bank's employees require the creation of an appropriate incentive mechanism, because tangible and intangible rewarding the staff is the main means of ensuring its effective work. The foreign experience of stimulating the staff through «socialization» has been substantiated. The experience of staff incentives has been discussed in detail on example of the leader in the banking sector of PJSC CB «PrivatBank». An author's model of bank staff incentives together with formation of a viable strategy of personnel management in bank have been proposed. Key words: banking activities, system of incentives, material incentives, non-financial recognition, model. Pic.: 1. Formulae: 1. Bibl.: 8.
Getman Oksana O. - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor, Department of Personnel Management and Labour Economics, Dnipro-petrovsk State Finance Academy (vul. Arzhanova, 12, Dnipropetrovsk, 49083, Ukraine)
Kyrychok Yevheniia O. - Student, Dnipropetrovsk State Finance Academy (vul. Arzhanova, 12, Dnipropetrovsk, 49083, Ukraine) E-mail: dsfa@dsfa.dp.ua
Cощально-економiчна криза, в якш сьогодш опи-нилась Укра!на, позначаеться на вск сферах гос-подарювання. Особливо гостро И вплив вцчувае на собi фшансовий сектор. Банивська сфера як каталь затор грошово-кредитних вцносин вцображае дшсний стан економши i першою реагуе на будь-яи дестабшза-цшш змши. Тому банкрутство ряду в^чизняних банив в таких умовахне було дивним. Але все ж таки запорукою функцюнування будь-яко! фшансово-кредитно! установи був i залишаеться людський каштал. Успи функщ-онування банив, !х надшшсть i стабкьшсть залежать,
у першу чергу, вц компетенци банивських пращвниив. Висока пропозицiя з боку пошукачiв на вй банивсьи ваканси та високий рiвень конкуренци серед працюю-чих ствробиниив обумовлюе необхцшсть перманентного удосконалення спещальних компетенцш, розвитку у шдвищенш якост обслуговування кментш. В1дпов1д-но, зростаюча роль особистост пращвника стае осеред-ком управлшня персоналом банку.
Застосування сучасних шформацшних i комушка-цшних технологш у банивськш дiяльностi в поеднан-ш зi створенням нових щнностей i норм професшно-
психолопчно! культури колективу банку шдвищуе вимо-ги до рiвня компетенцiй його персоналу. Зрозумко, що такi вимоги до пращвниюв банку потребують створен-ня вiдповiдного стимулюючого механiзму, адже матерь альна i нематерiальна винагорода персоналу е основним засобом забезпечення його ефективного використання, оптишзаци i рацiонального формування кадрового по-тенщалу, що i актуалiзуе нашi науковi дослiдження.
Питанням розробки ефективного мехашзму сти-мулювання персоналу в банювсьюй сферi придкяли увагу такi вггчизняш науковцi i практики, як Н. М. Бо-гацька, I. О. Демчук [1], Н. П. Желтова, Н. С. Данилевич [2], Н. М. Циганова [3], М. I. Паладш [4], М. О. Кебас [7]. Вказаш автори у сво!х працях характеризують особ-ливостi мотиващ! працiвникiв банку, детально висвп1-люючи проблеми оцiнювання банкiвського персоналу, вцтворюючи зв'язок поставлених перед ним завдань з отримуваними результатами. Але, на жаль, комплексного шдходу до побудови ефективно! системи стимулю-вання банювського персоналу досi не кнуе.
Метою статтi е розробка моделi побудови ефективно! системи стимулювання банкiвського персоналу на основi провцних зарубiжних i вiтчизняних практик. Методолопчною основою нашого дослiдження е загаль-нонауковi методи пiзнання, систематизацiя i класифжа-цiя, дiалектичний метод, системний аналiз.
Головним напрямом стратеги управлшня банюв-ськимперсоналом,надумкуН.М.Богацько!,1.О.Дем-чук [1], Н. С. Данилевич та Н. П. Желтово! [2], е забезпечення ефективного стимулювання пращ, що спри-яе реалiзащ! соцiально-економiчних цкей комерцшно-го банку та особистих цкей працiвникiв. Погоджуючись з думкою науковщв, до цього визначення слiд додати обов'язковксть передумови створення ефективних ро-бочих мiсць, звiдки, власне i випливае необхiднiсть забезпечення ефективного стимулювання пращ персоналу, який приносить прибуток банку.
Звертаючись до теори управлiння персоналу/ персонал-менеджменту, слiд зазначити, що взагалi винагорода розподкяеться за рiзними класифiкацiйними ознаками. Так, за характером впливу на пращвника винагорода може бути позитивною (стимулювання) та негативною (дестимулювання); за джерелом походжен-ня - зовншня (яка не взноситься до сфери дшльносп пращвника) i внутршня (за виконуваш обов'язки); за формою - матерiальна (грошова) i нематерiальна (не-грошова). Сьогоднi вiтчизнянi комерцiйнi банки засто-совують розгалужену систему матерiального стимулю-вання/заохочення/винагородження (так звану «бонуси-фiкацiю»), яка часто стае для них непосильним тягарем i всупереч сприянню прозоростi та зрозумiлостi системи винагороди для пращвниюв попршуе та ускладнюе !! розумiння, а в^так - i довiру до не! банювського пращвника, що зрештою не ткьки не сприяе ефективнш дiяльностi банкiвсько'! установи, але навпаки, гальмуе Г! розвиток. Тому слц пам'ятати, що важливим е не тгль-ки розмiр матерiально'! винагороди для пращвника, але i спойб Г! надання, i органiзацiя системи стимулювання персоналу взагалЬ
Зокрема, Н. М. Циганова у своему досл^женш ви-дкяе необхiднiсть здiйснення таких заходiв удоскона-лення системи стимулювання пращвниюв у сучасному украГнському комерцшному банку [3]: 1) аналiз системи стимулювання персоналу з позицш Г! обгрунтованосп, цiлiсностi та вiдповiдностi специфщ конкретного банку; 2) визначення основних цкей банку щодо кадрового менеджменту, його пол^ики у сферi винагороди; 3) структурний та контент-аналiз системи стимулювання; 4) атестацш структурних пiдроздiлiв i визначення вгд-мiнностей в системi стимулювання пращвниюв окремих структурних пiдроздiлiв; 5) визначення вцмшностей у стимулюваннi пращвниюв рiзних категорiй; 6) встанов-лення на основi вiдповiдних коефiцiентiв взаемозв'язку цкей i завдань, вiдповiдальностi та повноважень, кваль фiкацi! та досвцу з кiлькiсними i якiсними результатами пращ; 7) шдвищення гнучкостi та прозорост системи стимулювання працiвникiв, спрямування Г! розвитку на посилення iндивiдуалiзащ! винагороди; 8) широке використання нематерiального заохочення; 9) постiйний контроль ефективност системи винагороди персоналу.
У цкому погоджуючись з автором, на нашу думку, в ланцюгу поставних прюритепв слiд зосередити увагу на спрощенш (а не на ускладненш) системи стимулювання персоналу та унiверсалiзащ! стимулюючих процедур, адже ясшсть i розумiння - це перший крок до сприйняття та впровадження.
У розумшш топ-менеджерш банкiвсько'! системи розвинутих кра!н свiту та 6С управлшня банювськими працiвниками сьогоднi вже не е суто сукупнiстю техшч-них методiв. Навпаки, цкеспрямований вплив на трудо-ву поведшку прациникш шляхом ршних сощально-пси-хологiчних та економiчних методiв стимулювання е нев1д'емною складовою управлшня банкшським персоналом. Наприклад, у Шмеччиш в загальному обсязi мо-тивгв банкiвського службовця до високопродуктивно! працi зарплата становить лише 13 %, бкьш вагомими е таю фактори, як !! стабiльнiсть, престижшсть банку i пре-стижнiсть обшнято! посади, стиль i методи управлшня. У комерцшних банках групи Бе^сЬеВапк стимулювання персоналу грунтуеться на дуалшмк iнтенсивне заохочення кожного працiвника + сшвробгшицтво на основi довiри.
Ключовим фактором ушку в сучасному управлш-нi комерцiйним банком справедливо вважаеться «сощалшацш», основу розвитку яко! створюе ш-тенсивне впровадження iнформацiйно-комунiкацiйних досягнень сучасностЬ Природно, що в таких умовах ор-ганiзацiя працi при постшному жорсткому контролi пра-цшниюв е неефективною. Тому актуальним стае пошук i впровадження таких методiв стимулювання персоналу, якi забезпечують високу трудовцдачу. У зарубiжнiй прак-тищ управлшня персоналом видкяють три форми «со-цiалiзацi!»: участь банкiвського персоналу в управлшш; у власностi та у прибутках. Участь персоналу в управлшш компашею реалiзуеться через залучення представникiв структурних пiдроздiлiв до прийняття рiшень щодо ор-ганiзацi! i регламентацГ! працi, до управлiння кар'ерою, оплатою пращ тощо. Залучення банкшських службовцш до управлiння компанiею мае сенс у разi глибинно! о6Г-
знаносй персоналу з !! стратегiчними завданнями. Така система участ банкiвського персоналу в управлшш набу-ла поширення в ЯпонГ!, Нiмеччинi, Гнших кра!нах Захгд-но! бвропи. Участь у власносй реалiзуеться через розпо-всюдження акцiй серед банкiвського персоналу з метою фшансового змГцнення банку г створення зацiкавлено! в результатах дгяльностГ команди. Така система стиму-лювання банювського персоналу характерна для банив США, ЯпонГ!, ШвецГ!. Участь персоналу в прибутках банку здГйснюеться у рГзних формах. Природно, зарплата роз-глядаеться як сукупнГсть двох частин: постГйно! (основна заробГтна плата на основГ трудово! угоди) та змшно! (на основГ спецГальних угод з адмшстращею), тобто премГ! та бонуси. Така система поширена в ЯпонГ! Г досить об-межено використовуеться в бврош [4].
На основГ проведеного аналГзу слГд зауважити, що зарубГжна практика стимулювання роботи банювського персоналу мщно увГйшла до укра-!нсько! системи. УсГ описанГ вище методи стимулювання «прижилися» до стану розвитку банювсько! системи, ринку пращ, ментальностГ тощо. За ощнкою М. I. Пала-дгя, ниш в кра!нах з розвинутою економжою не бгльше 45 % найманих працГвникГв у структурГ мотивГв на перше мГсце ставлять матерГальну винагороду. При цьому по-ступово зростае частка тих, хто вгддае перевагу немате-рГальним мотивам [4].
Для наочностГ переваг Г недолГкГв вичизняно! системи стимулювання банкГвського персоналу розглянемо систему формування винагороди персоналу на прикладГ ПАТ КБ «ПриватБанк» (визнаного новатора Г лгдера роз-дрГбного банкГвського ринку Укра!ни). Станом на ачень 2015 р. у цьому банку працюе понад 35 тис. оаб. Сшвро-бГтники банка отримують зарплату в середньому на 10 % бгльшу, нГж !х колеги в Гнших банках. Банк надае сшвро-бГтникам повний сощальний пакет, систему пгльгового кредитування, створюе можливостГ для участГ у програмГ недержавного пенсГйного фонду, отримання пгльгових путГвок на вгдпочинок тощо [5]. За оцГнками експертГв кар'ерного порталу rabota.ua, ПАТ КБ «ПриватБанк» пост трете мГсце серед 10 найкращих роботодавцгв Укра!-ни. У рейтингу 2014 р. фшансовГ експерти обирали най-бгльш надГйш та сучасш банки з 21 кра!ни Центрально! та Схгдно! бвропи. Критершми для вибору були: зростання активГв, доходностГ; якГсть обслуговування клГентГв; кон-курентнГ тарифи Г впровадження шновацшних продуктГв. За всГма вказаними показниками ПАТ КБ «ПриватБанк» був визнаний лгдером в Укра!нГ [6].
Зарплата сшвробГшиюв ПАТ КБ «ПриватБанк» складаеться зГ ставки та бонусГв. Пращвнику понад основного заробГтку (окладу) нараховуеться премгя за виконання/перевиконання встановлених кгльюсних Г якГсних показникГв роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину заробино! плати. Така полГ-тика, на думку топ-менеджменту банку, сприяе зростан-ню защкавленостГ працГвникГв у досягненнГ високих ре-зультатГв роботи установи Г позбавляе шдиферентностГ навГть найГнфантильнГших працГвникГв.
Система стимулювання персоналу в ПАТ КБ «ПриватБанк» розрГзняеться залежно вГд посади. Так,
оплата пращ сшвробГтниюв фронт-офГсу здГйснюеться за Положенням, вгдповгдно до якого доходи ефектив-них спГвробГтникГв банку повинш бути на 10 % вище. Якщо дохгд спГвробГтникГв масових банкГвських про-фесГй нижче цГльового, централГзовано здГйснюеться пГдвищення рГвня доходу за рахунок синхрошзацшних доплат. Якщо дохГд спГвробГтника вище цГльового, то вш виплачуеться в повному розмГрГ, понижуючГ коефГцГен-ти не застосовуються.
Регламент виплати змгнно! частини винагороди (бонуси, надбавки) встановлюеться внутршшми наказами. Бонуси за крос-селшг виплачуються за фактом здшснення продажу продукту щодня. Пгдвищення окладу можливо тгльки при перемщенш на Гншу посаду, для яко! передбачений вищий оклад. До встановленого окладу спГвробГтникГв, що перебувають на однакових посадах, але працюють у рГзних регГонах, застосовуються регГональнГ коефГцГенти, встановлеш виходячи з рГзно-го рГвня доходу спГвробГтникГв на ринках пращ в рГзних регГонах кра!ни. Бонус спГвробГтника складаеться з основного бонусу (по сво!й професГ!) Г бонусу за крос-селшг. Основний бонус спГвробГтника - це доплати за виконаш транзакцГ! зщно Гз затвердженим реестром розцгнок банку. Бонуси за крос-селшг - це доплати пращвнику за продаж послуг, яю не входять до його основно! дгяльнос-тГ. УсГ заробленГ бонуси виплачуються в повному обсяз1
Досить широкою е схема отримання надбавок. Надбавка за ефектившсть - це додаткова заохочу-вальна виплата для спГвробГтникГв масових про-якГ стабгльно працюють з вищою ефективнГстю. Вона виплачуеться пропорцшно вгдпрацьованому часу фахГвцям, яю за результатами тримГсячного рейтингу за показником «бонус на годину» знаходяться: у груш «кра-ща ефектившсть» - 50 % вГд фгксованого окладу; у груш «висока ефектившсть» - 15 % вгд фГксованого окладу. Для досвГдчених фахГвцгв масових професш, якГ пропрацюва-ли в однш професГ! не менше трьох мкящв Г були пере-мщеш (або передислокованГ) в новГ вГддглення, перед-бачена доплата до середнього рГвня '!х бонусГв за останш 3 мГсяцГ роботи до перемгщення. Доплати здГйснюються з липня 2013 р. Доплати за стаж роботи в банку не про-водяться. Оплата пращ залежить тгльки вГд результатГв роботи спГвробГтника. СинхронГзацГйнГ доплати -це до-датковГ виплати сшвробГтникам однГе! професГ! для при-ведення середньогосукупного доходу за цГею професГею до затвердженого цгльовим доходу. З метою утримання нових спГвробГтникГв банку Г зниження плинностГ кадрГв в перший мГсяць роботи в банку як матерГальне стимулювання виплачуеться адаптацшна надбавка в розмГрГ 50 % вгд окладу. I! мета - забезпечити дохГд «новачкГв» на рГвш середнього по професГ!. Адаптацшна надбавка виплачуеться пропорцшно фактично вгдпрацьованому часу [5].
Але разом з бонусною системою в банку введена розгалужена система штрафГв: 1) за неякГсне обслуговування; 2) за невиконання мшГмально! норми транзакцГй; 3) штраф вГд керГвника; 4) за пГдтвердженою скаргою клГ-ента; 5) за порушення шформацшно! безпеки; 6) за пору-шення стандарту дрес-коду; 7) за невиконання навчаль-но! транзакцГ! в рамках пГдвищення фшансово! культури;
8) за фактом встановлення статусу «валГдний забракова-ний»; 9) за неяюсне фото клiента при оформленнi заявки на кредитку; 10) за недобровГльне оформлення послуги; 11) за пГдтверджену скаргу «з'ясування вiдносин з клЬ-ентом»; 12) за недотримання нового порядку вГдкриття вiддiлення «комплiмент для клГента - вiдкритi дверi за 15 хвилин до початку роботи вГддГлення»; 13) за 3 i бГль-ше неправильнi вiдповiдi ¡УИ-опитування по ТОП-20; 14) за порушення процедури табелювання (понад 4 дш у мiсяцi закритi за заявками на коригування табеля i/або понад 1 день - без пояснення причин) [5].
Нематерiальна мотивацш пращвниюв зводиться до формування соцiального пакета (сукупност пГльг, привГлеш, благ i заохочень). До соцiального пакета ПАТ КБ «ПриватБанк» входять: пГльги на придбання авто за пГльговою щною; надання послуг корпоративного мобГльного зв'язку; консультацшш послуги (юридичнi, психологiчнi, фiнансовi тощо); проведення корпоратив-них заходiв; безпека спiвробiтникiв та членiв !х сiмей; органiзацiя лiтнього вiдпочинку детей спiвробiтникiв; забезпечення питною водою на робочих мiсцях; забез-печення пГльговими путiвками в санаторГ! Укра!ни; пГль-ги на придбання туристичних путГвок для вiдпочинку за кордоном сшвробГтниюв i членiв !х сiмей; доставка на роботу/з роботи корпоративним транспортом, новорГч-ш подарунки дiтям сшвробГтниюв, страхування (життя, здоров'я) спiвробiтникiв тощо [5].
ПГдсумовуючи значний досвiд ПАТ КБ «Приват-Банк» у створенш дiевого механiзму стимулю-вання пращвниюв до ефективно! працi, слГд на-голосити, що такий механiзм полягае в тому, щоб ство-рювати в банку комфортнi умови для ефективно! роботи, упроваджувати передовi форми i методи управлiння, на-давати спшробГшикам адекватну i несуперечливу шфор-мацiю про все, що вГдбуваеться в банку, з метою збГль-шення !х внеску в результати дшльносп установи [7].
На наш погляд, оптимальною моделлю побудови системи стимулювання працi мае стати модифжована модель «пульсуючо! винагороди», що ураховуе критерГ! i фактори, вплив яких на оплату працi працiвникiв максимально ефективно стимулюватиме !х до ефективно! дшльност у кризовий перюд. Принципова схема систе-ми може бути описана формулою (1)
Q = + $2 + Qз + 54 + $5 + $6 + 37 - 38 + (!) де $ - фонд оплати пращ та компенсацш оргашзацГ! чи спiвробiтника; - постiйна частина фонду оплати пра-цi, пов'язана з посадою та квалiфiкацiйними характеристиками робн; - змiнна частина фонду оплати пращ, пов'язана з результатами роботи шдроздГлу, шдприем-ства, потенщалом спiвробiтникiв - за критершми, що вимiрюються; - змiнна частина фонду оплати пращ за критершми ощнки дiяльностi, що не вимiрюються (на-приклад, вiдношення до роботи); - оплата за участь в робой команди з реалшаци проектiв; - оплата вислу-ги рокiв, зростання якостi життя; - оплата за участь в робот iнiцiативних груп; - надбавки, персональнi виплати, що не враховуються положенням про посаду;
- штрафи по санкцГ! - компенсацГ! за збитки, перед-баченi законом; - компенсацiйний пакет - виплати передбачеш КЗпП та можливостями компанГ!.
Це не просто система обчислення фонду оплати пращ, це концепцш компенсацшно! полГтики, основне завдання яко! полягае в створеннi атмосфери зароблян-ня (а не одержання) грошей [8].
Модель пропоновано! системи стимулювання наведена на рис. 1.
ВИСНОВКИ
Вдосконалення банювсько! стратеги управлшня персоналом повинно передбачати створення мехашзму ефективного стимулювання працi, який би забезпечив: наближення iнтересiв банку до ГнтересГв його пращвниюв (г навпаки); об'ективну та всебiчну оцГнку людських можливостей, доцГльне використання !х у банку, створення умов для розвитку й реалГзацГ! трудового потен-цГалу персоналу, системи гнучко! адаптацГ! працГвникГв до кон'юнктури ринку; тГсний взаемозв'язок сучасних банювських форм Г методГв стимулювання зГ складшс-тю та результативнГстю пращ. Формування дГевого ме-ханГзму винагороди персоналу банку мае базуватися на постшному його вивченш.
При цьому особливо актуальними стають процеси постшно! дГагностики Г монГторингу системи стимулювання персоналу; складностГ, напруженостГ та ефектив-ностГ виконуваних ним обов'язюв, ступГнь !х урахування у рГзних формах стимулювання працГвникГв, що забезпе-чуе пошук дГевих методГв заохочення до ефективно! пра-цГ. Такий погляд на роботу з персоналом у нових умовах не тГльки вГдповГдатиме сучасним свГтовим пГдходам до управлшня, але й дасть змогу коригувати застосування зарубГжного досвГду управлшня з урахуванням реалш, в яких опинилась нинГ наша держава. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Богацька Н. М. Значення мотивацп працi персоналу для досягнення цтей пiдпри£мства / Н. М. Богацька, I. О. Дем-чук // Регюнальна економiка. - 2009. - № 6. - С. 11 - 17.
2. Данилевич Н. С. Особливосп мотивацп пращвниюв банку / Н. С. Данилевич, Н. П. Желтова // Соцiально-трудовi вщ-носини: теорiя та практика. - 2013. - № 1(5). - С. 80 - 86.
3. Циганова Н. М. Система мотивацп баншського персоналу: проблеми оцшювання та вдосконалення / Н. М. Циганова // Баншська справа. - 2007. - № 3. - С. 61 - 63.
4. Паладш М. I. Сучасн тдходи до мотивацп прац баншського персоналу / М. I. Паладш // Баншська справа. -2010. - № 5. - С. 29 - 31.
5. Офщшний сайт ПАТ КБ «Приватбанк» [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://www.privatbank.ua
6. ТОП 10 кращих роботодав^в. 1нтернет-опитування [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://blog.rabota.ua
7. Кебас М. О. Системность эффективной мотивации / М. О. Кебас // Управление персоналом: Украина. - 2010. - № 4. -С. 52 - 55.
8. Гетьман О. О. Вдосконалення системи стимулювання прац на вггчизняних сервкних пщпри£мствах / О. О. Гетьман, А. А. Салiмов // Молодий вчений. - 2015. - № 5. - С. 12 - 16.
Передумови
ПРИЧИНИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
- стр1мке «вигорання» персоналу;
- зниження якост банктсько''' освп"и (вщсутнкть ор1ентацГГ на вимоги ктентш);
- змша цшностей пщ впливом ситуацп;
- суттева диференщацт в р^нях винагороди для пращвникт рвних ршшв;
- суттев1 змши в стратеги набору персоналу i оперування на ринку прац (¡стотне зростання попиту на квалфковаш професп; проблема утримання професюналт);
- в¡дсутн¡сть софально''' справедливой в отриманн¡ доход¡в i в участ в прибутках
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
Ефективнкть персоналу:
Г Стратега винагороди (компенсацшш стратеги: залучення; утримання; стимулювання; мотивацшного кл^ату)
r Стратег'т розвитку (органвацмного розвитку; розвитку персоналу; розвитку кар'ери; розвитку менеджменту; формування корпоративно'1'культури)
РесурснастратегЫ (планування персоналу; вщбф; адмЫктрування; звтьнення - з метою економп) СИСТЕМА УПРАВЛ1ННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ПрофесшН компетенци
Корпоративн1 компетенци
Управлнськ компетенци
Ефективнкть HR-системи:
1НСТРУМЕНТАР1Й:
event-¡нструментар¡й, бонуси, надбавки, зменшення/оптим¡зац¡я штрафних санкц¡й, соц¡альний пакет, прям¡ комушкацп, сем¡нари, навчальн¡ симпоз¡уми, ротац¡йн¡ експерименти, кар'ерн промоушени тощо
Результати:
РЕЗУЛЬТАТИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
Зниження витрат з найму персоналу Полтшення трудових вщносин «Сильний» компенсацшний ¡ соц^льний пакет Скорочення плинносп кадр¡в Удосконалення органвацмно''' культури
Рис. 1. Модель побудови ефективноТ системи стимулювання персоналу банку Джерело: авторська розробка.
REFERENCES
Bohatska, N. M., and Demchuk, I. O. "Znachennia motyvatsii pratsi personalu dlia dosiahnennia tsilei pidpryiemstva" [Value Motivation of staff to achieve the objectives of the enterprise]. Rehion-alnaekonomika, no. 6 (2009): 11-17.
Danylevych, N. S., and Zheltova, N. P. "Osoblyvosti motyvatsii pratsivnykiv banku" [Features motivation of employees]. Sotsialno-trudovi vidnosyny: teoriia tapraktyka, no. 1 (5) (2013): 80-86.
Hetman, O. O., and Salimov, A. A. "Vdoskonalennia systemy stymuliuvannia pratsi na vitchyznianykh servisnykh pidpryiemst-vakh" [Improving the system of incentives for domestic labor service enterprises]. Molodyi vchenyi, no. 5 (2015): 12-16.
Kebas, M. O. "Sistemnost effektivnoy motivatsii" [System efficiency motivation]. Upravlenie personalom: Ukraina, no. 4 (2010): 52-55.
Ofitsiinyi sait PAT KB «Pryvatbank». http://www.privatbank.ua
Paladii, M. I. "Suchasni pidkhody do motyvatsii pratsi bankivskoho personalu" [Modern approaches to motivation of bank staff]. Bankivskasprava, no. 5 (2010): 29-31.
"TOP 10 krashchykh robotodavtsiv" [Top 10 best employers]. http://blog.rabota.ua
Tsyhanova, N. M. "Systema motyvatsii bankivskoho personalu: problemy otsiniuvannia ta vdoskonalennia" [The system of bank staff motivation: problems of evaluation and improvement]. Bankivska sprava, no. 3 (2007): 61-63.
