CC BY
289
УДК 331.108.26(1-4) Acnip. М.М. Мороз - Умверситет бантвськог справи
Нацонального банку Украти, м. Кит
ЗАРУБ1ЖНИЙ ДОСВ1Д УПРАВЛ1ННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Проаналiзовано зарубiжний досвiд управлiння персоналом на прикладi США, Япони, Нiмеччини, Франци, Росп та Ггалп, особливостi прийому (найма), навчання персоналу та його ощнювання, роль кадрових служб у процес управлiння персоналом.
Ключов1 слова: персонал, управлшня персоналом, оцiнювання персоналу, навчання персоналу.
Постановка проблеми. Одшею i3 ключових проблем ефективного функцюнування банювсько! системи е високий рiвень пiдготовки персоналу та управлшня, оскшьки вiн виступае рушiйною силою будь-яких економiч-них змiн. Дослщження роботи з персоналом показуе, що в банкiвськiй систе-мi юнуючий механiзм пiдбору та оцiнювання персоналу е несистемним, ок-рiм того, в кожнш краА'т вiн е вщмшним. Але зважаючи на вщмшност в по-лiтичному пiдходi, нацюнальних стандартах, банкiвська система Украши потребуе удосконалення та системностi у сферi управлiння персоналом (тд-борi, навчанш, оцiнцi та подальшому розвитку персоналу).
Аналiз останнiх публiкацiй та дослщжень. Проблеми, що стосують-ся ощнювання персоналу, дослщжували А. Алавердов, I. Ансофф, М. Вудкок, Б. Генкш, Г. Десслер, Д. Карнеп, Б. Карлоф, Х. Корнелiус, М. Мескон, I. Метцнер, I. Хентце, Ф. Хетдоурi та ш Серед укра!нських науковцiв, якi дослiджують питання оцшкових механiзмiв персоналу, можна вiдзначити таких як: В. Абрамов, Д. Богиня, М. Виноградський, I. Гшенко, А. Гриценко, В. Данюк, Т. Деткевич, О. Дубшет, О. Сськов, В. !ванкевич, В. Лагутш, С. Ль банова, В. Мандебура, В. Савельев, Ф. Хмшь, Б. Холод, В. Чернов та ш.
Мета дослвдження - проаналiзувати зарубiжний досвщ управлiння персоналом, а саме пiдбiр персоналу, його оцiнювання та розвиток; довести важливу роль кадрових служб у процес управлiння персоналом та потребу постшного пiдвищення професiйного рiвня персоналу в банкiвськiй системi.
Обгрунтування отриманих наукових результатiв. Пiдбiр пращвни-кiв е важливим та необхщним складником ефективно! системи управлiння персоналом банювсько! установи. Успiшному проведенню шдбору персоналу мае сприяти добiрка шформацшно-роз'яснювальних матерiалiв фахiвцiв. Ефективне оцiнювання персоналу мае дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутршш перемщення, висунення на тдвищення, винагороду, моральне стимулювання тощо.
Сучаснi концепцп систем управлшня персоналом базуються, з одного боку, на принципах i методах адмшютративного управлшня, з шшого - на концепцп всебiчного розвитку особистост i теорп людських вiдносин. Основою концепцп управлiння персоналом в банювських установах в сучасних умовах е зростаюча роль особистостi пращвника, його знання, мотивацiя, умiння !х формувати i спрямовувати на досягнення цшей.
Основнi особливостi американсько! системи управлшня персоналом в банювських установах полягають в такому: навчання банювського персоналу вщбуваеться за рiзними програмами, що призводить iнодi до несумюност у
практичнiй дiяльностi банку; пiдвищена увага служб з роботи з персоналом до питань тестування не завжди представляючи об'ективш характеристики канди-датiв на новi ваканси, пiдбiр кращих працiвникiв банку на керiвнi посади з боку шших кредитно-фiнансових структур; пiдвищена плиншсть кадрiв, що досягае 20-25 % на рш, не ефективна робота з резервом на просування; брак уваги до питань тдвищення кватфшаци банювських службовцiв, вiдсутнiсть спецiалiзованих навчальних програм для цих потреб; контрактна система з об-меженням в чаш (3-4 роки); широко практикуеться система сощальних пiльг, адекватна за вартютю 60-65 % щорiчного доходу банювських службовщв.
Японський менталiтет дае змогу шдбирати кадри в банювсьюй сферi та управляти ними значно ефектившше, нiж це вiдбуваеться в европейських банках та банках США. Кандидати на роботу в банки додатково слухають лекци практиюв з числа керуючого складу банку. Банк для перспективних студенлв видiляе додатково засоби для повно! або частково! оплати навчання та пiдвищених стипендш. Затраченi засоби можуть бути довготермшовими кредитами, або безповоротно погашаються шсля декiлькох рокiв роботи в банку; батькам, працюючим у банках i бажаючих в порядку Ымейно1 традицп пiдготувати сво!х дiтей спецiалiстами з банювсько! справи, надаються позики та готуються робочi мiсця; використовувана в банках система "з життевого найму" гарантуе постiйне пiдвищення зароб^но1 платш та одержання рiзних соцiальних пшьг залежно вiд вислуги лiт; здшснюеться пiдвищення квалiфi-каци працiвникiв у спецiалiзованих навчальних центрах з вщривом вiд роботи; широко практикуеться система морального стимулювання пращвниюв, застосовуеться рангова система просування по службц використовуються ме-тоди самооцiнки свое! роботи паралельно оцiнкам, що дають менеджери; постшно практикуеться горизонтальне перемщення працiвникiв, що сприяе вивченню сумiжних професiй; регулярно проводяться семiнари та конферен-ци для менеджерiв банюв.
Банкiвська система ФРН широко вщома поеднанням фiнансово-кре-дитних органiзацiй та збереженням традицш у менеджментi. Бшьшють фi-нансово-кредитних органiзацiй сформовано на однакових принципах оргаш-зацil управлшня персоналом. Особливостi управлiння банкiвським персоналом можна сформулювати таким чином: найбшьшу увагу придшено перепiд-готовщ працiвникiв служб роботи з персоналом за спещальними програмами. Органiзовуеться стажування пращвниюв у кращих банках та за кордоном; здшснюеться постшна перешдготовка рiзних категорiй персоналу, проводяться треншги на сумiжнi професil. Наявшсть висококвалiфiкованих курато-рiв, що ошкуються молоддю; розробленi посадовi iнструкцil iз збалансовани-ми правилами та обов'язками; використовуються рiзнi види оплати пращ залежно вщ рiвня квалiфiкацil, досвiду, оволодiння новими методами роботи, знанням шоземних мов i т. ш.
У банках Францil до рiвня пiдготовки персоналу придiляеться шдви-щенi вимоги, зумовленi наявнiстю жорстко1 конкуренцil. Особливо звертають увагу на тдвищеш витрати на пiдготовку персоналу (до 12 % вщ загальних видаткiв банкiвськоl системи проти 5-6 % в США); координуеться роль Центрального банку Франци, що вщображаеться в розробленш методологil про-
цеЫв фшансово-кредитно1 системи i персонального менеджменту; викорис-тання конкурсiв пiд час замщення рiзних посад; тiсний зв'язок просування по службi з перепiдготовкою та шдвищенням рiвням знань; навчання вЫх бан-кiвських працiвникiв за програмою "Психолопя спiлкування"; постiйне ш-формування персоналу про дiяльнiсть банку за визначеш перiоди, про вакан-сй та використовуванi елементи кадрово1 полiтики. У Францй функцiонуе центр шдготовки та перепiдготовки банкiвських службовцiв.
В гталшських банках на пiвночi краши використовують американськi методи управлiння персоналом. У швденних же районах дiе "радянська" система добору персоналу та перемщення кадрiв на основi суб'ективних чинникiв: родинних та дружшх зв,язкiв i т. iн. Вщсутш стимули, що сприяють пiдвищенню квалiфiкацil. Прiоритет надають адмiнiстративним методам управлшня, а не економiко-соцiального характеру.
У банках Росй бiльшiсть служб з добору персоналу виконують лише техтчт функцй, а кадровi питання вирiшують керiвники функцiональних вiддiлiв та служб, яю самостiйно розшукують потрiбних спецiалiстiв, турбу-ються про тдвищення квалiфiкацil та готують резерв на просування, викону-ючи цим самим обов'язки служби з управлiння персоналом. Статус пращвни-ка служби управлшня персоналом досить низький. Позищя передбачае су-бординацiю, порядок призначення та перемщення керiвникiв та спецiалiстiв, вщповщальшсть, виконання функцiй у просторi та чаш, кадрова полггика повинна враховувати особливост кожного банку. Його матерiальнi та оргашза-цiйнi можливостц кадрова полiтика повинна мiстити шформацшш файли на всiх працiвникiв банку, вщображаючи 1хш дiловi якостi, рiвень знань та здо-ров'я, риси характеру. Кадрова полггика в банках Росй мае одну дуже важли-ву особливють - працiвник постшно повинен перебувати шд наглядом. З щею метою оформляють документ - шдивщуальне досье, куди заносять даш про особистi зв'язки, поведiнку, самоощнку, вияви залежностi i т. ш. 1ндивь дуальне досье оформляеться вщразу пiсля приходу працiвника в банк. У про-цесi перевiрки кандида^в на вакансil в банку дуже ефективний "детектор брехш" - пол^раф. Прийнятi на роботу працiвники проходять випробуваль-ний термiн: технiчний персонал - 2-3 мюяцц спецiалiсти - до 6 мюящв; мене-джери - 1 рж. На цш стадil приймаеться остаточне рiшення про найм пращв-ника або його вщшв. Бiльшiсть росiйських банкiв не мають стратепчних пла-нiв перешдготовки працiвникiв, вiдсутня необхiдна мотивацiя та об'ективна оцiнка результатiв навчання. Оргашзащя такого навчання - одне з найважли-вiших завдань служб з управлшня персоналом.
Кадрова служба е основним структурним шдроздшом установи з управлшня кадрами, на яку покладеш функцй з прийому та звшьнення пращвниюв, а також з оргашзацй !х навчання, пiдвищення квалiфiкацil та перепiд-готовки. Окреслюючи коло завдань з управлшня персоналом, умовно видшя-ють основш та додатковi задачi. З-помiж основних завдань можна видшити такi як сощально-психолопчна дiагностика; аналiз та регулювання групових та мiжособистiсних взаемин, вiдносини керiвника та пiдлеглого; управлiння виробничими i соцiальними конфлiктами та стресами; iнформацiйне забезпе-чення кадрового управлiння; управлшня зайнятютю; оцiнка та пiдбiр канди-
датiв на вакантт посади; аналiз кадрового потенщалу та потреби в персоналi; маркетинг кадрiв; планування та контроль дшово1' кар'ери; професiйна та со-щально-психолопчна адаптацiя працiвникiв; управлiння трудовою мотива-щею; врегулювання правових питань трудових вщносин; дотримання вимог психофiзiологiï; ергономжи та естетики працi. До додаткових потрiбно вщ-нести завдання, як можна виконувати спiльно з основними, але зазвичай, уп-равлiнський розподш за ними здiйснюють зовнiшнi (вщносно служби персоналу) пiдроздiли.
Чим вища якiсть персоналу банку, тим бшьша частина спiвробiтникiв, якi забезпечують особливу продуктивнiсть працi, тобто пращвниюв високо1" квалiфiкацiï, з професiйною фаховою пiдготовкою. Тому в сучасних банках зростае увага до добору квалiфiкованого персоналу та його постiйного розвитку, тдвищення квалiфiкацiï.
На пiдставi оцiнювання персоналу, в банкiвськiй системi ухвалюють рiшення про органiзацiю професшного навчання та пiдвищення квалiфiкацiï пращвника чи його пiдвищення по посадь Варто зазначити, що професiйний розвиток - це процес шдготовки сшвробггниюв до виконання нових виробни-чих функцш, отримання ново1" посади, виршення нових питань.
У свiтовiй практищ основними напрямками професiйного навчання та тдвищення квалiфiкацiï вважають:
• первинне навчання вщповщно до завдань оргатзаци та специф1ки роботи;
• навчання для л1кшдаци розриву мiж вимогами посади та наявними якостями пращвника;
• навчання для тдвищення квал1ф1каци;
• навчання для роботи за новими напрямками розвитку оргатзаци;
• навчання для засвоення нових прииомт та заход1в виконання трудових операций.
Шдготовка нових працiвникiв - первинне професшне навчання та еко-номiчне навчання осiб, котрi були прийнят та ранiше не працювали. Пере-пiдготовку органiзовують з метою засвоення вившьненими працiвниками нових професш, якщо вони вже не можуть працювати за сво1'ми професiями.
Навчання робггниюв iншим (сумiжним) професiям iз початковим рiв-нем квалiфiкацiй, здшснюють з метою розширення професiйноï майстернос-тi, пiдготовки до роботи в нових умовах.
Шдвищення квалiфiкацiï - це навчання шсля отримання пращвником загально1' освiти, спрямоване на послщовну пiдтримку та вдосконалення про-фесшних та економiчних знань та навиюв.
Видiляють такi форми пiдвищення квалiфiкацiï:
• внутршня (у рамках оргатзаци, на робочому м1сщ чи за його межами) та зовтшня (у навчальних закладах, спещальних центрах);
• оргатзащйна та неоргатзащйна (самонавчання);
• профестна чи проблемно-ор1ентована (за вимогою), що спрямована на ввд-працювання необхвдно1 оргатзаци поведшки;
• побудована на стандартних чи спетальних (загальних, конкретних) програ-мах;
• тдготовка, що призначаеться для конкретних цшьових груп (кер1вниюв чи спеталютав), або для всього персоналу.
Сучасш програми з пiдвищення квалiфiкащl мають за мету навчити пра-цiвника самостшно мислити, вирiшувати комплекснi питання, застосовувати тдприемницький пiдхiд до вирiшення питань, до справи, працювати в командг Цi програми дають знання, що не входять до посадових обов'язюв та виклика-ють бажання навчатися надалг Важливою характеристикою персоналу е його професiйно-квалiфiкацiйна структура, що потребуе доквалiфiкащl персоналу.
Доквалiфiкацiя персоналу е процесом встановлення рiвня виконання службових обов'язюв, планових i позапланових завдань. Це сприятиме вдос-коналенню процесу планування розвитку персоналу, полшшенню розстанов-ки кадрiв, визначенню !хнього потенщалу, розвитку iнiцiативи та творчо! активности з'ясуванню потреб у шдвищенш квалiфiкацil та особистому розвитку з метою шдвищення ефективностi дiяльностi банку загалом.
Пiдбiр та доквалiфiкацiя дае змогу проаналiзувати якiсний склад персоналу, виявити кадровi проблеми, шдвищити якiсть управлiнських рiшень, насамперед пов'язаних зi стратегiчним розвитком оргашзацй. Добiр пращв-никiв банкiвських установ мае три складники: самоощнка; ощнка безпосе-реднього керiвника; узгодження ощнки мiж працiвником та безпосереднiм керiвником.
Важливу роль у доборi, ощнюванш та доквалiфiкацil працiвникiв вщ-водять компетенцй персоналу. У свiтовiй практищ систематизують та ощню-ють компетенцй. Ми можемо видшити таку систему розвитку компетенцш:
М1жнародн1 стандарти оцшювання /атестацй
П'ятибальна шкала оцiнювання спiвробiтника загалом i за окремими компетенщями:
• А (+2) - видатна поведiнка,
• В (+1) - вище за очiкування,
• C (0) - ввдповвдае оч1куванням,
• D (-1) - нижче за очiкування,
• Е (-2) - незадов1льно,
• E-exceptional. Робота перевищуе очiкування,
• A-above Expectations. Робота в основних напрямках перевищуе оч1кування,
• S-solid performance. Виконуються усi вимога, а iнколи i бiльше,
• Improvement needed. Робота не завжди ввдповвдае вимогам,
• Unsatisfactory. Робота нижча за оч1кування.
Нацюнальш стандарти оц1нювання /атестацй
Чотирибальна шкала оцiнювання спiвробiтника загалом i за окремими компетенцiями П1ДСУМКОВА ОЦ1НКА:
• низька - спостерпаеться ввдставання ввд запланованого, потребуе покращен-
ня роботи;
• задовтьна - досягае певних результат1в, волод1е необхвдним обсягом нави-
чок;
• добра - щлковите досягнення результатов, володшня навичками i вмшнями;
• висока - перевищуе очшуват результати, виявляе rрунтовнi знання i навички.
Висновки та пропозицГТ. Вивчаючи зарубiжний досвiд, вважаемо, що для постiйного пiдвищення професiйного рiвня персоналу в банкiвськiй сис-темi Укра!ни повинна функцiонувати дворiвнева система атестацш i безпе-
рервного навчання - внутршньобанювському (програма розбудови кар'ери) i в iнших навчальних закладах, на курсах шдвищення квашфшаци, шляхом стажування у провщних банкiвських установах за кордоном.
Конкретними кроками в ре^заци кадрово! полiтики повинна функщ-онувати едина системи добору та ощнювання персоналу, навчання та шдвищення кв^фшаци, створення ефективного мехашзму мотивацн високопро-дуктивно! працi.
Лггература
1. Трубич С.Ю. Соцiально-економiчна сутнють та особливостi формування людського потенщалу / Трубич С.Ю., Пушкар З.М. // Актуальт проблеми економiки. - 2006. - № 4(58). -С. 186-192.
2. Инвестиционная привлекательность и человеческий фактор // Банковский менеджмент. - 2006. - № 12. - С. 2-6.
3. Performance management. Управление эффективностью банка - новое качество менеджмента // Банковский менеджмент. - 2006. - № 9. - С. 7-10.
4. Подбор и проверка персонала совместно со службой безопасности // Банковский менеджмент. - 2006. - № 6. - С. 37-40.
5. Сумин В.А. Основания организации изменений деятельности персонала управления // Вюник екож^чно! науки Укра!ни. - 2006. - № 1. - С. 153-157.
Мороз М.М. Зарубежный опыт управления персоналом
Показан зарубежный опыт управления персоналом на примере США, Японии, Германии, Франции, России и Италии, особенности приема (найму), учебы персонала и его оценки, роль кадровых служб в процессе управления персоналом.
Ключевые слова: персонал, управление персоналом, оценка персонала, учебы персонала.
Moroz M.M. Foreign experience of management personnel
In the article foreign experience of management a personnel is rotined on the example of the USA, Japan, German federal REPUBLIC, France, Russia and Italy, features of reception (will hire), studies of personnel and his estimation, role of skilled services, in the process of management a personnel._
УДК336.144.2:622.33 Доц. Г.О. Партин, канд. екон. наук;
магктрант В.М. Троцюк - НУ "Львiвська полтехтка "
ОСОБЛИВОСТ1 ФОРМУВАННЯ Ф1НАНСОВО1 СТРАТЕГИ ВУГЛЕДОБУВНИХ П1ДПРИСМСТВ
Розглянуто проблеми формування фшансово!' стратеги вугледобувних тд-приемств з урахуванням 1'хнього фшансового стану та умов дiяльностi на ринку. Встановлено, що правильний вибiр фшансово'1 стратеги е необхщною умовою вдос-коналення управлшня дiяльнiстю тдприемств вугледобувно! галузi Укра'1'ни та шдвищення ефективност в^чизняно! паливно-енергетично! промисловосп.
Ключов1 слова: фшансова стратегия, вугледобувн тдприемства, види фшансо-вих стратегий вугледобувних тдприемств.
Постановка проблеми у загальному виглядь Конкурентоспромож-шсть, платоспроможшсть, фшансова стшюсть \ прибутковють суб'еклв гос-подарювання досягають завдяки правильному веденню фшанЫв, що охоплюе управлшня активами, витратами, швестищями, об1говими коштами, прибут-ком в коротко- та довготермшовому перюдах. Одшею з найважливших фун-
