CC BY
4
Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.
В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока: обязательные бенефиты и добровольные бенефиты.
Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Перми практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.
Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.
Использованные источники : Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. - 334 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. - 368 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.
Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. -М.: "Дело", 1992. С 369
Кучур В.Э. магистрант ВГСПУ г.Волгоград
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности организации, которые помогают в достижении
стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Не мало важно, сразу определиться с тем, что русский перевод термина «key performance indicators (KPI)», мягко говоря, слегка не верен. Так как, «ключевые показатели эффективности (КПЭ)» не совсем верно трактует слово «performance». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово «performance» на два термина: результативность и эффективность. По данному стандарту, результативность - это не что иное, как степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат). Эффективность же - это соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями - временем, затратами, степенью достижения цели). Таким образом, грамотным и точным переводом стало бы «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения и затраты на получение результата.
Так же, следует отметить, что основоположником методики управления ориентированной на цели является Питер Друкер. Согласно Питеру, был введён такой термин как «ловушки времени» или «временные ямы». Сутью является то, что со временем организация забывает свои стратегические цели и её руководство полностью поглощается решением оперативных задач. В результате чего, организация не имеет определённого курса, что сводит к нулю её долгосрочную перспективу.
Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов:
1. Предпроектные работы:
Получение одобрения и поддержки высших руководителей. Инициация и планирование проекта. Создание проектной группы. Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI: Оптимизация организационной структуры. Разработка методической модели.
Разработка процесса управления компанией на основе KPI Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:
Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы. Настройка (программирование) информационной системы. Обучение пользователей. Проведение опытной эксплуатации.
4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
Изменения корпоративной культуры и организация процессов
Разработке целостной стратегии развития KPI
Разъяснении персоналу достоинств KPI
Идентификации общекорпоративных КФУ
Выборе решающих KPI для всей организации
Разработке структуры отчетности для всех уровней
Координации применения решающих KPI
Уточнении KPI для поддержания их актуальности.
Использованные источники: Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с. — (Просто, Кратко, Быстро). — 500 экз. — ISBN 978-5-16-005781-1
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9 DavidParmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С. 233. — ISBN 0-470-09588-1 (англ.)
Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С. 128-135.
Кучур В.Э. магистрант ВГСПУ г.Волгоград
ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
Горизонт планирования (planning time-frame) - представляет собой срок, за который предполагается (и представляется реальным) реализовать поставленные задачи. Принято, так же, различать понятия «краткосрочной» и «долгосрочной» перспективы. Таким образом, на планирование в целом, влияет стабильность внешней и внутренней среды организации. Это означает, что организация находящаяся в стабильных экономических условиях способна планировать свою деятельность, допустим, на 5 дальнейших лет, а в условиях кризиса (крайне не стабильной экономической среды) организация сможет планировать максимум на ближайший год или два.
Вследствие неустойчивой экономической среды в России, ошибкой многих организаций является попытка планировать и прогнозировать на слишком дальние сроки. Попытка менеджмента сверстать план на пятилетку, конечно, похвальна, но на деле оказывается масса несостыковок ведущих к
