CC BY
14
факультет «Управление персоналом»
Березина Е.С., к.э.н. научный руководитель, доцент кафедра «Управление персоналом» Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина
Россия, г. Саратов ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ Статья посвящена исследованию зарубежного опыта формирования систем мотивации персонала. Выявляются преимущества японской, американской, французской, английской, немецкой и шведской систем.
Ключевые слова: трудовые ресурсы предприятия, мотивация труда, система мотивации труда, зарубежный опыт.
THE SYSTEM OF MOTIVATION OF PERSONNEL IN FOREIGN
COUNTRIES
The article is devoted to foreign experience of formation of system of personnel motivation. The author identifies the advantages of the Japanese, American, French, English, German and Swedish systems.
Key words: labour resources of the enterprise, labor motivation, motivation, international experience.
Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом относится к числу проблем, решению которых в мировой практике традиционно уделялось большое внимание. Отечественные модели и системы мотивации труда, преимущественно, сводятся к оплате труда, которая основана на фиксированных тарифных ставках, а также должностных окладах, как правило, являются недостаточно эффективными [3, с. 212].
Из всего разнообразия зарубежных моделей и систем мотивации труда, должное внимание представляется важным уделить: японской, американской, французской, английской, немецкой и шведской системам.
Японская модель. Стремительное восстановление японской экономики после Второй Мировой войны привлекло внимание мирового сообщества к тем методам, которыми был достигнут подобный прорыв. Японский бизнес второй половины XX в. - начала XXI в. развивается под влиянием философии кайдзен - непрерывного совершенствования трудовой жизни, которое осуществляется в постоянном взаимодействии менеджеров и рабочих компании. Принципы данной философии сочетаются с изменением видения роли работника: из объекта эксплуатации он превратился в партнера. Применительно к теории мотивации, философия кайдзен
предлагает ряд систем:
13. система пожизненного найма;
14. система обучения сотрудников;
15. система трудовых ротаций;
16. система достоинств;
17. система вознаграждений;
18. система рациональных предложений.
Кроме того, важными факторами считаются внутрифирменные профсоюзы и система старшинства при определении материального вознаграждения. Одной из особенностей данной системы мотивации является её тесная связь с психологией японского работника. Её основой является отношение японцев к труду как к одной из высших ценностей, сильный коллективизм, а также значительная иерархичность японского общества.
Наталья Накамура, сотрудник японской частной школы подготовки и адаптации зарубежных специалистов, отмечает важность труда для японских работников: «Получить работу само по себе очень сильная мотивация. Конечно, в нашей компании предусмотрены различные социальные пакеты, небольшие бонусы, но для многих важен сам факт работы в компании» [2, с. 146].
Однако одного устройства на работу недостаточно. Для сотрудников японских компаний крайне важным является постоянное совершенствование. Это качество умело используется руководителями, будучи стимулируемым через комбинацию материального и нематериального поощрения. Светлана Куропаткина, генеральный директор KB Consult, отмечает распространение в Японии системы «рациональных предложений». За каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение (в пределах 5 долларов), однако подобная активность значительно повышает его авторитет среди коллег.
Важным аспектом японской концепции мотивации является система старшинства, высокая значимость стажа работы в компании. По свидетельству Н. Накамура, от этого в значительной степени зависит распределение заработной платы: «Каждый проработанный год приносит повышение зарплаты, увеличивается количество оплачиваемых выходных, предоставляются различные льготы, предусмотренные в компании» [2, с. 148].
Также отдельного внимания заслуживает принятая в Японии система обучения сотрудников. Согласовываясь с концепцией kaizen, она предполагает их постоянное совершенствование, однако имеет ряд особенностей. Так, компания оплачивает образование сотрудников, необходимое для их профессионального роста, но дипломы, полученные специалистом без направления какого-либо предприятия, могут скорее стать помехой устройству на работу, нежели бонусом, так как считается, что
работнику в этом случае будет трудно вписаться в структуру предприятия.
Система трудовых ротаций широко применяется в японских компаниях, помогая сотрудникам предприятия получить дополнительную квалификацию, а также решая проблему замещения кадров при необходимости. Эта система также имеет эффект побуждения к труду, так как обеспечивает работнику необходимое разнообразие в работе и помогает стать специалистом широкого профиля.
Принятая в Японии система пожизненного найма успешно функционировала на протяжении многих лет, обеспечивая предприятиям лояльность сотрудников и придавая последним уверенность в будущем. Она согласовывается с вышеупомянутой системой старшинства и основывается на долгосрочном партнерстве, предполагая стабильный, но медленный карьерный рост для работника. Однако последние тенденции в японском бизнесе заставили руководителей пересмотреть систему - далеко не во всем она отвечает современным требованиям.
Молодые специалисты стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую работу с достаточным уровнем ответственности, поэтому постепенно система модифицируется: на предприятии появляются временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, осуществляется перевод работников в компании-субконтракторы. Сегодня кроме пожизненного найма в Японии распространены системы сдельной оплаты труда и работы по временному договору.
Наконец, одним из принципиальных отличий японской системы мотивации от остальных является её ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют рабочие группы от 4 до 10 человек. Зависимость от группы, как правило, очень велика: индивидуальное соперничество не приветствуется, соревнование же групп встречает поддержку руководства; мнение группы о личных и профессиональных качествах работника во многом определяет его поведение. К тому же, подобная организация труда создает впечатление большей самостоятельности, предполагает увеличение ответственности, лежащей на работнике, что побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Широко распространена также коллективная организация досуга.
Снижению дистанции власти способствуют внешние проявления: японские менеджеры часто лишены показных привилегий (личные кабинеты, отдельная стоянка отсутствуют). Следует также отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании.
Основу американской модели мотивации труда составляет оплата труда, включающая премирование.
Основные программы, способствующие увеличению
трудомотивирующего эффекта в США, являются:
- программы, которые ориентированы на вовлечение работников в управление производством (participative management);
- программы профессионального развития работников;
- программы, которые призваны реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.);
- методы морального и материального стимулирования и др. [1, с. 10]
Ведущим методом мотивации в американских фирмах является
денежное вознаграждение. Для удержания работника на предприятии и мотивирования его на качественное выполнение работы, ему необходимо предоставить возможность получения хорошего дохода. Этот метод называется «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». На американских предприятиях приняты несколько систем оплаты труда, доказавших свою эффективность на практике:
1. Комиссионные - работник получает определенный процент от заключаемых сделок с клиентами.
2. Денежные вознаграждения за достижение поставленных целей.
3. Индивидуальные вознаграждения, которые предоставляются работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для предприяия.
Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, поскольку типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы работников - на 3-29%.
Также следует упомянуть о том, что в США предпочтение отдается к коллективной системе премирования. Например, система «Скенлон» состоит в том, что если предприятие работает прибыльно, то формируется специальный премиальный фонд, в котором 25% финансовых потоков включаются в резервный фонд, а из оставшейся суммы 25% направляются на премирование управленческого персонала и 75% на премирование рядовых работников. Выплаты премий происходят ежемесячно. По завершении года резервный фонд равномерно в полном объеме распределяется между работниками предприятия. Так, использование данной системы предприятием «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое сократить число нарушений трудовой дисциплины.
Кроме материальных и нематериальных вознаграждений, многими предприятиями США, в частности, такими, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «IBM», «Проктер энд Гэмбл», «Фрито-Лэй» и др., практикуются разветвленные системы поддержки энтузиастов, чем обеспечивается успех нововведений.
В последние десятилетия большинство американских предприятий и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует
делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.
В свою очередь, французская модель мотивации работников характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительной ее особенностью является включение стратегического планирования в рыночный механизм.
Преимущество французской модели мотивации работников заключается в том, что она оказывает существенное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, является фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически подлежит сокращению, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Данная модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении предприятия.
Немецкая модель мотивации исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации отличается сильной социальной политикой, которая направлена на сокращение имущественного неравенства посредством перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на следующих принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Таким образом, факторы мотивации в России и за рубежом схожи, но при этом имеют множество различий. На это влияет ряд ограничений: индивидуальные культурные особенности каждой страны, менталитет, ценности, заложенные в момент формирования и воспитания личности [4, с. 311].
Безусловно, россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Однако, полностью подражать заграничной системе не стоит, так как слепой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст
своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы мотивации необходимо использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности работника.
Использованные источники:
1. Ахметдинов Д.А., Моисеев В.С., Мубаракшин А.Р., Прохоров И.Б., Гребенщиков П.А. Основные подходы мотивации персонала в РФ и за рубежом // Национальная Ассоциация Ученых. 2015. № 10-2 (16). С. 9-12.
2. Мамалимова Р.А., Рабцевич А.А. Мотивация труда как метод поддержания трудовой дисциплины: опыт Японии, США и Германии // Векторы развития современной науки. 2015. № 1. С. 144-148.
3. Управление персоналом: учеб. пособие / под общ. ред. А.Я. Кибанова. М.: КноРус, 2013.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. -практ. пособие / С.В. Шекшня. Изд. 4-е, доп. М.: ЦЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012.
Цурцилина А.Ю. магистрант 3 курса направление подготовки «Государственное и муниципальное
управление»
Донской государственный технический университет
Россия, г. Ростов-на-Дону ТУРИСТИЧЕСКАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ
Статья посвящена проблеме развития туристической привлекательности регионов России в современных условиях. Рассматриваются основные факторы стратегического развития регионов в условиях конкурентной борьбы.
Ключевые слова: туристическая привлекательность, туристический потенциал, туризм, регион.
Abstract: the article is devoted to the development of tourism attractiveness in modern conditions of the Russian regions. The main factors of strategic development of regions in conditions of competition.
Keywords: tourist attraction, tourist potential, tourism, region.
В настоящее время в период модернизации экономики России очень часто обсуждается проблема формирования и развития туристической привлекательности регионов России, принимаются соответствующие нормативные акты и программы. Вопрос поднимается остро именно сейчас, когда на страну продолжается влияние санкционных мер и необходимо повышение конкурентоспособности регионов. Каждый регион старается
