CC BY
91социальные проблемы общества
УДК 005.1
Г. В. Колосова
Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта эффективной управленческой деятельности
G. V. Kolosova. Comparative analysis of national and international experience
of effective management activity
Данная статья посвящена актуальному на сегодняшний день вопросу повышения эффективности управленческой деятельности. В данной статье автор рассматривает успешные модели эффективной управленческой деятельности. Автор анализирует три модели зарубежного опыта, признанных наиболее эффективными. Представляет их основные характерные особенности. Проводит анализ сходства и различия в опыте других стран и России. На основе изучения предложенных моделей автор выделяет наиболее значимые проблемы отечественного управления.
Ключевые слова: управление; управленческая деятельность; эффективность; модель управления; стимулирование; оценка; стратегия.
Контактные данные: 190000, Санкт-Петербург, пер. Антоненко, д. 6; (812) 57624-53; kolosova@ksp.gov.spb.ru.
This article is devoted to a question of increase in efficiency of administrative activity. The author considers successful models of effective administrative activity in the article. Three models of foreign experience recognized as the most effective are analyzed. The author represents the main characteristics of these models, it carries out the analysis of similarity and difference in experience of other countries and Russia. on the basis of studying of the offered models the author allocates the most significant problems of domestic management.
Keywords: management; administrative activity; efficiency; model of management; stimulation; assessment; strategy.
Contact Details: Antonenko Lane 6, St. Petersburg, Russian Federation, 190000; (812) 576-24-53; kolosova@ksp.gov.spb.ru.
Управленческая деятельность — одна из важнейших форм деятельности любого общества, и если ее механизмы отлажены и эффективны, то общество, их использующее, будет процветать. На данный момент накоплен богатый мировой опыт моделей управления на примерах различных государств в разные исторические периоды, где-то управление было эффективным и привело к стабильным результатам, где-то привело к разрушению систем и продемонстрировало потреб-
Галина Владимировна Колосова — первый заместитель председателя Комитета социальной политики г. Санкт-Петербурга. © Колосова Г. В., 2018
ность в поиске новых форм, что делает очевидной необходимость анализировать и обобщать накопленный опыт.
В многообразии систем организации управления в мировом опыте наиболее эффективными считаются три модели: американская, японская и западноевропейская [1, с. 18-21].
Для американской модели характерна зависимость вознаграждения от результативности деятельности. Стимулирование производится в рамках основной заработной платы и предусматривает два момента:
1) оклады дифференцируются по качественным различиям в труде;
2) индивидуальная оплата дифференцируется в зависимости от личных и трудовых достижений на основе периодических аттестаций [2].
Для стимулирования высшего и среднего звена руководителей применяется система опционов, которые предусматривают приобретение определенного количества акций компании на особых условиях, что приводит в свою очередь к долговременной эффективности, а не к ориентации на текущий результат.
Всячески поощряется изобретательская деятельность, увеличивающая прибыль компании.
Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибыли фирмы. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений» в карьере: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителя. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Стимулирование также осуществляется за счет выплат премий к праздникам, тринадцатой зарплаты, выплат к отпускам, предоставления в личное пользование автотранспорта с оплатой бензина, частичной или полной компенсации стоимости жилья, покрытия расходов на отдых, установления гибкого графика.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться. При этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся: премии управленческому персоналу, компенсационные выплаты при выходе на пенсию, специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами, премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажу работникам акций компании.
Механизм системы выплат включает в себя понятие «единица квалификации», т. е. заработная плата зависит не столько от выработки, сколько от повышения работником собственной квалификации и освоения новых навыков, если сотрудник использует их в своей работе.
Для оценки сотрудников обычно применяется целый комплекс системы оценок, учитывается объем работ, сфера влияния, сложность исполняемых функций. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. Для схожих должностей выделяются базовые характеристики, и они выступают в качестве факторов оценки.
В качестве таких факторов могут выступать:
• сфера воздействия — влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
• сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблем и творческая активность, принятие решений);
• требования — объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания, мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).
Факторы оцениваются в баллах, при этом цена балла зависит от уровня жалованья. Сумма баллов по всем факторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности [5].
Японская система управления очень отличается от американской. В ее основе лежит система пожизненного найма, обучения на рабочем месте, создания репутации, позволяющие готовить высокопрофессиональных сотрудников, которые заинтересованы трудиться в конкретной организации как можно больший срок. Это обеспечивается выплатами за выслугу лет, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами и заботой о семье сотрудника.
В качестве критериев оценки выступают способность осознавать значение своего труда и способность работать на благо коллектива.
В японской модели применяется система ротаций, в соответствии с которой сотрудников перемещают внутри компании раз в два-три года, и каждый сотрудник получает возможность узнать компанию изнутри, а молодые сотрудники начинают профессиональный рост с низов, что в конечном итоге позволяет получить грамотных специалистов и руководителей. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.
В этих условиях создается репутация сотрудника, а действенная система мотивации персонала обеспечивает высокую результативность.
В настоящее время на государственных предприятиях Японии используется синтезированная система оплаты труда, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной — стаж и возраст сотрудников, и трудовой — разряд, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности. В типовых сетках оплаты труда выделяют 11 градаций и 32 ступени оплаты. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам и пособиям. Существуют семейные, транспортные, региональные пособия, доплата за особые условия труда [6, с. 37].
Ежегодно управление по делам персонала — особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, — анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработком работников частного сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в частном секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.
Для Западной Европы характерны другие модели стимулирования, такие как безпремиальная, при которой стимулирование осуществляется только за счет заработной платы, премиальная, при которой размер выплат напрямую зависит от эффективности предприятия, и премиальная, при которой размер выплат зависит от личной успешности.
Премиальная модель, при которой размер выплат работнику зависит от прибыли предприятия, предполагает участие работника в прибыли компании. Участие в прибыли влечет получение работниками дифференцированного
годового вознаграждения из прибыли компании. Участие в доходах реализуется через выплаты каждому работнику вознаграждения в виде его суммы дохода предприятия, и его размер зависит от выполнения производственных планов, а не полученной фирмой прибыли. Если же работник принимает участие в капитале компании, то получает вознаграждение в виде акций компании по номиналу.
В Германии существует практика, при которой еще при заключении договора работник принимает на себя обязательства по соблюдению определенных критериев эффективности собственной деятельности, но при этом имеет возможность распоряжаться рабочим временем по собственному усмотрению, что повышает мотивацию сотрудников и вовлекает их в процесс управления.
В Западной Европе также успешно реализуется система оплаты труда, основанная на учете личностных качеств сотрудников. Она используется в Англии и Франции: результаты труда определяются с помощью оценочных шкал, что позволяет индивидуализировать оплату труда. Профсоюзы выступают против такой системы, но она позволяет поддерживать действительно высококвалифицированных работников и мотивирует других сотрудников к повышению квалификации.
В рамках данной системы работники получают жалованье за фактическую квалификацию, а не за количество часов, проведенных на рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. На сегодняшний день система замены индивидуально-сдельной и повременной систем оплаты труда системой оплаты за квалификацию получает в Европе все большее распространение.
Помимо рассмотренной выше оплаты за квалификацию, на европейских предприятиях используется система Pay for Performance — «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности и конкретно отражается в системе гибкой оплаты труда [4].
В качестве основных типов гибкой оплаты труда могут быть представлены:
1. Комиссионные. Комиссионные являются наиболее «прямой» PFP-схемой. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от заработанной для компании суммы. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Однако на сегодняшний день уже осознанна неэффективность такой схемы при достижении стратегических целей развития компании. Крупные европейские компании отказываются от использования системы комиссионных вознаграждений в чистом виде.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты (премии) осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут выступать такие критерии, как экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудничества с другими лицами.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть пре-
мии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам компании», сотрудникам организации, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме оплаты сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут использоваться как индивидуальные вознаграждения, в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой — компания может установить схему разделения прибыли для сотрудников или для отдельно взятого подразделения. В таком случае участие в прибыли используется не только как способ вознаграждения за отличную работу, но и как способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой форме PFP сотрудник не получает никаких выплат в форме наличных денег. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездной передаче сотруднику в собственность определенного числа акций либо о предоставлении ему права приобрести пакет оговоренного размера.
Следует также отметить существование нескольких принципиально важных для успешной реализации PFP-условий:
• Необходимо произвести оценку организационной культуры использования PFP.
• Необходимо провести предварительный анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания уровня среднерыночной заработной платы специалистов, компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.
• Все выплаты в рамках PFP должны осуществляться оперативно, без задержек.
• PFP должна быть заранее определена в качестве долгосрочной программы. Сотрудники должны чувствовать, что PFP — это не единовременный способ мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.
• Система менеджмента должна быть децентрализована. Руководителей следует наделить необходимыми полномочиями и обеспечить требуемыми ресурсами для практической реализации PFP, в соответствии с особенностями конкретного подразделения и даже конкретного работника [4].
Безусловно, систему PFP целесообразно использовать одновременно с программами социального и психологического мотивирования персонала, однако, как уже отмечалось выше, PFP неоднократно доказала свою эффективность на предприятиях Западной Европы.
Отечественным аналогом PFP можно считать механизм активного развития — МАР.
МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия [3].
Активное развитие предприятия отличают широкая опора на творческую активность, создание в организации климата новаторства, стимулирование и использование инициативы новаторов, передача передового практического опыта внутри коллектива и многое другое.
МАР создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:
• конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, использование новых технологий, модернизацию оборудования;
• производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производства и т. д.;
• экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, экономическое стимулирование работников, снижение производственных затрат;
• управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений;
• социальных, связанных с улучшением условий и характера социального обеспечения, психологического климата в коллективе;
• маркетинговых, направленных на изменение маркетинговой деятельности, и т. д.
Важная особенность МАР состоит в ориентации на человека. МАР повышает общий уровень трудовой активности работников, создает условия для новаторской деятельности.
Складываясь из отдельных элементов — систем мотивации активного развития и его обеспечения, — МАР создает эффект системности: все его элементы согласованы, взаимоувязаны и целенаправленно работают на конечный результат — активное развитие предприятия [3].
В последние годы в России вообще очень много внимания уделяется совершенствованию систем управления.
Наблюдается возрастание внимания и интереса к изучению мотивационных методов и процессов. В последние годы было создано и опубликовано большое число работ отечественных психологов, экономистов и менеджеров. Подобный интерес вызван прежде всего изменением экономических и политических условий в стране, корни которых лежат еще в утрате административно-командной системы и ее мотивационных механизмов, которая обусловила необходимость разработки новых мотивационных концепций, учитывающих особенности национального менталитета и пригодных для реализации в рамках новой экономической системы.
Необходимость поддержания конкурентоспособности, прежде всего относительно работающих на российском рынке зарубежных компаний, вынуждает крупные отечественные предприятия всерьез заняться проблемами управления.
Отечественные корпорации и крупные предприятия все больше используют не только гибкие схемы материального стимулирования, но и психологические, социальные, организационные методы мотивации персонала. Данная тенденция прослеживается достаточно четко, но на ее фоне обозначается одна из главных проблем управления на сегодняшний день — это нехватка грамотных менеджеров и управленцев, заинтересованных не в личной сиюминутной выгоде, а в эффективной долговременной работе предприятия. Вторая проблема — часто даже самые прогрессивные мотивационные схемы и методы бывают направлены на стимулирование исключительно управленческого персонала, тогда как общая эффективность работы любой организации зависит от степени приверженности ее целям и вклада каждого работника.
В недавнем прошлом в ходе приватизации собственниками компаний часто становились их непосредственные руководители, что, казалось бы, должно было
позитивно сказаться на эффективности работы таких организаций. Однако на практике в ряде случаев оказалось, что руководители, легко получившие предприятие в собственность, не заинтересованы в его стратегическом развитии. Вероятно, под влиянием нестабильной экономической ситуации целью таких менеджеров стала «эксплуатация» организации, позволяющая получить максимальный личный доход в краткосрочном периоде времени. В этом случае работники не рассматриваются как ценный ресурс, определяющий успешность компании, и конечно, вложения в развитие и стимулирование персонала не считаются необходимыми.
Третья проблема заключена в том, что на сегодняшний день в России очень часто встречается неуважительное отношение работодателя к наемному работнику. Нередко работодатель считает работника буквально обязанным работать максимально эффективно за среднюю по отрасли заработную плату, не всегда покрывающую даже основные потребности сотрудника. Политика таких организаций очень проста: не устраивают условия работы — уволим. Неуверенность в собственных силах, экономическая необходимость или сложность найти свою нишу на рынке труда заставляют людей работать в организациях не только не заинтересованных в творческом развитии и самореализации персонала, но и просто не предоставляющих никаких гарантий занятости и социальной защищенности. В таких организациях любой сотрудник, независимо от занимаемой должности, рассматривается лишь как временная наемная рабочая сила, и необходимости удовлетворения всего спектра потребностей которой в принципе не существует. В таких условиях производительность и эффективность труда сотрудников, их заинтересованность в процветании компании чрезвычайно низки, поскольку, необходимость создания сплоченной команды профессионалов, которая не только повысит прибыльность функционирования компании, но и позволит достичь лидирующего положения на рынке и других стратегических целей, для большинства руководителей предприятий не очевидна.
Четвертая, не менее серьезная проблема — недостаточное использование, а чаще — полное отсутствие на отечественных предприятиях методов психологического и социального стимулирования. Если методы материального стимулирования: создание гибких схем оплаты труда, премиальные системы или льготное кредитование в той или иной степени используются в большинстве отечественных организаций, то созданием благоприятного психологического климата, условий для самореализации и развития сотрудников, формирования ощущения значимости и причастности к общему делу занимаются лишь некоторые крупные компании.
В заключение хотелось бы сказать, что эти проблемы отечественного современного управления можно было бы во многом решить повышением уровня профессионального образования и последующего обучения и переподготовки руководителей и менеджеров, а также анализа и внедрения успешного зарубежного опыта и стратегий управления. А поскольку в нашем государстве также существуют уже разработанные и имеющие опыт внедрения стратегии, такие, например, как МАР, то этот опыт нужно обобщать и синтезировать для перехода на более высокие уровни эффективности.
Литература
1. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. 2003. № 12. C. 18-21.
2. Басаков М. И. Делопроизводство: конспект лекций. 9-е изд. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. 192 с.
3. Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004. 283 с.
4. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2014. 272 с.
5. Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: Инфра-М, 2010. 480 с.
6. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / пер. с англ. М.: ЭКО, 2009. 143 с.
УДК 364.682.42
И. И. Нехаев
Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта деятельности социальных организаций
I. I. Nekhaev. A comparative analysis of domestic and foreign experience of functioning of social organizations
Данная статья посвящена рассмотрению форм работы с бездомностью на примере отечественного и зарубежного опыта. Автор дает обобщенную характеристику бездомности. Также автор рассматривает порядок оказания социальной поддержки бездомным в нашей стране и приводит положительные аспекты опыта зарубежных стран. В статье обосновывается необходимость заимствования некоторых инструментов социальной работы с бездомными зарубежных стран и его применения для более эффективной ресоциализации бездомных.
Ключевые слова: деятельность социальных организаций; сравнительный анализ; отечественный и зарубежный опыт; бездомность; инструменты работы с бездомностью.
Контактные данные: 199178, Санкт-Петербург, 17-я линия В. О., д. 18/3; (812) 497-27-88; 25692596@mail.ru.
The article is devoted to consideration of forms of work with homelessness on the example of domestic and foreign experience. The author gives the generalized characteristic of homelessness. Also the author considers an order of rendering social support to the homeless in our country and gives positive aspects of experience of foreign countries. Need of loan of some instruments of social work with the homeless of foreign countries and its application for more effective resocialization of the homeless is proved in article.
Keywords: activity of the social organizations; comparative analysis; domestic and foreign experience; homelessness; instruments of work with homelessness.
Contact Details: The 17th line Of Vasil'evskiy Island 18/3, St. Petersburg, Russian Federation, 199178; (812) 497-27-88; 25692596@ mail.ru.
Работа с бездомными является прежде всего социальной деятельностью. Социальная деятельность — это комплекс социально-значимых мероприятий, проводимых субъектом (государством, организацией, группой лиц, индивидом) в различных средах общества, направленных на решение социальных проблем. На данный исторический момент накоплен достаточный опыт социальной деятель-
Иван Иванович Нехаев — заведующий отделением социальной помощи лицам БОМЖ СПб ГБУСОН «КЦ Василеостровского района». © Нехаев И. И., 2018
