CC BY
229
1934 года [3]. К 1935 году из зоны бедствия мигрировали около 150тыс. человек мигрировали от равнин. Катастрофической ветровой эрозией было серьезно повреждено 162 млн. га земли (примерно 80% Великих равнин), в результате чего безвозвратно были потеряны многие миллиарды тонн верхнего плодородного слоя почвы. «Пыльный котел» протянулся через Оклахому в Техас и Нью-Мексико и севернее Великих равнин в Канзасе, достигнув к концу 1937 г. максимальной ширины 400 км и длины 800 км. Из 40470 тыс. га территорий Ллано (Техас), Оклахома Пэнхэндл и юго-восточного Колорадо — на 4047 тыс. га (10% площади) к 1938 г. было потеряно 127 мм верхнего слоя почвы, а 5463,45 тыс. га (13,5%) потеряли 65 мм. Иными словами, к концу 1930-х годов район был экономически опустошен. Сотни тысяч людей мигрировали, имели место бесчисленные банкротства. Оставшиеся семьи погрузились в нищету и голод [3].
Анализ данных структуры земель пострадавших округов [3] позволяет оценить интенсивность распашки прерий (таблица1, рис. 1): во-первых, отчетливо видно резкое увеличение площадей пахотных земель прерий: в 3,63 раза за пять лет — с 1925 г. по 1930 г.; во-вторых, имеет место выраженная разнонаправ-ленность показателей площади фермерских земель и пахотных, а также пастбищ, лесов и прочих земель: после некоторого сокращения в начале 1920-х годов, начиная с 1925 г., общая площадь фермерских хозяйств постоянно увеличивалась на протяжении фактически 20-ти лет. После внедренных агротехнических мероприятий, площадь пахотных земель Великих равнин на протяжении тех же 20-ти лет (до 1945 г.) постоянно сокращалась. Затем, несмотря на некоторый рост после 1945 г., она так и не достигла уровня 1930г.; в-третьих, начиная с 1950 г., площадь пахотных площадей фактически не меняется, составляя в среднем около 30% от общей площади земель округов.
Поддерживать относительный экологический баланс и экономический эффект в границах хозяйственной емкости территории на пахотных площадях Великих равнин становится возможным только при условии ограничения пахотных земель и проведении непрерывных агротехнических мероприятий - травосеяние, севооборот, контурная вспашка, создание и поддержание защитных лесополос. Тем не менее, площадь распаханных прерий постоянно находится на крайнем пределе, балансируя между экономической эффективностью и социально-экологической приемлемостью.
Итак, экологически необоснованная хозяйственная деятельность человека (превышение хозяйственной емкости террито-
рии) привела к серьезным ущербам. Долгосрочный эффект изменения социально-экономических условий хозяйствования в процессе деформации природной среды, ставшей результатом антропогенного воздействия, можно назвать экосистемной рефлексией.
С аналогичной проблемой столкнулись и в нашей стране, причем не единожды. Так, В.В. Докучаев в своей работе «Наши степи прежде и теперь» (1892 г.), анализируя природу и причины засух в России второй половины 19 в. и описывая негативные изменения, происходящие в степных экосистемах, называл в качестве основной причины - сплошную распашку земель [4, с. 418].
Изучением вопросов адаптации экономических процессов к изменениям природной среды занималась созданная В.И. Вернадским (1863-1945 гг.) в 1915 г. Комиссия по изучению естественных производственных сил [5]. В советское время продолжилась работа по повышению «экономической эффективности общественного производства не только за счет мобилизации резервов промышленного потенциала, но и использования прогрессивных форм территориального размещения производства» [5]. Тем не менее, экологически необоснованное хозяйственное освоение степей Поволжья, Приуралья, Казахстана, Сибири в середине 20 века в течение буквально 3-5 лет привело к ухудшению экономических показателей — снижение урожайности, огромные затраты на восстановление плодородного слоя, на создание соответствующей инфраструктуры - дорог, зернохранилищ, мощностей по переработке и т.д. Для поддержания плодородия целинных земель потребовались финансовые вложения в научные исследования, испытания, создание соответствующих служб.
Таким образом, принятию решения о намечаемой хозяйственной деятельности должно предшествовать тщательное системное изучение хозяйственной емкости территории, а также предшествующего опыта, позволяющие оценить экосистем-ную рефлексию не только на уровне экспертных заключений, но и в параметрическом (формализованном) виде. Такой поход важен с точки зрения оценки средне- и долгосрочных рисков, кроме того, он позволит, с одной стороны, оптимизировать размещение производственных комплексов различных отраслей экономики, а с другой, - адаптировать к меняющимся социально-экономическим условиям процесс принятия управленческих решений в первую очередь на региональном уровне.
Библиографический список
1. См. официальный сайт NRCS [Э/р]: - Р/д: http://www.nrcs.usda.gov/wps/portal/nrcs/detail/national/about/history/?cid=nrcs143_021392.
2. Израэль, Ю.А. Берегите биосферу. - М., 1987.
3. Kasperson, Jeanne X. Regions at risk: comparisons of threatened environments / Kasperson, Jeanne X.; Kasperson, Roger E.; Turnerll B.L.
— Tokyo-New-York-Paris, United Nations University Press, 1995 [Э/р]. - Р/д: http://archive.unu.edu/unupress/unupbooks/uu14re/ uu14re00.htm#Contents
4. Докучаев, В.В. Избранные труды. - М., 1949.
5. Бияков, О.А. Теория экономического пространства: методологический и региональный аспекты. — Томск, 2004.
Bibliography
1. Sm. oficialjnihyj sayjt NRCS [Eh/r]: - R/d: http://www.nrcs.usda.gov/wps/portal/nrcs/detail/national/about/history/?cid=nrcs143_021392.
2. Izraehlj, Yu.A. Beregite biosferu. - M., 1987.
3. Kasperson, Jeanne X. Regions at risk: comparisons of threatened environments / Kasperson, Jeanne X.; Kasperson, Roger E.; Turnerll B.L.
— Tokyo-New-York-Paris, United Nations University Press, 1995 [Eh/r]. - R/d: http://archive.unu.edu/unupress/unupbooks/uu14re/ uu14re00.htm#Contents
4. Dokuchaev, V.V. Izbrannihe trudih. - M., 1949.
5. Biyakov, O.A. Teoriya ehkonomicheskogo prostranstva: metodologicheskiyj i regionaljnihyj aspektih. — Tomsk, 2004.
Статья поступила в редакцию 19.04.14
УДК 331
Kagramanova T.I. THE PROBLEMS OF STIMULATION AND MOTIVATION OF STAFF MANAGEMENT. The author conducted a study aimed at identifying the major models of effective personnel management in modern Russian enterprises, as well as identifying the most innovative and productive mechanisms and technologies of the motivational process.
Key words: motivation, incentive, process of stimulation, motivational process, staff, method of stimulating, innovative technology.
Т.И. Каграманова, канд. истор. наук, доц. каф. экономики и управления ГАОУ ВПО «Невинномысский
гос. гуманитарно-технический институт», п. Рыздвяный, E-mail: filimonuk.l@rambler.ru
ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Автором статьи проведено исследование, направленное на выявление основных моделей эффективного управления персоналом на современном российском предприятии, а также выявление наиболее инновационных и продуктивных механизмов и технологий мотивационного процесса.
Ключевые слова: мотивация, стимул, процесс стимулирования, мотивационный процесс, персонал, метод стимулирования, инновационная технология.
В настоящее время много организаций в нашей стране сталкивается с проблемами, которые связаны с развитием экономических, политических, общественных отношений. Помимо того, что необходимо изготавливать конкурентоспособную продукцию, необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. От правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, поэтому проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными.
«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника, ведь человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных интересов и побуждений [1].
Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс создания стимулов. Целью мотивации, прежде всего, является формирование и создание комплекса условий, критериев, которые непосредственно будут побуждать человека к осуществлению действий, которые направлены на достижение цели с максимальным эффектом. Мотивация реализуется через целую систему стимулов, которые исполняют роль рычагов воздействия. Стимул - это воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала.
В мировой практике выделяют три модели мотивации труда - американскую, японскую и западноевропейскую (таблица 1) [2].
Методы стимулирования персонала зависят, прежде всего, от проработанности системы стимулирования на предприятии, особенностей деятельности самого предприятия и общей системы управления (рис. 2).
Модели
Для того чтобы экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность, управлять и стимулировать персонал, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала. Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.
Первое направление: обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме.
Второе направление: система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников: оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т.п.
С учетом современной ситуации российской действительности может быть достаточно эффективен следующий план стратегий для решения проблемы мотивирования персонала на российских предприятиях:
1. Разработать стратегии, общие принципы и механизмы системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.
2. Определить стратегические принципы, критерии и конкретные финансовые/управленческие механизмы распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.
3. Разработать принципы и механизмы системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.
Таблица 1
вации труда
Модель Описание
Американская модель В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график.
Японская модель Заработная плата в Японии определяется системой трудового стажа и трудовой квалификацией, состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Действенная система оплаты труда обеспечивает высокую результативность. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Западно- европейская модель Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене).
Виды методов стимулирования персонала
Экономические стимулы (з/п, различные льготы, страховки, премии.) С Обогащение труда
><Т: :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
' Успешность их воздействия определяется ' тем, как и насколько коллектив признает принципы системы справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (или наоборот наказания) и результатов работы V. У ^ Система означает предоставление людям^
содержательной работы, значительной
самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.
Во многих случаях к этому добавляется и
Управление по целям 1 л Система участия , г
Эта система предусматривает установление для личности цели, которые содействуют решению ключевой задачи организации. Достижение каждой цели означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения
В настоящее время существует в многообразных формах. направленных на от широкое привлечение коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства.
Рис. 2. Виды методов стимулирования персонала
4. Согласовать общие принципы и определить специфические критерии оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).
5. Согласовать, корректировать и утверждать показатели и механизмы последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.
6. Разработать основные элементы системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/ переменная части).
7. Определить взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения [3].
Предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений и пред-
Библиографический список
назначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий.
Система стимулирования и мотивации - это сугубо уникальный и индивидуальный инструмент управления, поэтому необходимо выработать и правильно внедрить свою систему на каждом предприятии в отдельности, так как каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё, условиях. Универсальных систем мотивации не существует - в каждом конкретном случае эффективными являются различные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.
1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2009. - № 1.
2. Островская, Т. Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. - 2005. - №7.
3. Старцева, В.Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -2008. - № 1(9).
Bibliography
1. Alekhina, O.E. Stimulirovanie razvitiya rabotnikov organizacii // Upravlenie personalom. - 2009. - № 1.
2. Ostrovskaya, T.G. Organizaciya i stimulirovanie truda (zarubezhnihyj opiht: amerikanskiyj, yaponskiyj i zapadnoevropeyjskiyj) // Pithevaya promihshlennostj. - 2005. - №7.
3. Starceva, V.N. Innovacionnihe tekhnologii upravleniya motivacieyj personala kak problema sovremennogo menedzhmenta // Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. -2008. - № 1(9).
Статья поступила в редакцию 16.05.14
