Особенности трудовой мотивации персонала за рубежом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

тичность условий при каждом из замеров, учтенных при формировании хроноряда, необходимое и достаточное количество замеров колеблется от 10 до 20 в зависимости от требований к точности замеров.

Список литературы:

1. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. - М.: Норма, 2004. - 400 с.

2. Пустыльник Е.И. Статистические методы анализа и обработки наблюдений / Е.И. Пустыльник. - М.: Наука, 1968. - 288 с.

3. Вентцель Е.С. Теория вероятности / Е.С. Вентцель. - М.: Высш. шк., 1999. - 576 с.

4. Волков Е.И. Основы теории надежности ракетных двигателей / Е.И. Волков, Р.С. Судаков, Т.А. Сырицын. - М.: Машиностроение, 1974. -400 с.

ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА РУБЕЖОМ

© Дибирова Д.М.*

Дагестанский государственный университет, г. Махачкала

В статье раскрывается модель мотивации за рубежом, а также рассматриваются методы привлечения высококвалифицированных спе-циалистов. Описываются основные методы морального и материального стимулирования в Германии, Швеции, США и Японии.

Проблемы мотивации работников предприятий остаются на сегодняшний день наиболее актуальными. От четко разработанных систем трудовой мотивации зависят конечные результаты предприятий. Наиболее интересным, на наш взгляд, является опыт мотивации персонала Швеции. США, Японии.

«Шведская модель» управления и мотивации трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. В основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов. Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспо-

* Кафедра Экономики труда.

коены тем, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса.

В Германии специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в соответствии, с которыми созданы производственные советы (Советы предприятий). Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

1. принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

2. вопросы рабочего времени;

3. временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

4. вопросы социального обеспечения и т.д. [1].

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов. Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и улучшению конечных результатов производства.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. программы ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством;

2. программы профессионального развития рабочей силы;

3. программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);

4. методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность к делу воспитывается только созданием условий, которые развивают внутреннюю мотивацию. Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности открывают присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников [2].

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и нефинансовых методах вознаграждения. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Perfomance» - «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

В Японии активно разрабатываются и применяются многочисленные приемы по научному управлению кадрами в цехах, конторах, предприятиях представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для управления человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно как отражение свойства национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персона -ла, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют:

1. общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

2. черты группового поведения - дисциплинированность, преданность к авторитету, чувство долга;

3. обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность [3].

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с адаптивностью к любым самым резким изменениям внешней среды. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящих из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и для повышения эффективности производства.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональный навыков. Поэтому «новички», прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. Лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень не учитывать факта профессиональной неподготовленности «новичков».

В течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще, не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах:

1. размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

2. индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

3. система согласуется с принципом долгосрочного найма;

4. зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

5. низкий уровень дифференциации труда [4].

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма.

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знаю сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих:

1. месячная оплата;

2. сезонные доплаты (бонусы);

3. выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании.

Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки. Так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенной период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабах страны, в большей степени позволяет привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Список литературы:

1. www.7nauk.ru

2. www.rhr.ru/index/jobmarket/.../14999,0. Ыт1.

3. www.hr-porta1.ru.

4. Янченко Е.В. Российский рынок труда: на пересечении постиндустриальных тенденций и кризиса // Сборник научных трудов Человеческие ресурсы: формирование, развитие, использование. - 2009. - С. 134-143.

5. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации. - М., 2007.