CC BY
316
Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт)
Т.Г.Островская
ЦОТпищепром
Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко повышается самостоятельность предприятий и их руководителей. Возрастает ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью коллективов предприятий в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.
Мировой опыт организации и стимулирования труда выделяет три модели -американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы организации и оплаты труда на своих предприятиях.
Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов его деятельности. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде и индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.
Работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50 % месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранс-
порт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний.
В американских корпорациях действуют две основные программы стимулирования сотрудников - компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.
Американские компании прежде всего уделяют внимание основному окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы зависит не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Сис-
тема «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров. Механизм системы включает понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта, крепкую иену и т. п. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов, чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.
В японском управлении сочетаются традиционный тип японского мышления плюс импортированные идеи. Изучая японский опыт, наверное, целесообразно рассмотреть его особенности, дополнить опытом других передовых стран в области управления и оплаты труда и соотнести с отечественной практикой, мышлением современного руководителя.
Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2 % вызывает рост производительности труда на 10 %. В производстве продукции необходимо добиваться отсутствия дефектов на каждой стадии его проектирования и изготовления, т. е. по всему циклу. Контролируя качество, надо ставить перед собой задачу не наказания бракодела, а выявления причин, порождающих брак, и их последовательного устранения. В такой непрерывный поиск должны быть вовлечены сами участники производства - каждый на своем участке.
Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
ECONOMICS AND MANAGEMENT
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах.
Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала.
Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, служит наилучшим средством достижения целей компании.
Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и трудовой квалификацией.
Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам дополнительные льготы. Например, они часто оплачивают затраты на дорогу до предприятия. Кроме того, компании оплачивают большую часть больничных расходов.
Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компании арендуют дом по обычной цене, а сдают его своим наемным работникам по более низкой.
Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компании берут займ у банков и предоставляют его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 46%).
Работники предприятий и корпораций, показывающие лучшие результаты, продвигаются по службе. Трудовая ротация (или ротация должностей) в Японии является нормой. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной стороны на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе.
Ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д.
Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор производится на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.
Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессии, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотива-ционную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда тесно связаны с системой пожизненного найма. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.
Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Выпускников вузов не назначают сразу на руководящие должности. Трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимальна.
Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех
сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.
Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте, направленной на профессиональное обучение.
Японские компании проводят обучение и дают образование своим служащим без отрыва от производства, на рабочих местах, но поскольку теоретическое образование также важно, служащих направляют в учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д. Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу - обычно в США или Западную Европу, так как считается, что в этом случае они могут стать хорошими специалистами по мировому бизнесу.
Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40 % определяется стажем работы в компании.
Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл концепции «пожизненной заработной платы» состоит в том, что стимулируется не только труд, а прежде всего работник фирмы. Структура «пожизненной заработной платы» предусматривает установление как месячного, так и годового уровня заработной платы. В японской системе заработной платы уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни работника.
Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного
задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.
Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерел Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, т. е. чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника.
Стимулирование труда руководителей всех уровней. Как показывает практика изучения зарубежного опыта, заработная плата руководителя небольшого предприятия в 15-20 (а то и больше) раз превышает зарплату работников простого труда. Отдельные руководители получают заработную плату, в 35-45 раз превышающую заработную плату квалифицированного рабочего. Все это - следствие нарушений основных принципов оплаты труда руководителей.
Один из элементов вознаграждения
руководителей - возмещение расходов на личные цели (предоставление транспорта, оплата билетов на самолет, парковок автомобилей, путевок в санатории и пансионаты, занятий спортом).
Зарубежные фирмы регулярно проводят своего рода «сканирование» уровней оплаты у своих конкурентов, а затем определяют базовые оклады по основным категориям управленческого персонала: обычно в диапазоне ±3 % к средней величине окладов конкурентов. На каждом уровне индивидуальные оклады в зависимости от результатов труда могут быть установлены в пределах 70-120 % средних окладов.
При формировании должностного оклада по контракту не менее важны учет личных качеств претендента на должность руководителя предприятия, оценка его профессионально-квалификационного уровня. Для руководителей высшего ранга (директоров предприятий, управляющих, заведующих и др.) в условиях нестабильной экономики, производственных рисков и финансовой неустойчивости учет и оценка таких деловых качеств, как умение быстро решать производственно-технические задачи, проявлять инициативу и настойчивость в решении социально-экономических и других проблем, должны непосредственно и существенно отражаться на уровне их должностного оклада.
Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских управляющих аналогичного уровня более чем в 1,5 раза.
Должна ли система оплаты труда управленцев высшего звена отличаться от систем стимулирования остальных работников, в том числе менеджеров других уровней?
Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурсной основе - сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и служит мощным мотивом в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.
На чем должны быть основаны критерии оценки труда управляющих: на внутренних или внешних (рыночных) индикаторах? Вознаграждение топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. На практике широко применяют внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью).
Альтернативой внутренним показателям, основанным прежде всего на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров (динамика курса акций
компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.).
Разработка эффективной системы оплаты труда топ-менеджеров чрезвычайно важна для любой фирмы, так как от продуктивности усилий управляющих зависит судьба бизнеса, которым они руководят. Система стимулирования существенно влияет на принимаемые топ-менеджерами решения.
Как правило, топ-менеджеры непосредственно участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы.
Цена ошибки при разработке модели оплаты труда управляющих весьма велика. Так, если система компенсации нацелена на стимулирование краткосрочных достижений в ущерб долговременным результатам, это неизбежно будет иметь негативные последствия в будущем.
Решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы служат точными индикаторами качества и количества труда управляющих.
Система оплаты труда топ-менеджеров должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить их к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу
Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему в независимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне.
Зрелым же компаниям с известным брендом нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов).
ЛИТЕРАТУРА
1. Обзор журнала «Труд за рубежом». №1-3.
2. Обзор журнала «Человек и труд». № 1-11.
3. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 1997.
