CC BY
78
УДК 331.101.38
Челябинский государственный университет
ЗАРУБЕЖНЫЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ГОП-МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯ ТИЙ
В статье рассматриваются зарубежный опыт в создании систем стимулирования труда топ-менеджеров предприятий, выделяются основные характерные черты уже сложившихся систем.
Ключевые слова: стимул труда топ-менеджеров, стимулирование труда топ-менеджеров, система оплаты труда.
Размеры бонусов глав 50-ти крупнейших американских компаний выросли в 2010 году в среднем на 30,5 %, что стало рекордным подъемом за последние три года, сообщается в исследовании компании Hay Group, проведеном по заказу газеты The Wall Street Journal.
Для своего исследования аналитики Hay Group отобрали компании с годовой выруч— кой не менее 4 миллиардов долларов. Всего гендиректора 50 корпораций получили в 2010 году 12661 миллиона бонусов по сравнению с 83 миллионами годом ранее.
В копаниях утвердают, что резкий рост доходов топ-менеджеров отражает улучшение прибыльности их компаний. Чистая прибыль 50 компаний, изученных Hay Group, вырос— ла в 2009 году на 19,4 процента.
Впрочем, бонусы некоорых менеджеров сократились даже несмотря на успехи кома— ний в бизнесе. Так, бонус гендиректора американского производителя бытовой техники Whirlpool снизился в 2010 году с 36 5 до 1,8 миллиона долларов. Впрочем, инвесторы компаний Jacobs Engineering Group Inc. и B>eazei Homes USA Inc. вовсе отказались одо— брить премиальные пакеты своих топ-менеджеров1.
Для понимания непростой системы оплаты и стимулирования труда топ-менеджеров за рубежом необходимо рассмотреть существующие системы. Наиболее распространен— ными являются системы стимулирования труда руководителей высшего звена в США, Японии и странах Европы.
В развитых странах стараются придерживаться принципа паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать «текучки кадов». Однако на практике это не всегда удаётся из-за того, что государственные бюджеты, как правило, дефицитны. Поэтому доходы менеджеров в частном секторе экономики обычно выше, чем у их коллег из государ— ственного сектора.
Управленческая деятельность, например, в США предсавляет собой в настоящее вре— мя высокооплачиваемую и массовую профессию. Данные кадры составляют до 12 % от состава экономически активного населения Соединенных Штатов. В структуре управ— ленческого персонала подавляющее большинство составлют наёмные работники, доля руководителей-собственников очень мала.
Как и у других категорий работников, вознаграждение руководителей складывает— ся из следующих компонентов: базовой заработной платы и различного рода премий и
€> С. П. Ахраменко, 2012
бонусов, доходов от участия в финансовой деятельности фирм (предприятий), различ— ного рода льгот и выплат из страховых фондов. Различия в вознаграждении управленче— ского звена и других категорий работников состоят в том, что удельный вес заработной платы (окладов) руководителей в общей сумме доходов относительно невелик2.
В США стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, что— бы создать общность интересов между принципалом (собственником) и агентом (менед— жерами). Но в силу различий восприятия риска, существования конфиденциальной инфор— мации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возмож— ностей мониторинга некоторое расхождение интересов между принципалом и агентами остаётся. Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса между интересами ме— неджеров и акционеров, решается путём передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров при сохранении опредленной стабильности их доходов.
Практика материального стимулирования руководителей показывает, что необходи— мо не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных катрегорий работников3. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:
1. Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы состав— ляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или для дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату труда по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.
2. Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.
3. Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руко— водства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.
4. Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительней. Высший руководитель фирмы с объёмом сбыта, превышающим 1 млрд долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с пре— миями и другими выплатами около 900 тыс. долл. в год4.
Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США - максимальный, в других странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для ру— ководителей сходных по размеру крупнейших компаний составляло: во Франции - 570 тыс. долл.; в Великобритании - 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии5.
Можно сказать, что основным принципом оплаты труда во всех моделях является ре— зультат деятельности топ-менеджера. Основная цель - обеспечить топ-менеджерам уро— вень доходов выше среднего при условии, что и результаты работы компании превыша— ют среднеотраслевые. Соответственно, если компания отстает от своих конкурентов, то и доходы топ-менеджеров должны быть меньшими по сравнению с их более удачливыми коллегами. Для реализации этой цели применяются следующие методы.
• Для большинства топ-менеджеров основной оклад устанавливается на уровне от 90 до 95 % среднерыночного уровня (за исключением исполнительного директора и дирек— тора по производству, для которых этот показатель составляет 85 %).
• Для всего управленческого персонала устанавливаются значительные по размеру ежегодные премиальные выплаты в зависимости от выполнения плановых показателей, причем при их перевыполнении пропорционально увеличивается и премиальный фонд.
• Для топ-менеджеров, непосредственно влияющих на формирование дополнитель— ной ценности для акционеров, устанавливаются еще более значительные по размеру пре— мии за достижение долгосрочных целей, выраженных в относительных показателях6.
Для постановки целевых значений в США используется несколько методов: на основе бюджета или бизнас-плана, сопоставление с конкурентами, положительная динамика по сравнению с предшествующимим годами, стандарт «отраслевой лидер».
В японских компаниях труд руководителей оценивается из соответствия фактических показателей деятельности возглавляемого подразделения запланированным. Я. Монден выделяет две формы управленческого контроля на японских предприятиях:
1) для высших управляющих компанией с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчётов;
2) для управляющих филиалами с целью контоля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчётов.
В японской компании «Мацусита» каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить опредлённый уровень нормы прибыли к продажам, фиксируемый в ежегодном бухгалтерском отчёте. Возможная угроза использования в качестве критерия оценки работы управляющего только уровня нормы прибыли заклю— чается в том, что управляющие начинают придерживаться консервативной политики в отношении новых проектов и инвестиций, что в долгосрочной перспективе снижает уро— вень нормы прибыли филиала7.
Рассмотрим структуру индивидуальных премий топ-менеджера. На рисунке 1 показа— но, что премии руководителей зависят практически на половину от целей, которые ста— вятся перед компанией или определенным отделом, и на половину от непосредственных целей уководителя.
Помимо премий, существует чётко проработанная программа долгосрочного преми— рования. Программа долгосрочного премирования - это соглашение между менеджером и компанией о выплате переменного вознаграждения по результатам деятельности за пе— риод времени, превышающий один год. Программы долгосрочного премирования пред— усматривают как наличные выплаты, так и выдачу акций на определенных условиях. Такие соглашения дают менеджеру возможность накапливать определенные средства в акциях своей компании, а компания получает налоговые льготы и экономит денежные средства. В рамках программ долгосрочного премирования менеджеры могут получать такие вознаграждения8.
• Акции компании или право их приобретения на специально оговоренных условиях и в специально оговоренные сроки.
• Денежные выплаты в определенные сроки и при определенных условиях.
• Любую комбинацию денежных и неденежных выплат.
• Программы долгосрочного премирования помогают закреплять лучших менедже— ров в компании. Обычно требуется отработать в компании от трёх до пяти лет, чтобы получить право на участие в них. Если в течение этого времени менеджера приглашает
Целевой размер премии 40 % от оклада, диапазон премирования отО % до 80 % суммы оклада
Рис. 1. Структура индивидуальных премий
на работу другая компания, то она должна быть готова к тому, что придется зачесть срок, отработанный на прежнем месте работы в счет необходимого для участия в программе долгосрочного премирования. Это значительно увеличивает расходы на наем персонала.
• Наконец, еще одно преимущество программ долгосрочного премирования в США состоит в том, что они обеспечивают компании налоговые льготы, а также экономию на издержках на оплату труда. Опционы на право приобретения акций вообще не требуют каких-либо издержек. Их влияние на финансовую отчетность состоит лишь в том, что из-за новых выпусков акций распыляется акционерный капитал. Таким образом, компания может использовать опционы на право приобретения акций как средство повышения до— ходов менеджеров при отсутствии дополнительных издержек, которые неизбежно воз— никли бы в случае выплаты денежной премии'.
Таким образом, система долгосрочного стимулирования в зависимости от целей, ко— торым она должна отвечать, может быть распространена на широкий круг сотрудников компании. Важным моментом при разработке и внедрении системы является выбор фор— мы и схемы реализации программ долгосрочного стимулирования, отвечающих страте— гическим ориентирам и специфике корпоративной культуры компании.
Стимулирование труда относится к числу проблем, решению которых в мировой прак— тике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах что малоэффективно. Поэтому при формировании си— стем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.
Примечания
1 http://lenta.ru/news/2011/03/18/bonus/.
2 Материалы Челябинского филиала Института экономики УрО РАН.
3 Белкин В. Н, Белкина Н. А. Экономическая теория труда. М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. 365 с.
4 http://lenta.ru/news/2011/03/18/bonus/.
5 Там же.
6 Силин А. Н. Менеджеры на Западе и в России: правовой статус и материальное обе— спечение// Человек и труд. 2000. № 9. 60 с.
7 Материалы Челябинского филиала Института экономики УрО РАН.
8 Там же.
9 http://lenta.ru/news/2011/03/18/bonus/.
