CC BY
225
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РОССИЙСКОГО ПТИЦЕВОДСТВА СКВОЗЬ ПРИЗМУ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
И.П. Салтык, В.Ф. Гранкин, Д.Е. Ванин, И.Г. Хозеева
Аннотация. Изучены основные элементы систем материального стимулирования работников, действующих в США и Канаде. Обобщены системы мотивации, составляющие основу японской кадровой политики. Проанализированы и обоснованы модели стимулирования труда, характерные для японских и западноевропейских компаний. Изучены основные технологические параметры выращивания бройлеров, уровень эффективности бройлерного производства в ведущих зарубежных странах и в России.
Ключевые слова: организация труда, заработная плата, гибкая система оплаты, дифференциация индивидуальной оплаты, модели стимулирования труда, сравнительная оценка должности.
В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели -американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функцию премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
-дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников) [1].
Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что, как мы считаем, проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. По нашему мнению, такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирмы. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии -1:10. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы. 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируются стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанав-
ливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно -
должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров [1].
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться; однако, при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний (рисунок 1).
В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалования) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций.
Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьировать в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.
Хочется отметить в части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованию (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалование менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях [3].
Как видно, оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества основных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при основании каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризуют сумму знаний, умений, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно принимают комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работы и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в раз-
ной степени. Оценка прямо пропорциональна сложно- сти и важности работы.
Дифферен- Дифференциация индивиду-
циация ок- альной оплаты в пределах
ладов с разряда или должности в за-
учетом ка- висимости от трудовых дос-
чественных тижении, личных и деловых
различии в качеств на основе периоди-
труде ческои аттестации
Система опционов, предусматривающая предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене
Применение системы «двух направлений в карьере» для стимулирования талантливых специалистов: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность
Функция премиального поощрения
Стимулирование перспективных специалистов посреД' ством денежного вознаграждения, а также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления
Полная или частичная компенсация стоимости жилья
Наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций
Предоставление в личное пользование автотранспорта с оплатой бензина
Выплата сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы
Основные системы и формы материального стимулирования
Выплата сотрудникам 13-й зарплаты к очередным отпускам
Изменение части фиксированной зарплаты, как правило, только в сторону увеличения
Установление гибкого рабочего графика
Покрытие расходов на отдых с семьей
Система «оплаты за квалификацию» для высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при основании каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате
Повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества основных специальностей
Программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалования) или стимулирующих выплат
Основные виды дополнительной оплаты труда: премии
управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний
Рисунок 1 - Основные элементы систем материального стимулирования работников, действующих в США и Канаде
О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По нашему мнению, американским специалистам это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой «Мак-кинзи» были выделены следующие факторы (подфак-торы):
- сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
- сложность выполнения задач, включённых в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
- требования - объем знаний и мастерства, необходимых для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления) [6].
Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалования: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.
Что касается японской практики, то здесь руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются
совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучение на рабочем месте, формирующие высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышение профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системой оплаты труда, обучение, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.
Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Как видно, система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.
Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятель-
ность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два - три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека. Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение [3].
Действенная система мотивации персонала (и прежде всего опыт работы) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер опыта труда работников зависит от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающих квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудника) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках опыта труда 11 градаций 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два - три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда [1].
Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.
Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада, т.е. реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров птицефабрик, руководителей подразделений, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).
В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы птицеводческой компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются.
По нашему мнению, подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих. Для западноевропейских птицеводческих компаний характерны три модели стимулирования труда:
- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда [6].
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (из суммы дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работник получает премии) в виде акций по их номинальной цене) (рисунок 2).
На некоторых птицефабриках Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свои потенциалы, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении свой деятельности (рисунок 3).
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации [1].
Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских птицеводческих предприятиях повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фактическое жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте.
Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия [2].
Оплата же труда за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие “ инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрёл, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.
Часто отечественные товаропроизводители и потребители высказывают мнение о том, что парное или охлажденное мясо бройлеров значительно по качеству и вкусовым свойствам превосходит перемороженные импортные куриные "окорочка". С этим трудно не согласиться. Однако маркетинговые исследования убедительно показывают, что российский покупатель пока
отдает предпочтение импортной продукции, так как она дешевле отечественной. В этой связи закономерно воз-
никает интерес к уровню эффективности производства продукции птицеводства в странах-экспортерах.
Основа кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучение на рабочем месте, формирующие высокопрофессиональные кадры, дающие возможность эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал, и др.
Синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудника) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках опыта труда 11 градаций 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия — семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два—три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда
Система подготовки на рабочем месте (образовательные функции четко разграничены между
школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обу-
Действенная система мотивации персонала (и прежде всего опыт работы) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер опыта труда работников зависит от их возраста и стажа, но постепенно увеличивается значение квалификации и эффективности труда
Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два — три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышение профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучение, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами
Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности
Рисунок 2 - Системы мотивации, составляющие основу японской кадровой политики
Модели стимулирования труда, характерные для японских компаний
Оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров птицефабрик, руководителей подразделений, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).
В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы птицеводческой компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. По нашему мнению подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих
Дифференциация заработной платы по отраслям
Модели стимулирования труда, характерные для западноевропейских компаний
Изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада, т.е. реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда
Беспреми-альная модель (функции стимулирования труда выполняет заработная плата)
Премиальные модели оплаты труда:
реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (из суммы дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работник получает премии) в виде акций по их номинальной цене)
Гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов
Заключение договоров, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свои потенциалы, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью
Виды премиальных моделей оплаты труда
Премиальная, Премиальная,
включающая предусматри-
выплаты, ве- вающая выплаты,
личина кото- размеры которых
рых связана с устанавливаются
размером до- с учетом индиви-
хода или при- дуальных резуль-
были пред- татов труда
приятия
Рисунок 3 - Модели стимулирования труда, характерные для японских и западноевропейских компаний
С точки зрения рыночных законов, именно ориентация отечественных производителей бройлерного мяса на уровень эффективности своих конкурентов позволит объективно оценить свои возможности и разработать стратегию своего поведения на рынке. Процесс завоевания отечественного рынка птицеводческой продук-
ции странами-экспортерами будет продолжаться до того времени, пока со стороны отечественного производителя не будут предприняты активные меры по овладению рынком и уровень эффективности производства мяса бройлеров в России не приблизится к уровню конкурентов [5].
Таблица 1 - Основные технологические параметры выращивания бройлеров [5]____________________________
Показателя Страны
США Нидерланды Россия
Плотность посадки, гол./м2 14 23 18
Срок выращивания, дней 46 43 45-64
Живая масса бройлеров при сдаче на убой, кг 2,0 1,85 1,2-1,8
Затраты корма на 1 кг прироста живой массы, кг 2,0 1,86 2,7-4,3
Плотность посадки, гол./м2 14 23 18
В таблице 1 дается сравнение некоторых технологических и экономических параметров, непосредственно характеризующих и влияющих на уровень экономической эффективности птицеводства в странах-экспортерах и России.
Анализ данных таблицы 2 показывает, что в стра-нах-экспортерах уровень основных технологических параметров значительно превышает соответствующие показатели, полученные в птицеводческих предприятиях России. Так, среднесуточный прирост бройлеров в странах-экспортерах птицеводческой продукции в 1,5 -
1,6 раза выше, чем в России.
Таблица 2 - Структура затрат при выращивании
Данные таблицы 2 свидетельствуют о высоких затратах корма на производство 1 кг мяса бройлеров в России, где этот показатель превышает американский в
3,7 раза. Такая разница обусловлена, с одной стороны, неравнозначной конверсией корма, а с другой - его ценой [5].
Низкая интенсивность роста бройлеров в России обуславливает большие затраты корма на единицу продукции. Они в 1,3-2 раза выше, чем в странах-экспортерах. Существенный разрыв в этих показателях сложно преодолеть в ближайшее время, так как бройлерные фабрики, созданные в условиях административной системы управления, медленно адаптируются в рыночной среде, практически не изменяя своей организационно-производственной структуры.
Высокий удельный вес затрат на корма в общей их структуре (а он в России составляет 70%, в то время как в США - 62,1%, а в Нидерландах -61,9%) не позволяет увеличить долю заработной платы. Доля затрат на заработную плату в России по сравнению с США в два раза меньше, а увеличить ее в бройлерном производстве можно за счет снижения затрат корма, причем быстрее это сделать позволит установление зависимости уровня заработной платы не только от объемов продажи птичьего мяса, но и, что очень важно, от расхода кор-
мов на его производство. Такая зависимость является необходимым требованием рыночной экономики, выполнение которого кардинально меняет отношение работников к результатам своего труда, производительность его резко повысится.
Анализ показывает, что оптовая цена на мясо цып-лят-бройлеров в странах-экспортерах значительно ниже, чем в России (таблица 3). Следует также отметить, что стоимость кормов в Нидерландах в два с лишним раза выше, чем в США, однако эффективность их использования тоже выше.
Таблица 3 - Уровень эффективности бройлерного
производства [5]
Показатели Страны
США Нидерланды Россия
Оптовая цена на мясо бройлеров, цент/кг 123 194 265
Цена кормов, $/т 176 384 287
Стоимость выращивания 1 кг бройлеров, цент. 56,5 107,6 184,4
Рентабельность, % 117,3 80,3 43,7
Этот факт не позволяет предположить, что только высокий уровень цен на корма в России негативно сказывается на эффективности производства птичьего мяса.
Высокие оптовые цены на бройлеров в России способствуют увеличению доходов, прежде всего коммерческих посреднических структур, занимающихся ввозом мяса птицы из США. Уровень рентабельности как основной показатель эффективности функционирования птицеводческих предприятий, равный в России в изучаемый период 43,7%, явно недостаточен для того, чтобы конкурировать на отечественном рынке [5].
В обозримом будущем нужно исходить из того, что отечественное мясное птицеводство в рамках функционирующих структур будет работать с меньшей эффективностью, чем в странах, которые контролируют положение на мировом рынке. При этом разрыв в уровне эффективности будет оставаться очень существенным. Исходя из этого, следует разрабатывать стратегию поведения отечественных производителей мяса бройлеров. Она должна заключаться, как считает И.М. Попов, не столько в достижении тех экономических параметров, которые сложились в странах экспортерах, сколько в разработке мер, способствующих образованию тенденций, ведущих к завоеванию отечественного рынка птицеводческой продукции.
Список использованных источников
1 Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // cfm/management/people/ motivation_sys.shtml
2 Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / М.М.Иванов, А.П. Исаенко, С.Р. Колупаева и др.. - М.: Изд-во Политической литературы, 1991 / biЫюtekar/biznes-23M8.htm
3 Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // chelt/2003/12-03/list_12-0з.html
4 Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // Персонал-Микс. - 2001. - №1 // cfm/press/pmix/2001-Ш2^Мпй
5 Попов И.М. Оплата результата труда в птицеводстве (теория и практика). - Сергиев Посад, 2000. - С. 57-60.
6 Роджерс (Бак), Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация 1ВМ. - Санкт-Петербург: «Азбука»-«Терра», 1997. -С. 215-216.
мяса бройлеров
Показателя Страны
США Нидерланды Россия
центы % центы % центы %
Затраты кормов 35,2 62,1 66,7 61,9 129 70,0
Стоимость цыплят 8,3 14,7 20,5 19,0 18,4 10,0
Заработная плата с начислениями 8,0 14,7 9,1 8,4 7,4 4,0
Прочие виды затрат 5,1 9,0 11,3 10,5 29,5 16,0
Всего затрат 56,0 100,0 107,6 100,0 184,4 100,0
7 Трикоз Р., Зверев В., Зверев А. Варианты выбора системы оплаты труда в реформируемых сельскохозяйственных отраслях // АПК: экономика, управление. - 2001. - №8. -С. 39-47.
8 Чуприна Н.Н. Главное направление развития птицеводства // АПК: экономика, управление. - 2002. - №9. - С. 21-24.
9 Чуприна Н.Н. Основные направления интенсификации птицеводства // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2002. - №2. - С. 26-34.
10 Шеклтон Р. Мотивация — меняющийся подход // Персонал-Микс. - 2001. - №5 // cfm/press/pmix/2001-5/11.shtml.
Информация об авторах
Салтык Иван Петрович, доктор экономических наук, профессор кафедры инновационных методов управления социально-экономическими системами ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА».
Гранкин Владимир Филиппович, доктор экономических наук, профессор кафедры инновационных методов управления социально-экономическими системами ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА».
Ванин Дмитрий Ефимович, доктор экономических наук, профессор.
Хозеева Ирина Геннадьевна, аспирант ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА»
