CC BY
46
правилам, а в уровне консолидации общества и т.д. Данные страны имели сильные дополнительные стимулы к тому, чтобы как можно скорее начинать следовать в «правом поле» и налаживать требуемые для этого механизмы выполнения и следования формальным правилам игры. Роль так называемого внешнего фактора играла понятная всем цель в виде неделимой Европы, скорейшей интеграции и унификации правовых систем в соответствии со сложившимися европейскими институтами. Гармонизация законодательных баз с государствами-членами Европейского союза не только оставляла им возможностей для импровизаций, но и обязывала проявлять последовательность и жесткость при формировании дисциплинирующих механизмов, созданных для защиты новых формальных институтов.
В заключении необходимо подчеркнуть, что экономика России в целом и ее корпоративный сектор в частности еще не в полной мере следуют в соответствии с механизмами, которые регулируют эффективность следования формальным нормам и правилам, с использованием транспарентных и унифицированных процедур. Основная причина тому - отсутствие действенных механизмов соблюдения законов и контрактных отношений. Их формирование и развитие было затруднено многими факторами, основными из которых являются: чрезвычайно высокая степень неопределенности, возникая в начале реформ; слабость традиций исполнения предписаний закона; идеологическая неопределенность в обществе; слабость политической воли властных структур; отсутствие внешнего ориентира и, наконец, общая слабость стимулов, побуждающих к движению заданной цели. В этом смысле согласимся с мнением историка В. Хуторского о том, что «российскому обществу скорее присуща традиция подчинения не законам и правилам, а распоряжениям и приказам». Это высказывание гласит, что в современных реалиях отсутствие надежных механизмов защиты и контроля ведет к тому, что формальные институты перестают действовать автоматически и как следствие обрастают неформальными нормами и правилами и используются как инструменты при проведении нелегальных сде-^ лок и операций. ь
^ ЛИТЕРАТУРА
J 1. Акционерное общество и товарищество с ограниченной ответственностью. Сборник зарубежного законо-^ дательства. Отв. ред. В.А. Туманов. М., БЕК, 1995., Board Directors and Corporate Governance: Trends in the G7 Countries over the Next Ten Years. Oxford, 1992. 2. La Porta, R., Lopez-de-Silanes F. & Shleifer A. 2006, 'What works in securities laws?', Journal of Finance,vol. 61, no. 1., La Porta, R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. & Vishny R.W. 1997, 'Legal determinants of external finance', Journal of Finance, vol. 52, no. 3, La Porta, R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. & Vishny R.W. 1998, 'Law and h Finance', Journal of Political Economy, vol. 106, no. 6.
00 3. Pistor K. The evolution of legal institutions and economic regime transformation.-Bank Conference on О Development Economics in Europe on Governance, Equity and Global Markets. Paris, 1999. ¡=y 4. Siems, M. M. 2006, 'Legal Origins: Reconciling Law & Finance and Comparative Law', Centre for Business Research, ф University Of Cambridge, Working Paper, no. 321.
о i— ф i— s
0 a ф
m S
1
>
О Ф
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНТЕРЕС РАБОТНИКА И СПОСОБЫ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ
ГОНЧАРОВА Е.В.
0
1 I
ш
¡5 В условиях развитой рыночной экономики используются многообразные способы реализации эконо-
мического интереса работника, нашедшие отражение в моделях управления предприятием. Наиболее О распространенными являются «американская» и «японская» модели, в которых учтены особенности
^ исторического и экономического развития двух стран и, в первую очередь, сформированная веками
О О
ментальность населения.
Ключевые слова: экономический интерес работника; система стимулов и мотивов; условия труда
0
1_
О
т Коды классификатора JEL: Л 53, Л 83
О
I—
о Экономический интерес работника предопределен спецификой производственных отношений. В про-^ цессе производства он реализует свою способность к труду и заинтересован в том, чтобы его рабочая сила была оплачена работодателем в соответствии с ценой, вмененной рынком. На рынке труда экономическому интересу работника противостоит работодатель с интересом достижения максимизации прибыли и уровня заработной платы, соответствующей факторной цене. В условиях развитой рыночной экономики используются многообразные способы реализации экономического интереса работника, нашедшие отражение в моделях управления предприятием. Наиболее распространенными являются «американская» и «японская» модели ли, в которых учтены особенности исторического и экономического развития двух стран и, в первую очередь, ^ сформированная веками ментальность населения.
о Так, характеризуя личность работника в Японии, необходимо отметить, что в иерархии ценностей японо цев труд стоит на первом месте. Они испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, адапти-^ рованы к условиям жесткой дисциплины, высокого ритма, напряженности труда и согласны на сверхурочную
работу. Это сформировало комплекс правил, отход от которых вызывает у работника недовольство. В рамках первичных производственных подразделений используются коллективные формы организации труда, сформировавшие «социального человека» со специфической системой стимулов и мотивов. Стимулы реализуются через заработную плату, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения. Мотивами к высокопроизводительному труду являются успехи работника, признание его заслуг, служебный и профессиональный рост, степень делегируемой ему ответственности, возможность реализовать творческий потенциал. Отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран они не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний, поскольку отношения со своими партнерами строят на основе доверия.
До возникновения и развития капиталистических отношений в Японии сложилось уравнительное вознаграждение за труд в сельской общине, оставившее глубокий след в японском национальном характере. В процессе становления индустриального производства были разработаны системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравнительному распределению, с одной стороны, и личного вклада каждого, с другой. При принятии на работу устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. Сильнейшим мотивом к трудовой деятельности в Японии является «корпоративный дух», под которым понимается «слияние» с фирмы и преданность ее идеалам. В его основе лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп, которые ориентированы на ее цели и задачи. Цель функционирования японской фирмы формулируется как «гармония и развитие». Работая на цели фирмы и ощущая себя ее частью, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Особенно вниматель- ^ но японцы отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места в ней каждого ^ человека и «...стараются не переступать очерченные для каждого из них границы» [2; с.59]. Ь
Примерно на трети крупных промышленных предприятиях Японии задействована система «пожизнен- щ ного», а точнее, долговременного найма. Ее суть состоит в ежегодном однократном (как правило, весеннем, Т что связано с выпуском специалистов средними и высшими учебными заведениями) приеме на работу на ^Г условиях гарантирования занятости вплоть до ухода на пенсию (до 60-65 лет). Это означает, что до дости- ^ жения пенсионного возраста работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он неод- щ нократно и грубо не нарушал свои трудовые обязанности или не совершал тяжкие уголовные преступления. ^ Увольнение считается суровым наказанием, так как индивид теряет возможность получить работу на других о предприятиях, где подобные кандидатуры обычно даже не рассматриваются. В лучшем случае уволенный по ^ инициативе администрации трудоустраивается на «второразрядном» предприятии, где существенно ниже ® заработная плата и, как правило, отсутствуют гарантии занятости. При такой системе долговременного най- □ ма работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия Ш предприятия, руководство которого в свою очередь сознает, что процветание корпорации находится в непос- О редственной зависимости от продуктивности труда занятых, их добросовестности, инициативности, деловой о и личностной порядочности. В этом контексте естественно продвижение работников по служебной лестнице ш в соответствии с их трудовым стажем на предприятии. ^
При такой системе взаимоотношений обеспечивается не только сильная трудовая мотивация, но и долго- о. временная заинтересованность работника в процветании корпорации. Более того, работник считается членом т «производственной семьи», а не обычным «наемником», поэтому его ответственность и права далеко выходят х за рамки основных трудовых обязанностей. Иными словами, работника нанимают не просто для исполнения 0 конкретных производственных функций, а для использования «целиком», побуждая раскрывать все свои спо- о собности, реализовывать весь профессиональный и человеческий потенциал в интересах данного предпри- х ятия. Так, многие крупные компании ориентируются на обучение работников по широкому кругу профессий в $ рамках своего профиля, что позволяет проводить ротацию труда. В настоящее время ротация труда вместе с по- о вышением его привлекательности на новых рабочих местах (лучшие перспективы самовыражения в процессе труда, большие возможности карьерного роста, и т.п.) рассматриваются в Японии в качестве одного из важных ^ условий усиления мотивации труда и оздоровления социального климата в коллективе. о
В последнее время в японской практике организации занятости происходят существенные изменения. Не отказываясь от системы «пожизненного» (долговременного) найма, многие компании стали шире приме- 2 нять труд «нерегулярных работников», которые заняты на условиях временного контракта и неполного ра- ^ бочего времени. Число подобного рода работников на промышленных предприятиях колеблется в пределах 5-10% от общего количества занятого в них мужского персонала. В банках и в страховых компаниях это чис- ^ ло превысило 20%. Еще большее распространение подобная практика найма персонала получила в мелких о фирмах. Однако японские работники больше стремятся работать в фирмах, практикующих систему «пожиз- ^ ненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, =§ унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения всячески скрывается от семьи и родственников, о которые «.в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, ® профессионализма, способностей и старания» [5; с.21].
Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предпринимате- ^ ли приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. ю «Пожизненно нанятые» испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их | способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется чувство уверенности в завтрашнем о дне, к фирме он проникается чувством благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего о периода трудовой деятельности работники чувствуют себя должниками фирмы. В связи с этим японскую ^^
систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство формирования экономического интереса работника. Получение гарантий сохранения рабочих мест снижает опасения потерять работу в процессе непрерывного технологического совершенствования производства. Кроме того, работники скорее поступятся краткосрочными выгодами для себя в пользу создания более эффективной организации в будущем. По достижению пенсионного возраста возможны следующие варианты трудоустройства:
- остаться на своем предприятии, если оно в этом заинтересовано, но уже на условиях срочного трудового контракта;
- перейти на другое предприятие на условиях срочного трудового контракта;
- совмещать работу на своем и другом предприятиях;
- завести свое дело, если позволяют финансовые возможности;
- существовать на весьма скромную, по японским понятиям, государственную пенсию и/или на сбережения, а также на средства своих детей.
В отличие от японской, в американской системе краткосрочного найма работника связывает с предприятием только трудовой контракт, определяющий объем взаимных прав, обязанностей и ответственности сторон. Американский работник не настолько предан компании, как японский, даже работая в команде. Поэтому в условиях бригадной формы организации труда учитывается его индивидуальная направленность.
Коллективные формы организации труда получили широкое распространение в США в середине 60-х годов 20 века. В то время во многих организациях управляющие начали экспериментировать с некоторыми из появившихся теорий человеческих отношений с целью реструктуризации производственной среды. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходивших в корпорациях, разрабатывались программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых они привлекались к разра-П ботке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных ^ внешних и внутренних проблем.
О Идея создания бригадных методов организации труда и кружков контроля качества принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили ^ распространение в американских корпорациях. Так, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющи-2 еся операции, добавляли новые задания. Расширение круга обязанностей работника на уровне его компе-щ тенции называлось "расширением труда". Отдельные работники получали большую свободу действий при 2 выполнении последовательных операций, что было названо "обогащением труда". Более того, организации
0 применяли различные формы матричной системы управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличивать взаимодействие и сотрудничество всех уровней
д управления. Одновременно начались эксперименты с участием небольших групп рабочих в управлении, ко-□ торые впоследствии стали известны как кружки качества.
01 К концу 70-х гг. прошлого века в США обратили внимание на более динамичное развитие в Японии круж-О ков качества и на способность японской модели управления обеспечивать сотрудничество с рабочими. Так, о в 1965 г. было зарегистрировано около 5 тыс. «кружков контроля качества», охватывающих более 70 тыс. ^ человек; в 1975 г. - 72,5 тыс. кружков, с численностью 723,2 тыс. рабочих; в 1980 г. - 115,2 тыс.кружков, с о численностью 1 млн. 62,8 тыс. человек [1; с.34].
^ В Японии кружки качества стали составной частью подразделений предприятия, а не подобием экспе-^ риментального нововведения американских фирм, и предполагали еженедельные обсуждения рабочих с цеховыми мастерами проблем качества продукции. Теоретическим обоснованием японских кружков качества о явилась концепция А.Маслоу и Е.Нисибори, определяющая четкую иерархию человеческих потребностей.
0 Так, по мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, возникают
1 новые потребности более высокого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его ® потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворе-о на. Поэтому процесс изменения мотивации поведения через удовлетворение потребностей бесконечен. Для
0 того, чтобы у конкретного работника сохранялась мотивация к труду, фирма должна создавать условия для ^ удовлетворения его важнейших потребностей.
^ Вовлечение работников в процессы подготовки и принятия управленческих решений, равно как и контроль за их выполнением, в Японии осуществляется не на основе реализации прав собственности (прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия), а их трудовых прав как участников процесса производства товаров и услуг. В этом отношении Япония отличается от многих других развитых и с переходной экономикой стран, в которых вовлечение работников в управление обусловлено их участием в имуществе (капитале). Данное обстоятельство представляется тем более интересным, что уже к концу 80-х годов £ более 90% всех японских предприятий, зарегистрированных на фондовых рынках страны, были охвачены ^ «Мошикабукай» - аналогом известной программы наделения работников акциями своего предприятия, поя-
1 вившейся в Японии гораздо раньше, чем в США. В настоящее время в этой программе принимают участие до о 50% работников японских фирм. Однако их доля в капитале предприятий, как правило, не превышает 5-10%. и Что касается участия работников в управлении на основе трудовых прав, то, согласно различным оценкам,
60-80% рабочей силы страны приходятся на предприятия, менеджеры которых активно вовлекают работни-о ков в управленческий процесс.
^ В рамках «совместных консультации» осуществляется обсуждение представителями администрации и Ц работниками (в лице профсоюзов) вопросов, непосредственно затрагивающих интересы работающих. Это о размер заработной платы, продолжительность рабочей недели, условия труда, и др. На собраниях работники о заслушивают поверенных работодателя, разъясняющих суть решений, принятых или готовящихся админист-(1) рацией, активно участвуют в их обсуждении. Последнее слово обычно остается за представителями работо-
n
дателя, однако нередко используется принцип консенсуса. В настоящее время «совместные консультации» с участием равной пропорции представителей администрации и персонала регулярно проводятся почти на 90% японских предприятий всех форм собственности.
Второй схемой вовлечения работников в управленческий процесс является «система ринги». Это специфический японский алгоритм коллективного принятия решений путем поиска и нахождения компромисса. Суть ее заключается в том, что проекты решений, подготовленные управляющими, направляются на согласование всем, кто будет их осуществлять, в первую очередь работникам, чьи пожелания и предложения учитываются при принятии окончательных решений.
В 60-е годы прошлого столетия рабочие настойчиво выдвигали требования по улучшению своего социально-экономического положения. Следствием этого стало появление в США доктрины «производственной демократии» или «демократии на рабочих местах», предусматривающей привлечении к управлению непрофессионалов. Такая форма соучастия всех работников фирмы в принятии решений, затрагивающих их интересы, осуществляется преимущественно в форме партисипативного управления по следующим направлениям:
- предоставление работникам права самостоятельного принятия решений по ряду вопросов;
- привлечение работающих для сбора необходимой информации, определение способов выполнения принятого решения, организации работ и т. п.;
- осуществление контроля за качеством и количеством выполненной работы;
- участие в совершенствовании деятельности, как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
- создание рабочих групп по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.
Наиболее распространены три основные формы привлечения рабочих к управлению:
- участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; ^
- создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; j- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций, хотя на практике встречается щ
крайне редко. Т
Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секто- ^Г ре США ориентированно на команду. Это позволяет и бригаде и отдельным работникам принимать решения ¡7 по поводу режима труда, поддержания уровня качества продукции и по другим вопросам, которые раньше щ входили исключительно в область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах раз- ^ деляют ответственность в вопросах, оказывающих непосредственное влияние на их работу. о
Особое внимание следует уделить роли профсоюзов в компании. Вырабатывая коллективное соглашение ^ на уровне предприятия, профсоюз является институтом согласования интересов работников и руководства. ® Так, профсоюз работников японской фирмы представляет их коллективный интерес в процессе выработки q внутрифирменной управленческой политики, объединяя всех постоянных работников. Создание этого инсти- Ш тута трудовых соглашений не было предписано законом, в соответствии с которым однажды определенная как О независимая, любая организация работников или их представителей имеет право вести переговоры с админис- о трацией, какой бы малочисленной она ни была. Теоретически работники одной фирмы могут быть представ- ш лены в нескольких конкурирующих профсоюзах или в одном отраслевом профсоюзе. Соглашения на уровне g предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий. Q.
Несмотря на то, что японские законы позволяют группам работников одной фирмы быть членами в раз- m личных организациях, руководство профсоюза предпочитает отстаивать интересы всех работников таким i образом, чтобы сохранялось представительство интересов в переговорах с администрацией. Появление кон- 0 курентного профсоюза ослабляет его в торгах с менеджментом. Но, так как поддержка большинства не га- о рантирует эксклюзивных представительских прав, то руководство профсоюза старается находить консенсус х с тем, чтобы обеспечить себе поддержку рядовых членов. В противном случае последовательное пренебре- $ жение интересами меньшинства может привести к формированию конкурентной организации, выражающей о их интересы. Следовательно, руководство профсоюза работников предприятия прилагает большие усилия с целью сбалансировать интересы различных групп.
Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне предприятия. В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинством его членов заключается в выражении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Это объясняет, i почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила m старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники оказываются наиболее уязвимыми для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, имеющий средний стаж работы, в стабильной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения.
Особый интерес представляет способ участия работников в распределении результатов хозяйственной g деятельности предприятия. В Японии такое участие осуществляется преимущественно на основе трудовых о прав. В этом случае доход японского работника распадается на две части: постоянную и переменную. Пос- о тоянный доход представляет собой базовую заработную плату плюс различного рода пособия и дотации от ^
предприятия (на оплату жилья, медицинских услуг, проезда к месту работы, и т.п.). Следует отметить, что около 300 тыс. японских предприятий строят жилье для своих работников, значительная часть которого предоставляется им бесплатно или за минимальную по японским стандартам плату. Размеры переменной части дохода работника зависят от параметров работы предприятия, снижения издержек производства, роста производительности труда, а размеры дополнительных выплат управляющим определены достижением конкретных целей, поставленных перед предприятием. Нормирование труда персонала ведется, в отличие от США, на базе групповых, а не индивидуальных норм, и работники конкурируют между собой исключительно по показателям повышения квалификации, лояльного поведения в своем коллективе и по отношению к корпорации в целом. Предприятие, в котором «...работник работнику волк, будет всегда уступать на рынке тому, где они сотрудничают друг с другом» [4; с. 27].
Сложившейся системе заработной платы соответствует механизм распределения прибыли с помощью, прежде всего, денежных премий («бонусов»), выплачиваемых два раза в год (летом и зимой) в виде фиксированного процента от заработной платы. Подобная практика имеет место на 97% японских предприятий с численностью занятых 30 и более человек [3; с.2]. В расчете на одного работника эти премии составляют в среднем треть его годовой основной заработной платы. На большинстве японских предприятий, практикующих систему «бонусов», годовая величина денежных премий колеблется в интервале трех-пяти месячных базовых зарплат работников, а в некоторых крупных компаниях она достигает в отдельные годы шести таких зарплат.
В США используются различные программы участия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности и применяются для образования пенсионных фондов. Кроме того, расширяются границы выплаты разовых премий по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли. Прямое участие всех П категорий работников компании в прибылях начало практиковаться в Японии значительно раньше, чем в ^ США, и является эффективным механизмом согласования интересов всех категорий работников. О Каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины основной зарплаты. При этом работники японских компаний всегда готовы пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем. После девальвации доллара в 1986-1987 гг. рабочие японских ^ автомобильных компаний согласились на 10%-ое сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить 2 себестоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. Подобный опыт до-щ говоренности с рабочими успешно заимствовали американские компании. В 1982 и 1984 гг. компании "Форд" 2 и "Дженерал Моторс" проводили переговоры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промыш-0 ленности о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы другими компенсациями.
В результате, рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. д в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего □ составила за эти годы 6100 долл. В компании "Дженерал Моторс" за этот же период выплатили 1500 долл. на СИ одного работника [6; с. 14].
О Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые о сдерживают ее широкое распространение в США. К ним относятся: ^ - трудности в оценке вклада каждого работника в величину прибыли; о - наличие тесной взаимосвязи между уровнем эффективности и системой управления. ^ Чтобы преодолеть названные обстоятельства, многие американские компании переходят к использова-^ нию так называемых планов распределения доходов. Механизм распределения доходов включает большое число схем премиальных выплат, в которых определенная часть зарплаты каждого работника зависит от о эффективности работы подразделения. Такая система участия в доходах стимулирует повышение эффек-
0 тивности определенной группы работников: завода, отдела, цеха или компании в целом. При этом премиаль-
1 ные выплаты получает каждый работник. В отличие от системы участия в прибылях, система распределения ® доходов построена таким образом, что премиальные выплаты зависят от производительности, качества, эко-о номии материалов, удовлетворения спроса потребителей, надежности работы. В результате каждый работ-
0 ник осознает тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии.
^ Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не ^ сразу, а через несколько лет после внедрения. Сама система обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации, и будет недостаточно эффективной, если охватывает не весь персонал организации.
Таким образом, проведенный анализ моделей внутрифирменного взаимодействия персонала организации позволил выявить экономический интерес работника и определить многообразные способы его реализации. Основными формами является участие работника в управлении предприятием и участие в прибыли. При £ этом экономический интерес работника может быть реализован на основе трудовых прав (японская модель) ^ и на основе прав собственности (американская модель).
1
о ЛИТЕРАТУРА
& 1. Вахрушев В. Принципы японского управления. М.: 2002.
2. Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.
3. Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике // Проблемы теории и практики управления. 1997. №2.
Ц 4. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это искусство. М.: Юнити, 2002. о 5. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.
о 6. Coulthard F. Non-union bargaining: enterprise flexibility agreements // J. Of industr. Relations. Oxford, 1996. О Vol. 38, N3.
о
