CC BY
28
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-3
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
Ill
99.03.039
чает в себя как самооценку, так и анонимные оценки других директоров. Эта информация собирается и анализируется ответственным лицом и затем представляется для обсуждения на заседание Совета. Индивидуальные оценки могут быть более эффективными, если на их основе определяется вознаграждение.
В заключение авторы делают вывод, что хотя оценка работы Совета директоров не является панацеей для организации, она может заметно повысить эффективность его работы, если проводится корректно. Тенденции к внедрению данной процедуры наиболее выражены в организациях с большим количеством акционеров. Периодическая оценка деятельности Совета директоров позволяет быть уверенным, что когда ситуация потребует от Совета директоров эффективных действий, они будут в состоянии это сделать.
А.А.Баландин
99.03.039. ОРНАТОВСКИ Г. ВРЕМЯ ЯПОНСКОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПОДОШЛО К КОНЦУ? ORNATOWSKI G. The end of Japanese-style human resource management? // Sloan management rev. — Cambridge (Mass.), 1998. — Vol.39, N3. — P.73-84.
Преподаватель Слоуновской школы менеджмента Массачусет-ского технологического института, считает не совсем верным утверждение, что прежняя система управления персоналом в Японии заканчивает свое существование, скорее она просто эволюционирует. Свои выводы автор основывает на результатах опросов, проведенных министерством труда Японии (МТ), Федерацией японских работодателей, Японским центром продуктивности и Японским информационным центром занятости.
МТ Японии определяет пожизненный найм, как "набор компаниями работников из числа молодых выпускников ВУЗов, планирование их постоянного обучения и развития в течение длительного времени (обычно до возраста 55 или 60 лет), а также их увольнение только в случае чрезвычайных обстоятельств" (с.74). Результаты опросов, проводимых МТ, показывают, что в крупных компаниях практика пожизненного найма применяется к двум третям "белых воротничков" в возрасте до 50 лет и только к одной трети работников в возрасте 60 лет. Опросы МТ также свидетельствуют о том, что тенден-
ция отказа от пожизненного найма появилась еще во второй половине 80-х годов.
Несмотря на начавшееся в 1992 г. и продолжающееся до сих пор падение уровня производства, только два процента крупных японских компаний прибегли к увольнению персонала, более половины японских фирм "планируют сохранить практику пожизненного найма в будущем", около трети заявили, что "частичные изменения в системе неизбежны", и лишь пять процентов признались, что "необходимы коренные перемены".
Эти наблюдения позволяют сделать вывод, что большинство крупных компаний Японии не собирается отказываться от пожизненного найма, а наоборот, надеется сохранить систему пожизненного найма как можно дольше. Тем не менее, крупные фирмы гораздо меньше склонны в будущем опираться на принцип старшинства при определении размера заработной платы или продвижении по службе. Скорее наоборот, большинство фирм высказывается за полный отказ от этого принципа.
Согласно определению, данному МТ Японии, оплата и продвижение по старшинству представляют собой "способ определения размера заработной платы или назначения повышения, при котором особое внимание уделяется числу лет, в течение которых работник находится на службе, его возрасту или уровню образования" (с.76). Однако это вовсе не значит, что выслуга лет является единственным критерием при выплате заработной платы, скорее она превалирует над всеми остальными. Отсюда следует, что, несмотря на то, что компании руководствуются принципом старшинства при определении размера заработной платы или продвижении по службе, между одновременно поступившими на службу работниками всегда наблюдалась определенная конкуренция.
В последнее время на смену системе старшинства приходит "система годовой заработной платы", основанная на оплате труда в соответствии с качеством выполненной работы. Достоинством этой системы является то, что она способствует повышению мотивации работников. Тем не менее, несмотря на то, что эта система призвана в будущем полностью заменить систему старшинства, пока ее используют только 10% крупных японских компаний. К тому же, она применяется только к менеджерам высшего и среднего звена.
113
99.03.039
Автор отмечает, что появившиеся в прессе утверждения о закате эры пожизненного найма в японских компаниях не соответствуют действительности, поскольку эта система способствует повышению мотивации и преданности работников компании, внутренним коммуникациям и постоянному совершенствованию кадров.
Практика пожизненного найма и применения принципа старшинства при определении размера заработной платы работников и их продвижении по карьерной лестнице современных японских компаний появилась сразу же после Второй мировой войны. Она была призвана обеспечить работников средствами к существованию в условиях высокой инфляции и рассматривалась работодателями как способ избежать конфликтов с профсоюзами и сохранить квалифицированных работников.
В 60-е и 70-е годы, несмотря на падение уровня инфляции и рост благосостояния населения, японские компании не отказались от этой системы, что объясняется следующими факторами. Во-первых, длительный период экономического роста позволял компаниям по-прежнему выплачивать работникам высокую заработную плату, уровень которой постепенно повышался, поскольку в условиях экономического роста рабочих мест хватало всем. Во-вторых, поскольку в то время японская экономика выступала в роли догоняющей, важнейшее значение имело массовое производство и ориентированные на этот процесс инновации. В результате, стратегическое управление персоналом было ориентировано на подготовку и развитие скорее работников общего профиля, способных улучшить существующие технологии, чем специалистов в узкой сфере. Наконец, практика пожизненного найма была одобрена профсоюзами, которые сопротивлялись введению оплаты труда в зависимости от результатов работы.
Однако в 80-е и 90-е годы, наоборот, появилась тенденция к отказу от принципа старшинства в управлении персоналом крупных фирм, чему способствовал ряд внутренних и внешних факторов. Среди основных внутренних факторов: 1) снижение объемов прибыли, которое отмечалось еще до падения уровня производства в девяностых годах и особенно остро проявилось с его началом; это связано, во-первых, с тем, что японские компании считают сохранение доли рынка важнее получения прибыли, а во-вторых, — со значительным снижением производительности труда "белых воротничков"; 2) растущее число "белых воротничков", чья производительность значительно
ниже производительности "голубых воротничков"; 3) быстро стареющее население (пожилые работники составляли от 10 до 20% "белых воротничков" в 1994 г.); 4) изменение отношения работников, особенно молодых, к системе оплаты и продвижения по службе по старшинству; молодые работники более ориентированы на принцип равных возможностей, который обеспечивает система оплаты труда в зависимости от результатов работы.
Среди внешних факторов автор выделяет: 1) достижение экономикой Японии своей зрелости, о чем свидетельствует снижение темпов роста, развитие сектора услуг и ориентация на внутренние технологические инновации; 2) ослабление позиций японских компаний в конкурентной борьбе с западными, корейскими и тайванскими фирмами; жесткая конкуренция требует постоянной технологической инновации и высокой производительности труда от "белых воротничков"; 3) растущую интернационализацию деятельности японских компаний, что вызывает необходимость использовать иные приемы для управления иностранными рабочими.
Наличие этих факторов свидетельствует о том, что только непрерывный инновационный процесс и выход на новые рынки позволят японским компаниям вести успешную конкурентную борьбу. Отсюда следует, что оплата труда работников и их должностное повышение, основанные на принципе старшинства, требуют пересмотра.
Эти изменения имеют определенное стратегическое значение как для самих японских компаний, так и для конкурирующих с ними западных фирм. Если японские компании собираются и дальше практиковать пожизненный найм своих ведущих работников, они должны сделать своей главной стратегической целью увеличение доли рынка и освоение новых секторов экономики. Вместе с тем, стратегически важными для японских компаний станут новаторство в разработке продуктов, предоставлении услуг, позиционировании товаров на рынке и повышение производительности труда. Это значит, что западные компании, конкурирующие с японскими, должны быть готовы к появлению большого числа инновационных японских продуктов и нетрадиционных маркетинговых стратегий.
Наконец, дороговизна рабочей силы в самой Японии приведет к тому, что все больше крупных японских фирм выведут свои производства за пределы страны. Скорее всего, выбор падет на Азию не только потому, что там дешевая рабочая сила и растущие местные
115
99.03.040
рынки, но и потому, что, в отличие от США и Европы, это единственный регион, где прибыль японских фирм постоянно растет. Отсюда следует, что западных фирм ждет еще более жесткая конкуренция на азиатских рынках и снижение цен на товары японских конкурентов.
Существующая в Японии система управления персоналом, основанная на пожизненном найме и принципе старшинства, отмечает автор в заключении, является результатом специфических условий и институциализированных решений, принятых профсоюзами и работодателями в послевоенный период. С течением времени она эволюционировала, приспосабливаясь к изменениям экономики и рынка труда. В рамках этого продолжающегося процесса следует рассматривать и происходящие в ней сейчас изменения. Результаты недавних исследований указывают на то, что японские компании стремятся "сохранить достоинства существующей системы, одновременно избавляясь от ее недостатков" (с.82). Это означает сохранение пожизненного найма, введение основанной на результатах оплаты труда менеджеров, расширение практики набора специалистов и работников по контрактам.
В.В.Кругликова
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
99.03.040. БРЮНЕР Р., СПЕКМАН Р. ТЕМНАЯ СТОРОНА АЛЬЯНСОВ: УРОКИ "ВОЛЬВО-РЕНО".
BRUNER R., SPEKMAN R. The dark side of alliances: Lessons from Volvo-Renault // European management j. — Oxford, 1988. — Vol.16, N2. — P. 136-150.
Профессора школы бизнеса университета штата Вирджиния (США) рассматривают причины распада стратегических альянсов на примере объединения шведской фирмы "Вольво" и французской "Рено". Они подчеркивают необходимость пересмотра взглядов на будущее подобных форм межфирменных кооперационных связей.
Идея новой организационной формы стратегических альянсов, возникшая в середине 90-х годов, отмечают авторы, определила новое видение характера отношений между фирмами. Согласно взглядам ряда исследователей, альянсы свидетельствовали о появлении сетевых, или "интеллектуальных" объединений, когда организация концентрировалась вокруг ядра знаний или навыков. Ежегодно увеличивавшееся число формируемых альянсов свидетельствовало о буме в
