CC BY
193
КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ В УСЛОВИЯХ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ
В.И. Смагина
Становление экономики нового типа формирует новые требования трудообеспеченности компании, где знания, информация играют решающую роль, а производство знаний является источником ее роста. Человек, являющийся носителем информации и «неотделимого знания» выходит на первый план. В этой связи повышается роль персонала как одного из главных стратегических ресурсов в обеспечении конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта.
Ключевые слова: управление персоналом, управление человеческими ресурсами, кадровая политика.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Со временем изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т. д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве [1-7].
Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т. д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурса-
ми, часто имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т. е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т. д.).
Современный этап развития общества диктует новые требования и в трудообеспеченности предприятия. Новая экономика -это экономика знаний, где информация играет решающую роль, а производство знаний является источником роста, человек, являющийся носителем информации и «неотделимого знания», выходит на первый план. Показателями развитости новой экономики становятся следующие показатели:
- процент занятых в сфере высоких технологий и информационных услуг;
- степень включения экономики в глобальный рынок и активность ее участия на внешних рынках;
- конкурентоспособность экономики;
- инновационный потенциал;
- динамические характеристики развития;
- степень информатизации экономики.
В связи с этим для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» часто употребляются как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку. Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование.
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, согласно стратегии развития, предприятие может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, т. е. инвестиций предприятия в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности
предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
Таким образом, «управление персоналом (кадрами)» подразумевает под собой целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации мероприятий технического прогресса, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
На сегодняшний день в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода -технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т. п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т. д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалифика-
ционными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т. д. При таком подходе «управление
персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей -коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Первыми развивать систему современного менеджмента с «человеческим лицом» стали в Японии (после поражения во Второй мировой войне). Качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, включающие учет психологии работников и их социальный статус, способствовали кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами. Именно неосязаемые активы, персонал, нацеленность на рост производительности труда и качество продукции, а не природные
богатства определили небывалый успех Японии и других стран Юго-Восточной Азии.
Постепенно начали происходить изменения в этом вопросе и в менеджменте других стран (США, Канада). Пришло понимание необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию личности.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
- признание в труде;
- достижения в труде;
- содержание труда;
- ответственность и самостоятельность;
- возможность профессионального продвижения;
- возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т. п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 1970-х гг. Отметим ее основополагающие принципы:
- надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
- безопасные и здоровые условия труда;
- непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
- возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
- хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника па предприятии;
- достойное место работы в жизни человека;
- общественная полезность работы.
Реализация целей и задач управления
персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное
направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников;
- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики
предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы влияют на кадровую политику через регулирование си-
туации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т. к. определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:
1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т. ч. и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;
3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства, хотя стоит отме-
тить необходимость учитывать кросс-культурные различия в регионах мира.
Следует отметить, что существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах:
- жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса -на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
- место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые;
- система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
- уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется в связи с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес с нуля (greenfield) или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия (М&А).
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда
предстоит определить, что более выгодно -закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учи-
тывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сфере деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и части рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности -ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, т. к. связан с увольнением работников, большим экономи-
ческим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Для транснациональных корпораций особенно характерны упомянутые ранее кросс-культурные различия, поэтому на них следует остановиться подробнее. Если говорить о культурных особенностях США, то всевозможные свободы и права - основа американского общества. В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В компаниях развито неформальное общение.
Основу американской модели составляют следующие факторы:
- прием на работу по контрактной системе;
- максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);
- доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;
- ситуация жесткой конкуренции;
- реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);
- отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;
- сохранение собственной независимости;
- исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;
- деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;
- карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;
- вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.
Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Здесь большой вес имеет государство, его воздействие на биз-
нес. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств, которые непонятны для посторонних. Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом:
- пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;
- характерен сходный тип мышления;
- автоматическое доверие к руководству;
- отношения между сотрудниками очень доброжелательные;
- личные интересы не противоречат интересам компании;
- существуют обширные программы развития персонала;
- существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;
- принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный - проход через разные подразделения;
- стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все - одна семья».
Рынок труда не обладает гибкостью из-за пожизненного найма и оплаты работников по стажу, а не по квалификации и качеству работы. Есть внутрифирменная переподготовка кадров, а нанять менеджера со стороны практически невозможно. Отсутствует институт независимой фирмы: акционерные компании связаны между собой и с банками в группировки на основе перекрестного владения акциями. Групповые отношения образуют межфирменную среду, которая непроницаема для посторонних, особенно для иностранцев. Фирмы культивируют и консервируют долгосрочные партнерские отношения.
Эта традиционная модель фирмы в последнее время подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Хотя нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. Ее сильными сторонами можно назвать:
- социальная уверенность и стабильность;
- готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы (однако по мере того, как общество становилось более богатым, шел процесс диверсификации ценностей и изменение традиционной трудовой мотивации);
- создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы.
Вместе с тем обозначилась и слабая сторона японской системы:
- внутрифирменное обучение формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих инновационнотворческим потенциалом;
- слабый мониторинг, принцип длительного найма и система повышения заработной платы с выслугой лет могут существенно ослаблять трудовые стимулы;
- между фирмой и ее работником не существует контракта, четко определяющего трудовые обязанности, разграничение функций между работниками оказывается весьма размытым. Такая размытость имела положительную сторону, обеспечивая гибкость производственного процесса и сотрудничество работников друг с другом. Вместе с тем оказывается весьма слабой взаимосвязь между количеством и качеством проделанной работы, с одной стороны, и вознаграждением работника - с другой.
В литературе встречается деление рынка труда Японии на 3 типа, или «3 мира».
1. Мир «золотых воротничков» (первый мир) - специалистов с большим творческим потенциалом, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления, рыночной стратегии и т. д. «Золотые воротнички», очевидно, станут получать все более высокое вознаграждение, будучи все менее связаны с длительным наймом. Например, «Нисан» установил систему «специальных контрактов», которая дает возможность служащему, прошедшему специальный тест, сменить свой статус по-
стоянного работника (на которого распространяется презумпция длительного найма) на статус работающего по контракту с 2030 %-ным повышением заработной платы.
2. Во «втором мире» - мире постоянных работников - неизбежным представляется ужесточение ограничений роста заработной платы, а во многих случаях и ее снижение. Система повышения заработной платы с выслугой лет, очевидно, обречена на исчезновение. С точки зрения рыночной экономики это естественно, поскольку до последнего времени цена рабочей силы в Японии, по меркам мирового рынка, была завышенной.
3. «Третий мир» - это временные работники: работники, занятые неполный день, выполняющие отдельные виды работы от случая к случаю, и т. д. Как правило, речь идет о работах, не требующих квалификации. «Третий мир» поглощает все больше занятых. Здесь отчетливо просматриваются и падение уровня оплаты труда, и рост мобильности рабочей силы. Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины - 900 тыс. человек. Почасовая оплата труда временного работника составляет 1,4 тыс. иен (12 долл.) против 1,7 тыс. иен (15 долл.) несколько лет назад. Снижается и средний срок трудового контракта, например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца.
Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, - сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных
работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Но существуют проблемы и негативные последствия трансформации:
1) ухудшение условий труда значительной части работников «второго» и «третьего» мира;
2) трансформация модели открывает новые возможности, но попытки их использовать сопряжены с высоким риском. Между тем такой риск плохо согласуется с социально-культурной средой и порождает психологические проблемы.
3) отношения «трех миров» внутри одной фирмы вряд ли могут стать дружествен-
ными и конструктивными. Неизбежны конфликты интересов;
4) переход к новой модели во многом зависит от того, насколько удастся создать необходимую законодательную и институциональную базу (прежде всего системы профессиональной подготовки и переобучения, а также пенсий и выходных пособий).
Если говорить о Европе, то мы понимаем, что это не единый монолит, и особенности различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской:
- личные интересы не противоречат интересам компании;
- высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм;
- синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.
Европейская модель
Американская модель__________Японская модель
В последнее время все больше можно говорить о приближении японской и европейских моделей к американской. На такое развитие указывает общие мировые тенденции.
1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, которые получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей стра-
ны базирования и больше ориентированы на специфику рынков.
2. Международные слияния и поглощения. Новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как контроль со стороны государственных органов, «неявный договор» и т. п., которые и характеризуют «национальные» модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная.
3. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, создало возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью.
4. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце ХХ в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей.
1. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. СПб., 2005.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Режим доступа: http://enbv.narod.ru/ text/l:conom/maslov/str/04-html. Загл. с экрана.
4. Кацай М. Новая экономика: все только начинается // Управление персоналом. 2005. № 3. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/ issue.html7386. Загл. с экрана.
5. Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! Режим доступа: http://www.hr-ua.com/ агііс^/924/ Загл. с экрана.
6. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. Режим доступа: http://www.dis.ru/ manaa/arhiv/2003/l/4.html. Загл. с экрана.
7. Управление персоналом. Режим доступа: http://ru.wikipcdia.org. Загл. с экрана.
Поступила в редакцию 26.06.2008 г.
Smagina V.I. Personnel strategies of corporations in conditions of the new-type economy. The new-type economy where knowledge and information play the major role,
and manufacture of knowledge is a source of company’s growth, forms new requirements for human resources management. A man being an owner of «inseparable knowledge» is put in the forefront. The role of the personnel as one of the major strategic resources in maintenance of competitive advantages increases.
Key words: personnel management, human resources management, personnel policy.
КОУЧ-ТЕХНОЛОГИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
Е.Н. Шароватов, Е.Ю. Меркулова
В статье отражено основное содержание коуч-технологий в современной конкурентоспособной предпринимательской среде. Определены цели, задачи, принципы и построен алгоритм внедрения коуч-технологий.
Ключевые слова: коучинг, конкурентоспособность, предпринимательские структуры.
В настоящее время главным ресурсом экономического развития является информация, интеллект. Поэтому многих ученых интересует вопрос: что придет на смену информационному обществу и какие ресурсы получат приоритет? Рольф Йенсен в своих трудах утверждает, что принцип рациональности уступит эмоциональной, нравственной составляющей. Компании, которые не смогут перестроиться согласно новой рыночной логике, по мнению автора, придут к банкротству. Отсюда характеристиками эффективной предпринимательской структуры нового постинформационного общества будут:
1) оперативность решений («компании будут либо быстрые, либо мертвые»). Интенсивные темпы процесса развития, в отличие от ритмичного, поступательного, эволюционного развития, характерного для индустриального и информационного общества. Успешные компании демонстрируют этот подход уже сегодня - инновационные процессы в них происходят непрерывно.
2) наличие «великих новых идей», т. к. на первый план будет выходить необходимость удовлетворения эмоциональных потребностей человека (клиента, покупателя), идеи должны быть связаны с историей, обращением к традициям, убеждениям.
3) «эффективный имидж» компании. Компания должна создавать определенные
ценности, определенный стиль жизни, что обусловит ее схожесть с политическими институтами. В данном случае можно определить компанию как некое объединение, наполненное идеологией, с сотрудниками, которые полностью разделяют доминирующие там убеждения. Речь не только о психологической совместимости. Каждый руководитель имеет убеждения, которые должна разделять и его команда. Эффективный имидж компании будет складываться, прежде всего, из ее идеологии, а идеи - вытекать не только из креатива, но и из ценностного уровня сотрудников [1].
Проведенные экспертами недавние исследования показали, что все высокопроизводительные предпринимательские структуры имеют некоторые общие черты: они осознают, куда движутся; в них налажено открытое общение, информация ходит свободно; существует доверие между взаимозависящи-ми лидерами; в них идут ясные и эффективные рабочие процессы; они обладают способностью максимизировать выгоду от развития своего персонала [2].
Как мы видим из вышеизложенного, характеристики конкурентоспособности предпринимательских структур имеют прямую зависимость с персоналом предприятия:
