CC BY
171
УДК 331.91
Вукович Галина Григорьевна
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента Кубанского государственного университета, заслуженный деятель науки Кубани, академик Российской академии естественных наук
МИРОВАЯ ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ КАК ФАКТОРОМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДИНАМИКИ
Vukovich Galina Grigoryevna
D.Phil. in Economics, Head of Enterprise Economics, Regional and Human Resource Management Department, Kuban State University, Honored Scientist of Kuban, Academician of the Russian Academy of Natural Sciences
WORLD PRACTICE OF MANAGEMENT OF LABOUR AS A FACTOR OF ECONOMIC DYNAMICS
Аннотация:
В статье определяется специфика работы служб управления персоналом за рубежом (на примере организаций США, Германии, Японии, а также транснациональных корпораций). Выявлены функции, исполняемые службой персонала (кадровой службой) в зарубежных фирмах (кадровая, плановая, социальная, правовая, экономическая). Сделан вывод о том, что теоретические разработки в области управления трудом, активно используемые за рубежом, могут быть доработаны и применены в системе кадрового менеджмента России.
Ключевые слова:
мировая практика, управление трудом, кадровый менеджмент, трудовой потенциал, служба персонала, зарубежный опыт, транснациональная корпорация.
Summary:
The article deals with the specific character of the work of HR management departments in foreign countries by case study of companies of the USA, Germany, Japan, as well as multinational corporations. The author considers the functions performed by the HR departments in foreign companies (human resources management, planning, social, legal, economic). It is concluded that the theoretical developments in the field of labour management, actively used abroad, can be further developed and applied in the HR management system of Russia.
Keywords:
world practice, labour management, personnel management, labour potential, HR management department, international experience, multinational company.
Распад командно-административной системы в начале 90-х гг. в ХХ столетии в России и переход к рыночной экономике обнаружили острую необходимость в организации управления трудом как фактором экономической динамики. В работе произведено знакомство с особенностями кадрового менеджмента в других странах, что является интересным и полезным, особенно с учетом особенностей экономики России.
В Соединенных Штатах Америки на 200 человек занятого населения приходится один специалист по персоналу (кадрам). С конца ХХ в. службы управления персоналом в крупных американских корпорациях представляют собой мощные подразделения, располагающие разнообразными методами работы с кадрами. Небольшие предприятия в США, как правило, не имеют таких подразделений и прибегают к помощи специализированных фирм, занимающихся разработкой кадровой политики предприятия, совершенствованием управления кадрами, подбором сотрудников, их расстановкой и т. д. В РФ в последнее время также начали появляться рекрутинговые фирмы и агентства, однако их мало и сконцентрированы подобные фирмы в основном в крупных городах.
С начала 2000-х гг. в Соединенных Штатах Америки и других странах появилось множество инноваций в управлении персоналом организаций: автоматизация управления кадрами, разработка новых, более эффективных форм оплаты труда, основами которых являются оценка результатов труда специалистов и руководителей, оптимизация организационных структур, поиск новых подходов к комплектованию кадровых служб в организациях.
Управление персоналом в американских организациях осуществляется путем деления всего персонала на две основные категории, определяемые как «представители администрации» и «рядовые исполнители» [1].
В организациях образовались два обособленных элемента управления персоналом:
- службы, занимающиеся трудовыми отношениями, объектом деятельности которых является производственный персонал. В их обязанности входят подбор и наем персонала, контроль требований трудовых контрактов;
- подразделения по работе с аппаратом управления.
Руководитель организации, заместитель руководителя по кадрам, а также другие функциональные руководители осуществляют разработку кадровой политики предприятия, включающей подбор, наем, стимулирование труда и его оплату, инструменты повышения производительности труда рабочих, служащих и специалистов.
В организациях Германии на каждые 130-150 работников в среднем приходится один сотрудник кадровой службы. В Германии службы управления персоналом больше внимания акцентируют на вопросах, касающихся оценки персонала и оплаты его труда. Процесс профессиональной подготовки кадров имеет непрерывный характер: обучение производится непосредственно на рабочих местах, достаточно строго соблюдается принцип разделения труда [2].
В японских компаниях в среднем на каждые 130 работников приходится по одному сотруднику по управлению персоналом, который фиксирует и анализирует все показатели работы, а также все происходящие изменения в личной жизни вверенных ему сотрудников. Отличительной особенностью является использование главного японского принципа управления, суть которого заключается в изучении и развитии своих работников и подборе для них наиболее подходящей работы. Используемая длительное время в Японии система пожизненных наймов предполагает продвижение по службе работников и повышение оплаты их труда в зависимости от выслуги лет и стажа работы в данной организации. Таким образом, работники японских компаний не могут сменить место работы или снизить производительность труда без потери доминирующего количества привилегий [3].
В японских компаниях не нашли своего применения формализованные механизмы управления кадрами, основой которых выступает индивидуальная ответственность работников. В пределах существующих организационных структур управления формируются гибкие системы, основанные на коллективной ответственности, и горизонтальные связи, которые не противоречат существующим организационным формированиям. Подобная система, фундаментом которой являются тесные рабочие связи, может быть охарактеризована созданием коллективных органов подготовки, принятия и реализации управленческих решений. При этом каждый управленец в организации является участником работы 50-70 различных рабочих групп, которые могут быть как формальными, так и неформальными. В японских организациях практикуется система ротации управленческих кадров на разные должности одного уровня внутри организации. Работники всех структурных подразделений непрерывно проходят повышение квалификации [4].
Таким образом, в японских компаниях внедрена система, в соответствии с которой большая часть персонала активно вовлечена в процесс управления. Японская концепция управления по целям основана на создании благоприятных морально-психологических и организационно-экономических условий для каждого сотрудника. Эти условия способствуют достижению оперативных целей структурных подразделений, ориентированных на общеорганизационные цели.
Управление трудом организации осуществляет организационная структура - служба персонала, которая может являться как частью данной организации, так и фирмой, оказывающей услуги по управлению персоналом. Функции служб персонала в зарубежных фирмах можно разделить на следующие категории:
- кадровая работа - подбор, селекция, расстановка и инструктаж персонала;
- плановая работа - планирование карьеры и профессионального роста сотрудников;
- социальная работа - соблюдение трудовой дисциплины, поддержание здоровья и обеспечение безопасности, организация питания сотрудников, увольнение или перемещение в должностях;
- правовая работа - ведение переговоров, разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров.
В некоторых фирмах кадровые службы обязаны выполнять и некоторые из экономических функций: расчет заработной платы, управление инновационной и изобретательской деятельностью, осуществление охраны труда и техники безопасности.
В Германии к функциям служб управления персоналом относятся следующие:
1) количественное и качественное планирование персонала;
2) маркетинг персонала, оптимизация штатов, работа с учебными заведениями;
3) повышение квалификации персонала и его обучение;
4) производственное управление персоналом, производственная адаптация новичков и наставничество;
5) разработка инструментов стимулирования и мотивации персонала;
6) разработка и проведение эффективной социальной политики;
7) организация системы коммуникаций на предприятии;
8) составление бюджета на персонал.
Кадровый менеджер должен характеризоваться следующими деловыми качествами:
- лично нести ответственность за все неудачи, не перекладывать ее на сотрудников;
- способствовать постоянному повышению квалификации и раскрытию потенциала персонала;
- проводя контроль достижения намеченных целей, не оказывать давление на мышление сотрудников;
- в случае ошибок и неудач в работе сотрудников проявлять к ним лояльность и сдержанность;
- использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику;
- соблюдать принцип иерархии в отношениях с сотрудниками, исключая «товарищество»;
- способствовать возникновению у каждого сотрудника чувства удовлетворенности результатами труда;
- стимулируя сотрудников к взаимодействию, достигать поставленных целей. Наибольшим опытом в управлении трудом обладают современные транснациональные
корпорации. Отделом человеческих ресурсов в них руководит вице-президент, подчиняющийся генеральному директору или президенту. Вице-президент по человеческим ресурсам, с одной стороны, руководит соответствующим структурным подразделением, с другой стороны - является членом высшего руководства корпорации. Помимо своих функциональных задач вице-президент по человеческим ресурсам как представитель высшего руководства несет ответственность за управление компанией, участвует в разработке стратегии компании и основных направлений ее развития [5].
Вице-президент по человеческим ресурсам является непосредственным руководителем начальников служб и отделов, функции и задачи которых соответствуют основным элементам систем управления персоналом. Первоочередной задачей руководителя структурного подразделения полагается организация эффективной работы вверенного ему элемента системы управления кадрами, а также работа в качестве советника вышестоящего руководителя [6]. К функциям сотрудников этих отделов относятся:
1) аналитическая работа;
2) проведение профессионального обучения;
3) разработка инструментов управления персоналом;
4) подготовка материалов для принятия управленческих решений руководителями и их реализации;
5) работа в качестве функциональных экспертов;
6) реализация ключевых задач в управлении человеческими ресурсами.
На общую численность отдела человеческих ресурсов оказывают непосредственное влияние следующие факторы:
1) размер и вид деятельности организации;
2) цели и задачи организации;
3) финансово-экономическое состояние организации;
4) этап жизненного цикла организации.
По мере развития организации и совершенствования ее структуры неизбежно увеличивается число сотрудников, приходящихся на одного работника отдела человеческих ресурсов. Недавно созданные организации имеют существенно меньшую потребность в специалистах по управлению кадрами, чем зрелые компании.
Таким образом, приведенный обзор особенностей управления персоналом за рубежом показывает, что большая часть теоретических разработок, форм и методов управления трудом как фактором экономической динамики может быть доработана и применена в системе кадрового менеджмента России.
Ссылки:
1. Ванян Д.Н. Диалектика духовного и социального в условиях кризиса // Академические чтения: проблемы и перспективы современной экономики : материалы Междунар. науч.-практ. студен. конф. 2015. С. 15-21 ; Малюкова М.В., Пономаренко Е.Е. Реформирование системы управления персоналом в налоговой службе: проблемы и перспективы // Экономика устойчивого развития. 2014. № 3 (19). С. 152-157.
2. Егоров М.В., Ванян Д.Н. Маркетинговые исследования деловой репутации компаний и специфика методов ее оценки // Экономика устойчивого развития. 2015. № 3 (23). С. 154-159 ; Пономаренко Е.Е. Активизация института социального партнерства в инвестиционно привлекательном регионе // Там же. 2010. № 4. С. 91-97.
3. Вартаньян Э.Г., Молочников Н.Р., Поддубная М.Н. Государственный капитализм как система защиты социальных и национальных интересов страны в условиях кризисности мировой экономики // Экономика устойчивого развития. 2011. № 8. С. 29-34.
4. Экономические и социальные проблемы международной миграции рабочей силы / Е.Е. Пономаренко, М.Н. Ванян, Д.А. Королев, Д.Н. Ванян // Там же. 2015. № 3 (23). С. 360-366.
5. Молочников Н.Р., Хуако А.Н. Организация и мотивация труда: зарубежный опыт // Теория и практика общественного развития. 2011. № 8. С. 324-326 ; Стратегия импортозамещения как фактор роста национальной экономики / Т.Г. Строителева, О.Н. Валькович, Л.Н. Захарова, М.Ю. Казарьян // Экономика устойчивого развития. 2015. № 4 (24). С. 121-125.
6. Захарова Л.Н., Калинская Е.С. Системная трансформация профессиональной ориентации молодежи как фактор повышения эффективности управления профессиональным самоопределением // Экономика устойчивого развития. 2011. № 8. С. 55-61.
References:
1. Vanyan, DN 2015, 'Dialectics of spiritual and social crisis', Academic read: problems and prospects of the modern economy: Materials of Intern. scientific-practical students Conf., p. 15-21; Malyukova, MV & Ponomarenko, EE 2014, 'Reforming the system of personnel management in the tax service: problems and prospects', Economics of Sustainable Development, no. 3 (19), p. 152-157.
2. Egorov, MV & Vanyan, DN 2015, 'Market research company's business reputation and specificity of methods for its assessment', Economics of Sustainable Development, no. 3 (23), p. 154-159; Ponomarenko, EE 2010, 'Activation of the institute of social partnership in the investment-attractive region', Economics of Sustainable Development, no. 4, p. 91-97.
3. Vartanyan, EG, Molochnikov, NR & Poddubnaya, MN 2011, 'State capitalism as a system of protection of the country's social and national interests in the conditions of crisis the world economy', Economics of Sustainable Development, no. 8, p. 29-34.
4. Ponomarenko, EE, Vanyan, MN, Korolev, DA & Vanyan, DN 2015, 'Economic and social problems of the international labor migration', Economics of Sustainable Development, no. 3 (23), p. 360-366.
5. Molochnikov, NR & Huako, AN 2011, 'The organization and motivation of labor: foreign experience', Theory and practice of social development, no. 8, p. 324-326; Stroiteleva, TG, Valkovich, ON, Zakharova, LN & Kazaryan, MY 2015, 'The strategy of import substitution as a factor in the growth of the national economy', Economics of Sustainable Development, no. 4 (24), p. 121-125.
6. Zakharova, LN & Kalinskaya, ES 2011, 'System transformation of the professional orientation of young people as a factor in increasing the efficiency of management professional self-determination', Economics of Sustainable Development, no. 8, p. 55-61.
