CC BY
52
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ ЙАУ«МаИЭД1Юв1ИИЯЦиИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
2
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2.2 рефераты 97.02.001-97.02.095
МОСКВА 1997
тантьем, и зарплатой наемного персонала в 1986-1987 гг. составляло 16,08:1 (с.234).
В структуре расходов владельцев предприятий на потребление выделяются четыре основные статьи: расходы на удовлетворение элементарных жизненных потребностей; затраты на удовлетворение долговременных запросов семьи; расточительные расходы непроизводственного характера; представительские расходы. На большинстве китайских капиталистических предприятий по мере расширения масштабов их деятельности доля части прибыли, расходуемой на потребление, снижается, а отчисления в фонд накопления возрастают (на накопление направляется более 70% чистой прибыли владельцев предприятий) (с.246). Это объясняется усилением внутренней накопительной мотивации по мере перехода от мелкотоварного к капиталистическому типу предприятия и увеличением масштабов последнего, а также вынуждненной максимизацией фонда накопления, обусловленной общим обострением рыночной конкуренции по мере углубления реформы экономической системы; высоким ссудным процентом частного кредитования и т.д.
В заключении автор отмечает, что к началу следующего тысячелетия в Китае в принципе должна сформироваться и вызреть критическая масса частного национального, иностранного и смешанного предпринимательства, необходимая и достаточная для необратимого становления здесь относительно нормативного современного рынка, базирующегося на преимущественно частном типе присвоения условий и результатов производства (с.278).
И.Ю.Жилина
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
97.02.070 ХЛЫНОВ В.Н. ЯПОНСКИЕ "СЕКРЕТЫ" УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / РАН. Ин-т Дал.Востока. - М.: Вост.лит., 1995. -110с.
В монографии, состоящей из предисловия, трех глав и заключения, анализируются пути перехода крупных японских предприятий к новой модели организации труда, методы управления человеческими ресурсами на предприятии.
В первой главе рассматриваются особенности традиционной системы управления персоналом, в основе которой лежат принципы "пожизненного найма", "оплаты по страшинству” и пофирменной организации профсоюзов, и происходящие в ней модификации.
В течение многих лет традиционная система управления персоналом обеспечивали весьма высокую эффективность производства. Однако с конца 70-х - начала 80-х годов ее экономическая и социальная "отдача" обнаружила тенденцию к уменьшению. В недрах традиционной модели на крупных предприятиях наметились пути к генерированию новой модели. Одна из главных причин наметившихся перемен связана с достижениями НТП, которые позволили промышленно развитым странам, в том числе и Японии, перейти на принципиально новые технологии и форсировать опережающее развитие наукоемких отраслей хозяйства. Достижения НТП внесли серьезные коррективы и в характер труда, изменили позиции и функции человека в процессе производства, что в свою очередь требует изменения основ контроля над персоналом.
Революционный технологический переворот требует для своего "обслуживания" неординарных личностей с оригинальным мышлшением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Но, с одной стороны, традиционная модель управления персоналом в Японии, ориентированная на групповые установки, не создает идеальных условий для подобных личностей, с другой - в стране обозначились симптомы нарастающего желания масс самоутвердиться в качестве свободных и независимых личностей. Этому способствует заметное улучшение условий существования населения и, как следствие, так называемое размягчение социальных институтов, прежде всего семьи, выражающееся в демократизации семейных отношений и индивидуализации представлений. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой "трудовой философией" (скептическое отношение к "трудоголизму’’ и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Немаловажную роль катализитора модификаций традиционной модели играет и процесс сравнительно быстрого старения японской нации и соответсвенно рабочей силы.
Утяжеление верхушки возрастной пирамиды испытывает традиционную модель на прочность в двояком отношении. С одной стороны, в штатах предприятий накапливается все большее число пожилых работников, неспособных быстро осваивать нововведения. С другой стороны, им приходится выплачивать все более крупные суммы в виде основного заработка и различного рода надбавок. При этом молодежь все чаще дискриминируется.
Толчком для изменения традиционной системы управления персоналом послужило и окончание эпохи сверхвысоких темпов роста японской экономики, что внесло существелнные перемены в условия предпринимательской деятельности.Все названные факторы расшатывают традиционную модель управления персоналом, ставят на повестку дня необходимость ее реформирования.
В первую очередь речь идет о системе "пожизненного найма". Хотя она продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала, которые автор подразделяет на две группы: 1) формы, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом"; 2) формы, внешне с ним схожие, но основанные на иных принципах. К первой группе относятся, например, обычный наем, при котором вновь нанимаемому работнику не дается гарантия постоянной работы на одном предприятии вплоть до достижения пенсионного возраста; различные варианты временного найма. Ко второй группе - так называемый пожизненный наем с работой на многих предприятиях, которую используют некоторые предпринимательские группы. Распространение альтернативных "пожизненному найму" форм позволяет администрации гибко регулировать величину штатов, возрастную структуру персонала, проводить кадровую селекцию и тем самым экономить на издержках и повышать эффективность производства, приводит к оживлению рынка рабочей силы.
Таким образом, экономическая целесообразность поэтапности ликвидации системы "пожизненного найма" все заметнее берет верх над социиально-политическими мотивами ее сохранения (с.23).
Примерно в аналогичной ситуации находится и система "оплаты по старшинству". Ее эрозия началась раньше и в настоящее время развивается опережающими темпами по сравнению с темпами распада системы "пожизненного найма”. В 80-е годы отказ крупных японских предприятий от системы "оплаты по старшинству” приобрел массовый характер. Теснят же систему "оплаты по
старшинству" либо комбинированная форма, в которой ее элементы представлены вместе с элементами оплаты по результатам труда, либо формы, учитывающие только последнее. К числу наиболее известных и распространенных сегодня форм оплаты только по результатам труда относятся: оплата в зависимости от результатов выполнения производственных функций, в зависимости от производительности и эффективности труда, за профессиональное мастерство, в зависимости от уровня выполнения должностных обязанностей, за выполнение специальной дополнительной работы.
В то же время отмирание системы "оплаты по старшинству" подтачивает профсоюзы отдельных компаний, лишает их чуть ли не главной функции - следить за соблюдением строгой зависимости размеров зарплаты от числа проработанных в фирме лет. Кроме того, постоянно понижается степень организованности японских работников в профсоюзы. Наряду с этим происходят определенные сдвиги в профсоюзном движении в общенациональном масштабе, которые выражаются в оттеснении на задний план радикального крыла, в резком ослаблении политизированности, в интенсификации сотрудничества с правительством, а через него - и с администрацией компаний.
Идейной основой этих сдвигов послужила так называемая "Базовая теория”, разработанная в 1980 г. руководством нескольких федераций профсоюзов работников частных предприятий. В ней указывалось на расширение круга задач, стоящих перед трудящимися, на необходимость раздвинуть рамки профсоюзных требований, преодолеть замкнутость компанейской структуры г внутреннюю разобщенность. Вместе с тем в ней не ставились задачи развития профсоюзного движения на местах, активизации его низовых звеньев. Созданная именно на этой основе в 1987 г. Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных предприятий, масштабы деятельности которой, по всей видимости, будут расширяться, ориентируется на отраслевую организацию, ибо ставит своей целью решение вопросов профдвижения в общенациональных границах.
Во второй главе рассматривается так называемая стратегия формирования человека, складывающаяся из четырех компонентов: подбор ии воспитание персонала, профессиональная подготовка
17-1310
кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.
Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. Отделы кадров заранее присматриваются к будущим работникам, выявляя наиболее перспективных кандидатов. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс "формирования человека", в основе которого лежат следующие принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективных оценок; уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг; четкое объяснение пресоналу механизма управления предприятием и его целей; внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии "гуманной атмосферы".
Далее автор рассматривает наиболее важные и действенные методы воспитания производственного персонала, персонала из промежуточного звена, низшего руководящего персонала и управляющих низшего звена, подчеркивает, что работник, получивший "воспитательный заряд" японского образца попросту неспособен утратить свои высокие стандарты и в любой обстановке останется настроенным на максимальную трудовую отдачу.
Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой кадров решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. В основе структуры профессиональной подготовки и переподготовки кадров лежит система общего образованиия, являющаяся фундаментом двух взаимосвязанных специальных систем - системы профессионально-технического образования и системы профессионально-технического обучения. Последняя подразделяется на две подсистемы: централизованное обучение, осуществляемое
общественными учреждениями, и обучение, организуемое самими компаниями. Поданным 1988 г. ее так или иначе применяют 96,8%
крупных японских предприятий. В подсистему входят два вида обучения: с отрывом и без отрыва от производства. В том же году первый вид использовали 63,0%, второй - 69,0% крупных предприятий (с.50). Японская система профессиональной подготовки и переподготовки кадров в целом характеризуется широтой охвата, разнообразием форм, доступностью, периодической возобновляемостью, приближенностью к реальным производственно-сбытовым условиям и т.д. Однако все это не давало бы желаемого эффекта без неформального, серьезного подхода к занятиям всех участников.
Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: тридиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Лишь для некоторых категорий персонала учитывается также уровень образования. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Она не гарантирует каждому работнику автоматическое продвижение, а лишь создает всем равные стартовые возможности. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих. В двух последних случаях должностное перемещение осуществляется посредством ротации должностных функций, персональной оценки результатов труда каждого работника, самоотчетов работников и собеседования с руководством предприятия, экзамена с целью служебного продвижения к вакантной должности.
Чрезвычайно важную роль в управления персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Что 17*
касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление "человеческих отношений в промышленности и прочие, в частности, метод "духовного самоусовершенствования", метод самоконтроля, метод "участия работников в управлении производством и т.д.
Автор приходит к выводам о том, что стратегия "формирования человека": охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников; снабжена мощным адаптирующим механизмом, позволяющим гибко применять ее различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала; органично сочетает средства материального и морального воздействия на работников с явным уклоном в сторону последнего; выдерживает оптимальный баланс между демократическим и авторитарным началами; демонстрирует свою действеность (с.76-77).
Третья глава посвящена использованию японского опыт управления персоналом в зарубежных странах. Отмечается, что теоретики в той или иной форме сходятся на признании за японской технологией управления персоналом "интернациональных качеств", однако ее использование за пределами Японии сталкивается с определенными трудностями.
Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три группы. В первую входят чисто японские зарубежные предприятия, во вторую - совместные предприятия Японии и принимающей страны, в третью - местные предприятия.
Практика применения японской системы управления персоналом на чисто японских зарубежных предприятиях принесла немалые положительные результаты, хотя отдельные стороны японской технологии вызывают неприятие со стороны местного наемного персонала. На совместных предприятиях внедрение японской модели управления персоналом отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему. Итоги не всегда однозначны. В практике использования японских методов управления местными предприятиями известны позитивные и негативные прецеденты. Однако местные компании, сумевшие внедрить на своих предприятиях широкий набор элементов японского стиля
управления персоналом, являются редким исключением. Большинство таких компаний в США и в других странах ограничиваются применением лишь одного-двух методов, сравнительно легко приспосабливаемых к местным условиям, в частности "кружков контроля за качеством продукции".
В заключении автор предостерегает от автоматического перенесения японской практики управления персоналом на российские предприятия.
И.Ю.Жилина
97.02 071. МАРИКУР Р. ПАТЕРНАЛИЗМ В ЯПОНИИ И НА ЗАПАДЕ
MARICOURT R. de Paternalism au Japon et en occident//Etudes. - P., 1996. -T.384,N2. - P. 161-171.
Профессор Парижской коммерческой школы (Франция) анализирует особенности промышленных отношений в Японии и промышленно развитых странах (ПРС).
Автор отмечает, что в отличие от ПРС, где патернализм рассматривается как устаревшая форма производственных отношений, пригодная лишь для развивающихся стран, в Японии он широко распространен, положительно воспринимается работниками и дает хорошие результаты. При этом автор подчеркивает, что экономический кризис, переживаемый страной в настоящее время, не привел к пересмотру основ модели социальных отношений, а позволил скорректировать некоторые ее недостатки, что лишь укрепит экономику Японии.
В отличие от ПРС для японского общества характерно "вертикальное" или "феодальное" построение, основными элементами которого являются жесткие иерархические отношения; персонализация отношений "старших" и "младших" (руководителей и подчиненных) и наличие между ними взаимных прав и обязательств. Патернализм в Японии проявляется в том, что руководитель берет на себя заботу о работнике как в плане его карьеры, так и личной жизни. Эмоциональные отношения между руководителем и подчиненным очень сильны. Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени различным событиям в жизни
