CC BY
814
С. Г. Федченко
ассистент кафедры экономики, истории и культуры Кореи, ДВГУ
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ В ЮЖНОКОРЕЙСКОЙ СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Динамичное экономическое развитие Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) дает Сибири и российскому Дальнему Востоку реальную возможность оживить свой экономический комплекс путем более активного участия в интеграционных процессах стран региона. Укрепление интеграционных связей между нашими странами предполагает изучение опыта, стратегии ведения бизнеса и понимание морально- психологического портрета наших южнокорейских партнеров. Особое значение может иметь исследование системы управления персоналом южнокорейских компаний, т. к. во многом именно благодаря эффективному менеджменту Республика Корея превратилась из отсталой аграрной страны в индустриальную державу, ориентированную на внешние рынки. Одним из результатов является увеличение экспорта, который в 1995 г. превысил 125 млрд дол., в то время как в 1960 г. он составлял всего 33 млн дол. Основными статьями экспорта являются электроника, машины и оборудование, автомобили, текстиль.
Южнокорейская система менеджмента складывалась под сильным влиянием Японии и Америки. Корея была колонией Японии с начала века до ее освобождения в 1945 г. Два поколения корейцев выросли в период, когда всё исконно корейское уничтожалось, почти все руководящие посты занимали японцы. С 1945 по 1965 г. в экономической жизни Кореи доминировало американское влияние. На государственном уровне американские советники принимали активное участие в выработке мер по восстановлению корейской экономики. В этот период многие корейцы выезжали в США учиться юриспруденции и менеджменту. Вооруженные силы послужили переносу американской системы управления в Корею. Большинство корейских генералов во время службы обучались американской системе военного и делового администрирования. А после того как их по политическим причинам отправляли в отставку, они занимали руководящие посты в правлении гражданских предприятий. Помимо обязательной трехлетней военной службы работники всех компаний участвовали в ежегодных двухнедельных сборах гражданской обороны и тренировках ар-
мии запаса. В некотором смысле война для корейцев продолжается до сих пор, они воспитываются в духе: Северная Корея — главный политический враг, Япония —экономический. Поэтому для корейских компаний характерны военная дисциплина и авторитарная система управления.
Внешнее влияние накладывалось на специфическую социокультурную среду Кореи, одной из главных особенностей которой является конфуцианство. Коллективизм и взаимопомощь в межличностных отношениях, стремление к учебе и состязательность в приобретении знаний, сохранение жесткой модели поведения , основанной на чувстве долга , уважении к старшим, преданности и соблюдении общественных внутрисемейных и групповых отношений — эти принципы составляют нравственную основу учения Конфуция.
Синтез японских, американских, исконно корейских подходов к управлению персоналом составил основу того, что сейчас называется корейской системой менеджмента (КСМ). Выделяют 12 важнейших характеристик, отличающих КСМ от японской и американской систем (табл. 1)1.
Система управления персоналом строится прежде всего на основе анализа психологического портрета работника. Поэтому все многочисленные приёмы, которые используют менеджеры южнокорейских компаний, учитывают нормы поведения каждого конкретного работника.
Для корейцев характерны следующие особенности: общеэтнические: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям;
обыденно-житейские: вежливость, аккуратность, бережливость, любознательность;
черты группового поведения: дисциплинированность,
преданность авторитету, чувство долга2.
Подобная комбинация черт национального характера позволяет корейцам чутко воспринимать новое без утраты традиций. Когда сегодня встает вопрос о причинах быстрого экономического развития Южной Кореи, нельзя не учитывать и данный
психологический портрет. В Корее почти нет природных
ископаемых, нет значительных финансовых ресурсов. Главным богатством были и остаются трудовые ресурсы.
Рассмотрим методы управления персоналом, применяемые в Корее для повышения производительности труда и выпуска высококачественной продукции. Еще Анри Файоль, представитель классической школы менеджмента, рассматривал управление как процесс, потому что работа по достижению целей — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое их которых само по себе является процессом, называются управленческими функциями. Обычно выделяют 4 таких функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее, что такое мотивация.
Таблица 1. Сравнительный анализ корейской, японской и американской
систем менеджмента
Название характеристики Корея Япония
Тип компании Компания как полусемейная Компания как община Меньший акцент на общинности
Отношения между владельцами, управляющими, работниками компании Резкое разделение между владельцами упоанляю-щими и работниками Неявные различия между управляющими и работниками Явные различия
Отношение к пожизненному найму Слабо поддерживается идея пожизненного найма Идеал пожизненного найма Идеала пожизненного найма не существует
Отношение к иерархии должностей Очень сильный акцент на иерархии должностей Сильный акцент на иерархии должностей Иерархия управления основана на церемонии
Личные качества работника Опора на преданность и сотрудничество Опора на сотрудничество, гармонию и согласие Опора на индивидуальные достижения в узкоспециализированной
Отношение к возрасту и выслуге лет Возраст и выслуга лет рассматриваются как важный критерий для поощрения Возраст и выслуга лет обязательно рассматриваются как поощрительный Возраст и выслуга лет только косвенно рассматриваются как критерий для поощрения
Полномочия и ответственность Четкая определенность полномочий, неопределенность Неопределенность полномочий и ответственности Границы полномочий и ответственности четко определены
Полномочия управляющих Управленческие полномочия ограничены главным образом политикой и интересами Полномочия управляющих ограничены их собственной Полномочия управляющих находятся под контролем профсоюзов
Профсоюзы Преобладают профессиональные союзы отдельных предприятий Почти исключительное существование профсоюзов отдельных Отраслевые профсоюзы
Тип обучения Повсеместное распространение обучения различным видам деятельности без отрыва Обучение различным видам деятельности без отрыва от производства Обучение выполнению узкоспециализированных работ без отрыва от производства
Уровень специализации Значительное чередование работ и гибкость их границ Чередование работ и гибкость их границ Узкоспециализированные работы со строго определёнными
Критерии отбора персонала На основе опыта, возраста, образования и семейных связей На основе возраста, образования Квалификация опыта, необходимого для данной должности
Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. С одной стороны, побуждение навязывается извне, с другой — возникает изнутри (самопобуждение). Человек начинает действовать, если ожидает вознаграждения, удовлетворения своих потребностей. Управление персоналом эффективно, если за достижение целей организации компания предлагает
удовлетворение потребностей работников. Значительное влияние на практику менеджеров южнокорейских компаний оказала одна из ранних теорий мотивации, разработанная известным американским ученым Абрахамом Маслоу и опубликованная в его труде «Теория человеческой мотивации». Маслоу разделил потребности на первичные (врожденные) — физиологические, безопасность,
защищенность и вторичные (психологические) — социальные
потребности, уважение, самовыражение (схема 1 )3. Строгой
иерархической структурой Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней.
Более поздние эксперименты не подтвердили существования такой четкой пятиступенчатой структуры, а удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому возникновению потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Однако, согласно исследованиям, руководители из Южной Кореи, ряда других развивающихся стран придавали большее значение иерархии потребностей по Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители из других стран. В настоящее время, когда средняя заработная плата в Южной Корее превысила 1200 дол. в месяц, и первичные потребности персонала теоретически должны быть удовлетворены, управляющие южнокорейских компаний сосредоточивают усилия на социальных потребностях своих подчинённых.
Для этого придерживаются следующих принципов: предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться;
создание на рабочих местах духа единой команды; проведение периодических совещаний с подчиненными; стремление сохранять возникшие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации;
создание условий для социальной активности подчиненных вне рамок организации4.
Вторичные
Первичные
Схема 1. Иерархия потребностей по Маслоу
С определенной уверенностью можно сказать, что социальные потребности имеют для корейцев первостепенное значение.
Особое внимание уделяется воспитанию групповой ориентации. Коллективная трудовая деятельность корейцев складывается из усилий малых групп. Обычно на предприятиях Южной Кореи функционируют группы по 4—7 чел. и более. В таких небольших группах обеспечиваются контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Корейские менеджеры стараются не допускать существования более крупных групп, т.к. это нарушает коммуникацию внутри группы, ослабляет ее сплоченность. Чувство принадлежности к фуппе настолько сильно укоренилось в психологии корейцев, что вне ее они не мыслят своего существования. В ходе совместной деятельности у членов рабочих групп возникает чувство автономии и свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается как нечто близкое и понятное. Поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из задач фирмы, становятся для ее членов личными. Для сплочения группы на предприятиях устраиваются различные культурные мероприятия, организуются кружки, проводятся спортивные состязания, выезды на природу и т. п. На предприятиях не поощряется соперничество между отдельными работниками, но межгрупповое соперничество всемерно стимулируется.
Для придания этим группам определенной направленности в компаниях культивируется специфический дух. Это так называемый корпоративный дух фирмы, который подразумевает преданность организации и ее идеалам. Корейцы гордятся своей принадлежностью к какой-либо организации, для них это дело престижа. Воспитанию особого корпоративного духа уделяется большое внимание в наиболее известных чеболь (корейских финансово-промышленных группах), таких как Samsung, Hyundai, Daewoo, LG, причем они умеют использовать для этого любую возможность и не жалеют денег. Например, в марте 1995 г. на церемонии передачи управления корпорации Lucky Gold Star от сына основателя к внуку всем менеджерам были подарены золотые жетоны с изображением торгового знака компании и ее названием. Стоимость каждого жетона — 280 дол., а всего на их изготовление было потрачено 240 млн дол.
На многих крупных предприятиях Южной Кореи рабочий день начинается с того, что весь персонал выстраивается и руководитель фирмы произносит небольшую речь, посвященную программе работ на день, объясняет основные цели деятельности, напоминает о важности качественной работы. Этот ритуал помогает работникам сосредоточиться на поставленной цели, осознать важность их работы. Все это лежит в основе производственной дисциплины. Помимо этих утренних построений, проводятся многочисленные собрания и конференции, где обсуждаются успехи, недостатки работы предприятия. Начальство пытается установить доверительные отношения с подчиненными путем личного контакта, непосредственного общения с персоналом.
Значительное внимание уделяется привлечению персонала к обсуждению целевых проектов, доведению до всех работников целей и стратегии как организации в целом, так и тех подразделений, в которых они работают. Осуществляются меры по отбору наиболее компетентных и талантливых работников и продвижению их по службе на ответственные должности. Однако, согласно конфуцианским традициям, первоочередное право на продвижение по службе имеет более старший по возрасту работник, что иногда мешает раскрыться молодым талантам.
Корпоративный дух поддерживается следующими факторами.
Адаптация. Молодой работник приходит на предприятие, и его прикрепляют к наставнику, который помогает ему освоиться как в профессиональном смысле, так и в коллективе.
Иерархия. Через год на предприятие приходит новое пополнение, т. е. выпускники школ, университетов, прошедшие собеседование. Новичок уже сам становится наставником, и это означает, что он поднялся на ступеньку выше.
Ротация персонала. Это означает, что каждые 3—5 лет работник должен освоить новую специальность в рамках одной профессиональной зоны. Для этого его переводят на другую должность без уменьшения зарплаты.
Межличностные коммуникации. Ученые подсчитали, что если два человека удалены друг от друга на расстояние 10 м, то степень их общения равна 8—9%. Если сократить расстояние до 5 м, то степень общения увеличится до 25%. Естественно, что на большом предприятии, которое располагается в нескольких корпусах, степень общения работников ничтожно мала. Недостаток общения пытаются компенсировать совместными мероприятиями
непроизводственного характера. В офисах рабочие места отделяются не глухой перегородкой, а невысокими шкафами или книжными полками. Служащие сидят за рабочими столами, расположенными в несколько рядов, на последнем ряду сидит начальник. Это не только позволяет руководству легко контролировать интенсивность работы подчинённых, но и помогает работникам общаться5.
Корпоративный дух, который проявляется в преданности работников идеалам фирмы, выступает и как цель, и как средство управления. Коренящееся в психологии корейских работников чувство хозяина, каким бы иллюзорным оно ни было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.
Среди средств мотивации в корейских компаниях используется и система пожизненного найма. Такой вид найма характерен только для крупных фирм. Каждый год зимой, когда студенты и школьники оканчивают учебные заведения, компании проводят тестирование для желающих занять вакансии постоянного штата. В тест входят английский язык, иероглифика, предмет по профессии и анкеты. Зачисленные проходят период адаптации и обучения, и лишь после этого до-
пускаются к исполнению служебных обязанностей на рабочем месте. Пожизненный найм дает фирме активных и преданных тружеников. Конечно, такой вид найма в первую очередь выгоден бизнесу, но и работники тоже субъективно ощущают выгоду. С первых дней у них появляется уверенность, что они не останутся без работы, что их труд будет оплачиваться в соответствии с интенсивностью их деятельности, а по достижении 55—60 лет они смогут выйти на пенсию и фирма выплатит им солидное пенсионное пособие.
Говоря о мотивации трудовой деятельности персонала, нельзя не упомянуть материального вознаграждения. Деньги — это наиболее очевидный способ вознаграждения сотрудника. Противоречивые оценки количества денег, необходимого для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений. Хотя Фредерик Герцберг пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворения. Последние исследования показали, что при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое условие состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и, конкретнее, в то, что увеличение производительности труда обязательно приведет к росту зарплаты.
В Корее материальное стимулирование имеет разнообразные формы: повышение заработной платы, увеличение займов на жилищное строительство и снижение процентных ставок, смягчение ограничений на покупку в кредит некоторых видов потребительских товаров, например автомобилей, мебели и компьютеров.
Заработная плата работника складывается из базисной ставки, надбавок и бонусов. В отличие от американских компаний, южнокорейские фирмы при установлении базового уровня заработной платы первоочередное внимание уделяют тому, в какой сфере бизнеса, в каком отделе специалисту или управляющему предстоит работать. Размер базовой заработной платы зависит от важности деятельности того или иного подразделения в укреплении конкурентоспособности, реализации рыночной стратегии данной фирмы. Наряду с уровнем образования в южнокорейских фирмах учитывается трудовой стаж работника, а также его возраст.
Увеличение базисной ставки происходит следующим образом:
1) до женитьбы (примерно до 30 лет) — умеренно восходящая кривая;
2) после женитьбы и рождения детей (30—40 лет) крутой подъем;
3) по достижении производственной зрелости (около 45 лет) — снова умеренно восходящая кривая.
В предпенсионный возраст базисная ставка не увеличивается6. Надбавки выплачиваются за мастерство, за руководящую должность (сюда входят представительские расходы, идущие на угощение
в ресторанах клиентов фирмы), за инициативу, рациональные предложения и сверхурочную работу.
Бонусы обычно выплачиваются два раза в год (в июне и декабре), их размер прямо пропорционален прибыли фирмы.
Существует две формы оплаты труда — сдельная и повременная. Самая распространенная — ежемесячная сдельная, т. е., это установленная заработная плата плюс доплата за результаты труда. На размер заработной платы могут повлиять следующие факторы: улучшение технологии производства, модернизация,
количественный конечный результат труда (при современной технологии и технике вклад одного человека не заметен), энергичность работника в выполнении той или иной работы (его рвение, желание, активность), уровень образования и квалификации.
Тарифные ставки также разделяются на несколько видов: персональные (в зависимости от возраста, выслуги лет); профессионально-должностные (по должностям); работоспособности (желание + навыки + рвение + качество); по профессиям; комплексные (личностные факторы, заслуги в работе, усердие и другие качества оцениваются в комплексном режиме); смешанные (профессионально-должностные-персональные, профессионально-должностные-комплексные, персональнокомплексные).
При увольнении каждому работнику выплачивается выходное пособие с тем, чтобы он мог найти новую работу.
Конечно, справедливое вознаграждение за труд невозможно без точной оценки деятельности персонала. Поэтому раз в год на каждом предприятии проводится оценка заслуг каждого работника. Эта оценка учитывает результаты выполненной работы, моральноличностные факторы, работоспособность и др. и напрямую влияет на заработную плату и продвижение по службе. Согласно материалам спецвыпуска Korea Investment Trust Co., Ltd., это можно изобразить схематически следующим образом (схема 2).
Оценка заслуг Повышение премии (бонусов)
Повышение зарплаты
Оценка работоспособности
Повышение по должности
Схема 2. Зависимость вознаграждений от оценки деятельности
Степень выполнения служебных обязанностей Основные элементы оценки Оценка
непосредственно го начальника начальника выше специалиста рангом выше общая
Самооценка Произв. количество (скорость выполнения работ)
качество
Оценка руководства Морально- личностн. соблюдение порядка
согласованн ость
активность
ответственн ость
Наибольший вес имеет оценка непосредственного начальника. Оценка Б означает, что работник выполнил работу выше должного уровня. Оценка А — работа превзошла те требования, которые к ней предъявлены. Оценка В — работа отвечает требованиям, но есть недоделки. Оценка С означает, что работа выполнена ниже уровня требований, есть недоделки и пр., но все же она сделана. Оценка Д — поставленная задача не была выполнена7.
Однако методы материального поощрения имеют и свои недостатки. Во-первых, они чреваты превращением мотива в цель. Во-вторых, они недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления. В-третьих, они способны слишком резко воздействовать на традиционные представления корейцев о самом смысле трудовой активности. Обычно корейцы преклоняются перед трудом и видят в нем смысл жизни, и слишком сильный упор на материальный аспект иной раз вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процессу.
В Корее используется практика сохранения в тайне сумм выплат. Таким образом пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработка сотрудника в тайне от его коллег, то (как следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы. Следовало бы просто объяснить, чем обусловлена разница в вознаграждении. Если она зависит от разной эффективности труда, то надо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда результативность их труда достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Конфуцианские взгляды на управление, несмотря на положительное воздействие, становятся источником многих проблем и снижают эффективность менеджмента. Строгая иерархия чинов с вертикальным управлением дает прекрасные результаты в малых компаниях, но в больших неэффективна, т.к. горизонтальный уровень управления развит слабо. Может показаться странным, что в чеболь (корейских финансово- промышленных группах) все действия координируются через главный офис. При разнообразии филиалов кооперация внутри фирмы редка.
Стиль управления очень авторитарен. Иностранные бизнесмены, выражают недовольство тем, что даже при создании совместного предприятия им сложно получить аудиенцию у корейца, который, как ему кажется, занимает более высокую должность, а значит, по конфуцианским канонам, не должен напрямую общаться с подчиненными. Однако, как говорят специалисты, дело не в конфуцианской морали, а в ее чрезмерно жесткой корейской интерпретации по сравнению с другими странами Юго-Восточной Азии.
Еще один недостаток корейских компаний — семейный метод управления. Ответственные посты часто переходят по наследству или их занимают родственники, независимо от квалификации и работоспособности. Только два года назад крупнейшие финансово-промышленные группы йаешоо и Батэипд осмелились уволить родственников глав компаний с руководящих постов, потому что они не имели нужной квалификации.
Исследовательский институт Шинхан в мае 1994 г. опубликовал результаты исследования 1200 мелких и средних компаний. Результаты показали, что 54% владельцев после ухода от дел желают видеть на своем месте родственников, а не работников компании, не связанных с ним родственными узами, 38% из них видят своими преемниками старших сыновей, 10% — детей или зятя, 6% указали на других родственников. С другой стороны, 24% сказали, что выберут преемника из персонала компании, а 15% будут искать профессионала на стороне. Согласно оценкам экспертов института, такая ситуация может иметь негативное влияние на конкурентоспособность бизнеса в условиях постепенно открывающегося корейского рынка.
Главная причина передачи своего места родственнику заключается в том, что нынешние владельцы хотят оставить себе возможность участвовать в принятии решений даже после отхода от дел. Среди других причин 21% указывает на необходимость значительных усилий и времени, для того чтобы найти преемника на стороне. 12% уверены в том, что передача своего бизнеса по наследству — это просто их обязанность.
Результаты исследований также выявили крайне автократичный подход к назначению преемника. Почти половина (45%) сказали, что, назначая преемника, не собираются консультироваться ни с кем, только 15% будут обсуждать этот вопрос с будущими претендентами на свое место. Большинство заявили, что если назначение нового главы
компании вызовет протест персонала, они будут пытаться убедить своих подчиненных дать ему шанс вместо того, чтобы изменить свое решение. Только 8% согласны искать другого преемника в данных обстоятельствах8.
Несмотря на указанные выше недостатки, надо признать, что в результате взаимовлияния культур Запада и Востока в системе управления персоналом южнокорейских компаний сложился так назы-. ваемый «человеческий фактор», обеспечивающий высокую эффективность управления. В отличие от американских, корейские и японские управляющие уделяют гораздо больше внимания воспитанию у персонала чувства ответственности за свою компанию-общину, используют долгосрочную систему найма, вплоть до пожизненной, а не краткосрочные контракты, опираются на лояльность и сотрудничество, а не на индивидуальные достижения работников, дают персоналу возможность лучше понять деятельность фирмы, чередуя выполняемые им работы и постепенно продвигая вверх по служебной лестнице, а не запирают работника в узкоспециальной деятель-" ности. Именно это и помогает им эффективно управлять персоналом. Так или иначе, корейцам удалось найти оптимальный вариант сочетания своих исторических конфуцианских ценностей и новейших управленческих подходов Запада и Японии.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Song Y. N. The rise of Korean Economy. Oxford, 1990. P. 191.
2 Пак Ен Са. Хангуге киопмунхва (Культура корейских предприятий). Сеул: Ен-сетехак, 1993. 37 с.
3 Maslow A. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. 1943. №50, P.370— 396.
4 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
367 с.
5 И Вон У. Уринара киобе коенквами хенхван кван чуюмунджер кванхан сого (Доклад об основных проблемах и современном состоянии управления персоналом в нашей стране). Сеул: Хануль Акхадеми, 1993. С. 123.
6 Korea Investment Trust Co., Ltd Seoul, 1988. P. 24.
7 Там же. С. 31.
8 Lee Yoo-Lim. Family Ties Comes First // Business Korea. 1994. Oct. 43 p.
Sergei G. Fedchenko
Peculiar features of motivation in South Korean system of management
This article is devoted to the personnel management in South Korean companies compared with American and Japanese management system. The author describes in detail methods of cultivating corporate spirit, system of payment, methods of valuation of personnel's working activities. A proper attention is paid not only to the advantages but also to the shortcomings of Korean management practice such as hanging over top manager position to one's family members, autocratic style and strong centralized management.
