CC BY
79Библиография:
1. Бердышев А.В. Открытая платформа как технологическая основа развития ПАО «Сбербанк» // Вестник университета. 2018. № 11. С. 154-158.
2. Кадыров И.Р., Щеглова И.О. Позиция ПАО «Сбербанк России» в банковском секторе экономики Российской Федерации и его конкурентоспособность // Вестник Марийского государственного университета. Серия «Сельскохозяйственные науки. Экономические науки». 2016. Т. 2. № 3 (7). С. 75-79.
3. Шмиголь Н.С., Шульгина М.В. Использование фонда национального благосостояния для стимулирования инвестиционного потенциала экономики Российской Федерации: за и против // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2015. № 4 (238). С. 36-46.
4. Минфин России | Статистика [Электронный ресурс]. URL: https://www.minfin.ru/ru/perfomance/nationalwealthfund/statistics (дата обращения: 19.05.20).
5. По министерствам и ведомствам - Правительство России [Электронный ресурс]. URL: http://government.ru/dep_news/38958/ (дата обращения: 19.05.20).
6. Правительство и ЦБ подписали акционерное соглашение по Сбербанку - РИА Новости, 07.05.2020 [Электронный ресурс]. URL: https://ria.ru/20200507/1571098202.html (дата обращения: 19.05.20).
7. Рейтинг банков | Банки.ру [Электронный ресурс]. URL: https://www.banki.ru/banks/ratings/ (дата обращения: 19.05.20).
8. «Сбербанк» - О банке [Электронный ресурс]. URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения: 19.05.20).
9. Эксперты: ЦБ уйдет из Сбербанка без последствий для граждан и стратегии -Экономика и бизнес - ТАСС [Электронный ресурс]. URL: https://tass.ru/ekonomika/7738293 (дата обращения: 19.05.20).
10. Brand Finance - Brand Finance Russia 50 2018 [Электронный ресурс]. URL: https://brandfinance.com/knowledge-centre/reports/brand-finance-russia-50-2018/ (дата обращения: 19.05.20).
11. SBER | Акции Сбербанк - Investing.com [Электронный ресурс]. URL: https://ru.investing.com/equities/sberbank_rts (дата обращения: 19.05.20).
УДК 316.62
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Кузнецова А.В., магистрант 2 курса направления подготовки 38.04.01 «Экономика. Научный руководитель: д.э.н., профессор Ажлуни А.М. ФГБОУ ВО Орловский ГАУ
АННОТАЦИЯ
Проблемы в функционировании организаций малого бизнеса и среднего бизнеса, различия в интересах между руководителями и исполнителями, между подразделениями, а также по поводу результатов и последствий неминуемы и возникают на разных стадиях жизненного цикла организации. Проблемы построения эффективных организационных структур и успешность реализации преобразований в сфере управления находится в области исследования конфликт-менеджмента.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Малый бизнес, организация конфликтов, конфликт-менеджмент, предпринимательская культура.
ABSTRACT
Problems in the functioning of small and medium-sized businesses, differences in interests between managers and performers, between divisions, as well as about the results and consequences are inevitable and occur at different stages of the organization's life cycle. The problems of building effective organizational structures and the success of implementing changes in the field of management are in the field of conflict management research.
KEYWORDS
Small business, organization of conflicts, conflict management, entrepreneurial culture.
Преимуществами использования конфликт-менеджмента в управлении организациями малого и среднего бизнеса являются: обеспечение положительной и стабильной динамики экономических показателей деятельности организации: конкурентоспособность продукции, услуг и самой организации; формирование и поддержание конструктивной среды деятельности организации; создание и укрепление образа малого и среднего бизнеса как привлекательного места работы [1].
Характерной особенностью конфликт-менеджмента является системный подход ко всем процессам организации, без исключения и без выборочного изменения на процессах продаж или формирования стоимости, или управления персоналом.
Конфликт-менеджмент можно считать эффективным методом антикризисного управления, поскольку в результате изменения оргструктуры управления строится новая бизнес-модель, которая полностью направлена на экономическую стратегию организации и учитывает все внутренние и внешние изменения экономической ситуации.
Цели малого и среднего предпринимательства - сформировать такие организационные отношения, которые в меньшей степени приводят к конфликтным ситуациям, или же преодолеть конфликтные ситуации с наименьшими потерями для организации, и это относится к управленческому составу малых и средних организаций, в которых отсутствуют организационные и бюрократические барьеры, характерные для более крупных организаций, это дает возможность в необходимой степени «приблизить» товар или услугу организации к конкретному потребителю, индивидуализировать отношения [1].
Система конфликт-менеджмент подразумевает, что ее наличие в организациях малого и среднего бизнеса позволяет достичь следующих результатов:
- своевременное реагирование на возникающий конфликт, индивидуальная ответственность и результативное решение конфликтной ситуации участниками проблемы, предупреждение расширения круга участников;
- выработка управленческой культуры организации, ориентированной на предупреждающее вмешательство в решении имеющихся противоречий;
- уменьшение официальных процедур по решению конфликтов и снижение случаев судебного разбирательства [4].
Таким образом, сбалансированность целей руководства и менеджмента и целей сотрудников снижает уровень конфликтов. Обоснованное составление состава функций и подразделений, распределение прав, обязанностей, ресурсов, ответственности способно оптимизировать работу организации. Четкое определение видов связей в оргструктуре организации предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия, реализуемые через структурные взаимосвязи.
Исследование объективной и субъективной природы конфликтов, их источников, форм проявления, методов предупреждения и способов разрешения содействует эффективному отбору к применению на практике механизмов преодоления конфликтов. Компетенции в области управления конфликтами и стрессами становятся востребованными навыками в работе менеджера, так как, осознанное обоснованное применение соответствующих механизмов помогает
сохранять и развивать организационную структуру и повышать конкурентоспособность организации.
Таким образом, формирование конфликтологической компетентности менеджера предполагает высокий уровень профессиональной осведомленности о методах и способах распознавания и профилактики конфликтов, а также умение отказать поддержку в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной ситуации.
Развитие конфликтологической компетентности менеджера дает возможность разбираться в причинах конфликтов, психологических особенностях сторон конфликта, предполагаемых стратегиях конфликтной деятельности и вероятности алгоритмах воздействия, разрешения и предотвращения.
Оценка эффективности организационной культуры компании должна вестись комплексно с помощью интегрального показателя - уровня развития организационной культуры, определяемого как суммарное значение уровня развития управленческой культуры и уровня развития предпринимальской культуры. В качестве методики анализа для обеспечения устойчивости развития организационной структуры может быть использован экспертный анализ определение уровня конфликтогенности в организациях малого и среднего бизнеса.
Цель уровневого анализ состоит в том, чтобы уже в процессе развития организационной структуры поэтапно, путем экспертного анализа каждой из соответствующих данному этапу ступеней, выявить и заблаговременно устранить или предельно минимизировать конфликтогенные факторы. Поэтому уровневый анализ нецелесообразно применять изолированно, без предварительного измерения уровня социальной напряженности. Поэтому любое исследование конфликтности на предприятии целесообразно начинать именно с измерения уровня социальной напряженности [4].
В современных условиях возросла насыщенность исследования организационных конфликтов, но научно-категориальное поле рассматриваемых вопросов изменилось: теперь объект изучения сместился на социально-экономические и трудовые отношения организации, взаимоотношения с коллегами по работе и с руководством.
Взаимодействие индивидов между собой, групп и отдельных личностей, несовпадение взглядов, точек зрения на проблему, разнообразные методы ее решения достаточно часто приводят к различному восприятию личностями одних и тех же событий, и неадекватной реакции на эти события, свое место в них, что может явиться причиной возникновения спорной ситуации. Если дополнительно к этому создавшаяся ситуация представляется одному из участников взаимодействия препятствием к достижению своих целей, то возникает конфликтная ситуация.
Таким образом, конфликт - это ситуация, в которой у сторон противоречивые позиции по какому-либо вопросу или проблеме, при этом имеются протвонаправленные цели, а также интересы и методы их достижения.
В конфликте задействованы участники - субъекты, которые являются оппонентами, а также предмет конфликтной ситуации, то есть, объект конфликта.
Схематично конфликтную ситуацию можно представить как:
Конфликтная ситуация = субъект конфликта + объект конфликта
В научной литературе выделяют три группы причин конфликтов. К первой группе причин относятся отношения в процессе трудовой деятельности. Эти условия, которые мешают выполнению сотрудником его функций. К противоречиям этой группы приводит взаимозависимость сфер и функций технологического процесса; недостаток ограниченных ресурсов; непродуктивный коммуникационный процесс; неясность роли сотрудника, когда ему непонятна задача, сущность, способы работы, ее связь с остальными бизнес-процессами в организации. С целью уменьшения отрицательного воздействия этих причин необходимо сформулировать четко очерченные инструкции-
правила, понятную постановку задач; оптимизацию выполнения бизнес-процессов, устранение препятствий на пути обмена информацией [4].
Ко второй группе причин относятся социально-психологические факторы. Как известно, у каждого сотрудника есть свои собственные характеристики и особенности, что может приводить к противоречиям во взаимодействии с остальными и приводить к смещению в худшую сторону трудовые взаимоотношения. Конфликты в данном случае обусловлены несовпадением предположений участников относительно поведения друг друга, а также ущемлением заинтересованности одной или обеих сторон несправидливыми, как кажется, поступками другой стороны. Чтобы уменьшить или сгладить влияние причин данной группы, нужно поощрять командный дух, наставничество, умение управлять собой и своими отношениями с коллегами, повышать уровень культуры в организации, стремиться к взаимопониманию и толерантности [4].
К третьей группе причин относят изменения в деятельности организации, то есть мероприятия по реорганизации, в результате которых у сотрудников иногда может возникать сопротивление модернизации и конфликт с организационным окружением. В организациях малого и среднего бизнеса происходят различного рода модернизации: структурные, функциональные, технологические, кадровые. Чем интенсивнее и радикальнее такие изменения, тем больше сторонний эффект в виде негативной или конфликтной реакции (рис. 1) [4].
Рисунок 1 - Классификация организационных конфликтов
Методологические специфические принципы формирования взаимоотношений в организационно-трудовых отношениях, характерных малого и среднего предпринимательства должны быть сформулированы с учетом особенности объекта этих взаимоотношений. Таким образом, отметим специфические особенности, характерные для малого и среднего предпринимательства:
Указанные особенности малого и среднего бизнеса требуют понимания его особенностей как субъекта взаимоотношений, которые связаны с историей его формирования, что вызывает некоторые особенности взаимоотношений в малом и среднем предпринимательстве в России. В развитых странах малый и средний бизнес развивался и эволюционировал длительно, поэтому также имеет отличительные особенности. Например, предпринимательская инициатива происходила снизу, и только позже государство увидело важность и полезность этого явления для развития экономики, стало его поддерживать и стимулировать.
Организационные взаимоотношения в российском малом и среднем бизнесе по характеру возникновения можно подразделить на два типа: «и исторические», возникшие в процессе реформ государственного сектора и новые, формирующиеся в процессе становления рыночной экономики.
Другая специфика организационных отношений в малом и среднем предпринимательстве связана с особенностями организационной структуры организаций этой сферы, как правило, простой, легко адаптирующейся, не иерархической структуры во главе которого собственник, управление осуществляется или им самим, менеджером или малой менеджерской командной. Личность управленца, его компетентность, навыки, умения становятся решающими факторами в стратегии организации. Это является особенной характеристикой в структуре межфирменного взаимодействия, которая связана с доверительными профессиональными отношениями между руководителем, менеджером и сотрудниками. Отношения между организациями проходят от слабого доверительного и бесконтрольного взаимодействия до тесного доверительного взаимодействия с последующим договоренными совместными партнерскими отношениями.
Необходимо отметить два существенных момента, определяющих особенности организационных взаимоотношений в малом и среднем предпринимательстве:
- расхождение в целевых установках взаимоотношений субъектов малого и среднего бизнеса;
- расхождение в целевых установках взаимоотношения субъектов малого и среднего бизнеса;
- особенность механизма осуществления этих взаимоотношений [5].
Различия в понимании целевых установок при реализации данной концепции
на крупных и малых предприятиях представлены в таблице 1.
Ввиду своего размера деятельности организации малого бизнеса демонстрирует более скромные финансовые результаты, поэтому их основная цель -сохранение устойчивости бизнеса. А организации среднего бизнеса должны ставить своей целью обеспечение устойчивых отношений с любой целевой группой и
создание дополнительной ценности. Также в условиях неустойчивости внешней среды организационные отношения могут менять свой статус во взаимоотношениях. Стремление сохранить текущие взаимоотношения в действующем статусе может вызвать противодействие другой стороны и привести к прекращению отношений.
Таблица 1 - Целевые установки взаимоотношений в малом и среднем _предпринимательствах_
Среднее предпринимательство Малое предпринимательство
устойчивость взаимоотношений устойчивость бизнеса
долгосрочность взаимоотношений, приносящих выгоду долгосрочность коммуникаций
удержание потребителя (обеспечение будущих продаж) сохранение отношений с потребителями/ партнерами (не обязательно деловых)
высокое качество обслуживания клиента (партнера) индивидуализации обслуживания
создание дополнительной ценности создание уникальной ценности для потребителей и партнеров
Цели малого среднего предпринимательства - сформировать такие организационные отношения, которые в меньшей степени приводят к конфликтным ситуациям или же преодолеть конфликтные ситуации с наименьшими потерями для организации, и это относится к управленческому составу малых и средних организаций, в которых отсутствуют организационные и бюрократические барьеры, характерные для более крупных организаций, что дает возможность в необходимой степени приблизить товар или услугу организации к конкретному потребителю, индивидуадлизировать отношения. Посредством этого малые и средние организации могут создавать дополнительную ценность, которая является уникальной.
Соответственно, использование во взаимоотношениях системы конфликт-менеджмента в развитии при особенностях малого и среднего предпринимательства, должна применяться в практике управления посредством непрерывной модернизации организационных отношений и структур, в зависимости от внешней бизнес-среды предпринимательского сектора.
Библиография:
1. Ажлуни А.М., Шестаков Р.Б., Шарыгина О.Л. Управление конфликтами в теории и методологии научного менеджмента // ФЭС: Финансы. Экономика. 2018. Т. 15. № 5. С. 5-9.
2. Ажлуни А.М., Шестаков Р.Б., Шарыгина О.Л. Управление развитием инновационной деятельности региона и его функциональные задачи / А.М. // Регион: системы, экономика, управление. 2019. № 1(44). С. 48-52.
3. Ажлуни А.М., Борзова Д.А., Петрова А.Н. Национальные проеткы России и их финансирование // Регион: системы, экономика, управление. 2019. № 2(45). С.130-133.
4. Шарыгина О.Л., Ажлуни А.М., Солодовник А.И. Место и роль конфликт-менеджмента в системе управления малым и средним бизнесом // ФЭС: Финансы. Экономика. 2018. Т. 15. № 3. С.17-21.
5. Шарыгина О.Л., Ажлуни А.М. Развитие предприятий малого и среднего бизнеса на основе эффективной системы конфликт-менеджмента: Монография. Орел : АПЛИТ, 2018. 116 с.
