CC BY
72
УДК / UDC 005.95:316.485:004
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТ-МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
FUNCTIONAL MODEL OF CONFLICT-MANAGEMENT BASED ON INFORMATION MANAGEMENT TOOLS
Шарыгина О.Л., соискатель Sharygina O.L., Applicant ФГБОУ ВО «Орловский государственный аграрный университет имени Н.В. Парахина», Орел, Россия
Federal State Budgetary Educational Establishment of Higher Education "Orel State Agrarian University named after N.V. Parakhin", Orel, Russia
E-mail: adnan [email protected]
В работе рассматриваются проблемы возникновения и развития системы конфликт-менеджмента в организациях малого и среднего бизнеса. Автором подчеркивается, что требуется объединить интересы разных «акторов» бизнес-процесса, участие которых необходимо для претворения в жизнь принятых решений. В современных условиях, помимо общеизвестных подсистем управления, особо выделяют информационное обеспечение, отвечающее за своевременное предоставление релевантной и полной информации всем элементам аппарата управления. Информационная инфраструктура бизнеса есть системно организованная совокупность информационных технологий, коммуникаций, обслуживающего персонала и информационного менеджмента, обеспечивающая сбор, хранение, использование, изменение и передачу информации для нужд предприятия. Предлагаемая методика построения процессной модели на основе применения информационных технологий предполагает решение следующих основных задач: распознавание всех бизнес-процессов при осуществлении деятельности; диагностика рабочих функций, которые позволят выполнить представленные бизнес-процессы; представление выполнения выявленных функций конкретными исполнителями; создание базы данных предприятия для необходимого документооборота; производить оценку эффективности бизнес-процессов предприятия и разработку рекомендаций по их совершенствованию. В ходе исследования выявлены проблемы применения информационного инструментария в управлении конфликтами. В работе показано, что информационные технологии позволяют существенно сократить продолжительность управленческого цикла и качественно улучшить информационное обеспечение принятия управленческого решения. Внедрение информационного менеджмента как элемента пирамиды управления, а также добавление подсистемы информационного обеспечения позволит предложить современный комплексный подход к построению процесса управления. На основе совокупности полученных данных сделан вывод о существующем состоянии организационной структуры и о дальнейшем потенциальном векторе развития организации.
Ключевые слова: конфликт-менеджмент, малый и средний бизнес, управленческие решения, процессная модель, пирамида управления.
The work appeals the problems of the emergence and development of a conflict management system in small and medium-sized business organizations. The author emphasizes that it is necessary to unite the interests of different "actors" of the business process, whose participation is necessary for the implementation of the decisions made. In modern conditions, in addition to the well-known control subsystems, information support is especially distinguished, which is responsible for timely provision of relevant and complete information to all the elements of the control apparatus. Business information infrastructure has a systemically organized set of information technologies, communications, service personnel and information management, providing collection, storage, usage, exchange and transfer of
information for the needs of the enterprise. The proposed methodology for building a process model based on the use of information technologies involves solving the following main tasks: recognition of all the business processes during the activity; diagnostics of operational functions that will allow the presented business processes to be executed; presentation of performance of the certain functions by specific executors; creation of the enterprise database for the required workflow; evaluation of the enterprise business processes effectiveness and developing recommendations for their improvement. The study identified problems with the use of the information tools in the conflict management. The paper shows that information technologies reduce the length of the management cycle significantly and qualitatively improve information support for management decision-making. The introduction of information management as an element of the control pyramid, as well as the addition of an information support subsystem, allows us to offer a modern integrated approach to the construction of the control process. Based on the data obtained, the current state of the organizational structure and the further potential vector of development of the organization are concluded. Key words: conflict management, small and medium-sized business, management solutions, process model, management pyramid.
Введение. В условиях непредсказуемых явлений, серьезнейшим из которых стала пандемия COVID-19, эффективность управления бизнесом разного уровня становится особенно значимой. Важным фактором эффективности становится учет социально-культурных отношений. Стремительность происходящих изменений обусловливает большую сложность проблем, возникающих на пути социума и отдельного человека. Разнообразие стилей и культур, подразумевающее различие взглядов на то, как следует решать проблемы организации, порождает конфликты как внутри отдельного человека, так и между людьми, группами, конфессиями, государствами и блоками. Решения не так важны, как важен способ их принятия. Другими словами, демократическая организация отношений в организации призвана узаконить существование различий и объединить их с помощью взаимного уважения [1].
При реализации принятых управленческих решений используются полномочия, воля, власть и влияние, которыми, как правило, наделены различные члены комплементарной команды. Следовательно, требуется объединить интересы разных людей, участие которых необходимо для претворения в жизнь принятых решений. Необходимо четко понять, кого следует, а кого не следует привлекать к реализации принятого решения и надлежащим образом контролировать этот процесс, необходимо четко представлять себе последовательность действий (процедур) по ходу принятия и реализации решения.
Условия, материалы и методы. Возможности менеджера, ответственного за реализацию решения, определяются тем, в какой мере он контролирует выполнение этих процедур (рис. 1).
1 Разработано автором.
Ранее в рамках комплексного подхода выделялись 4 подсистемы -линейная, функциональная, целевая и подсистема обеспечения управления [2]. В современных условиях выделяют еще и пятую подсистему - информационного обеспечения, обеспечивающую своевременное предоставление релевантной и полной информации всем элементам аппарата управления.
Информационный менеджмент - совокупность методов, принципов, средств и подходов, а также организационных форм взаимосвязи информационного инструментария предприятия и аппарата управления им. Информационный инструментарий представляет собой совокупность информационных инфраструктур в виде открытой, эволюционирующей, стандартизированной и одновременно неоднородной среды, которая изменяется сотрудниками предприятия путём создания, использования, поддержки, модификации, перемещения, хранения и удаления организационной информации, в состав которой входят информационные технологии, информационные системы, интегрированные информационные системы и информационный менеджмент. И наконец, информационная инфраструктура бизнеса есть системно организованная совокупность информационных технологий, коммуникаций, обслуживающего персонала и информационного менеджмента, обеспечивающая сбор, хранение, использование, изменение и передачу информации для нужд предприятия. Так, сбор исходной информации (П1) сотрудником комплементарной команды означает, что именно он определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения, и в случае тщательной фильтрации входящих сведений может существенно повлиять на выбор решения. Еще более важной является процедура обработки информации и выработки рекомендаций (П2), поскольку менеджер может направить суждения лица, принимающего решения, в нужное ему русло таким образом, что непосредственный выбор решения (П3) может оказаться чисто технической операцией. Процедура санкционирования выбора решения (П4) предполагает возможность его блокировки, а процедура реализации решения (П5) допускает его корректировку или даже искажение. Таким образом, менеджер, отвечающий за осуществление решения, делит контроль над его реализацией со сборщиками информации, советчиками, «авторизаторами» и исполнителями, задействованными в данном управленческой деятельности.
Очевидно, что информационные технологии позволяют существенно сократить продолжительность управленческого цикла и качественно улучшить информационное обеспечение принятия управленческого решения, тем самым повышая эффективность управляемой, а, следовательно, и управляющей системы, а их внедрение в процесс управления позволяет вывести эффективность управленческих решений на новый уровень [1, 3].
Автором предложена схема внедрения информационной модели организации на основе процессного подхода, который как методический инструментарий в руках менеджеров, обеспечивает своевременное принятие управленческих решений в отношении использования информационных ресурсов, информационных технологий, информационных систем и корпоративных информационных систем в системе менеджмента организации (рис. 2). Предлагаемая методика построения процессной модели на основе применения информационных технологий предполагает решение следующих основных задач: распознавание всех бизнес-процессов при осуществлении деятельности; диагностика рабочих функций, которые позволят выполнить представленные бизнес-процессы; представление выполнения выявленных функций конкретными исполнителями; создание базы данных предприятия для
необходимого документооборота; производить оценку эффективности бизнес-процессов предприятия и разработку рекомендаций по их совершенствованию.
Рисунок 2 - Методика построения процессной модели конфликт менеджмента на основе применения информационных технологий2
В ходе исследования выявлены проблемы применения информационного инструментария в управлении конфликтами. Внедрение информационного менеджмента как элемента пирамиды управления, а также добавление подсистемы информационного обеспечения позволяет предложить современный комплексный подход к построению процесса управления.
Комплексный подход - это совокупность подсистем производственно-хозяйственной системы, включающей в себя: подсистему линейного руководства, подсистему обеспечения управления, функциональную и целевую подсистемы [4].
Функционирование этих производственно-хозяйственных подсистем составляет полный управленческий цикл, который состоит из функций планирования, прогнозирования, организации, координации, контроля и стимулирования.
2 Разработано автором.
Результаты и обсуждение. Изменяется форма пирамиды управления: наряду с тремя уровнями менеджмента выделяется четвёртый -информационный менеджмент, задачей которого становится обработка информации, получаемой внутри менеджментом предприятия. В её состав включаются информационные технологии, информационные системы и информационный менеджмент. При функционировании всех подсистем управления выполняется полный управленческий цикл по всем его фазам [5].
В результате систематизации взглядов различных управленческих школ на методику оценки эффективности менеджмента автором предложен новый подход к измерению эффективности управления предприятием, базирующийся на использовании предприятием информационных технологий. Предложенный комплексный подход позволяет охватить полный управленческий цикл, состоящий из функций планирования, прогнозирования, организации, координации, контроля и стимулирования, и сформировать информационный инструментарий на этапе разработки системы аппарата управления, что, в свою очередь, способствует более эффективному его использованию. Выделение отдельных блоков информационного менеджмента и информационного обеспечения является своевременным, т.к. значимость информационного инструментария предприятия постоянно возрастает. Предложенный комплексный подход к процессу управления показывает зависимость эффективности процесса управления от уровня развития информационного инструментария предприятия. Поэтому при формировании команды непосредственных исполнителей управленческого решения необходимо учитывать принципы конфликт-менеджмента и в нее обязательно надо включить тех, кто обладает необходимыми знаниями и влиянием в данной предметной области, и тех, чьими руками (и/или головами) будет исполняться принятое решение, а также тех, кто имеет юридические полномочия одобрить или отвергнуть выработанное решение. Так как все участники процесса имеют личные интересы, то их деяния могут иметь тенденциозную «окраску» и нуждаться в последующей корректировке теми, кто обладает полномочиями. Чтобы принимаемые решения выполнялись результативно и эффективно, необходимо найти общие интересы и создать беспроигрышные условия сотрудничества исполнителей. Следовательно, при подборе и расстановке кадров в управляемой системе нужно обязательно учитывать методологию конфликт-менеджмента [6, 7]. Для сотрудников технократических и вспомогательных служб то, что они знают, важнее того, кто они есть.
Можно мириться с их индивидуальным стилем работы и слабой интеграцией в корпоративную культуру управляемой системы до тех пор, пока они правильно выполняют свои функциональные обязанности, будь то бухгалтер, нормировщик, плановик или маркетолог. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, т.е. «встраиваются» в административную вертикаль, становится важнее то, кто они есть, чем то, что они знают. Если менеджер-администратор чего-то и не знает, ему не составит труда узнать это, подучившись, получив нужную консультацию или даже уточнить у руководителя. Но если человек не способен вызывать и проявлять доверие и уважение, он никак не сможет «разруливать» конфликты, которые являются спутниками управленческой деятельности.
В повседневной работе менеджер должен всегда уважать своих сотрудников несмотря на то, что они имеют другие суждения и стиль, и выстраивать систему, воспитывающую взаимное доверие и уважение. В итоге
это должно привести к формированию высокой корпоративной культуры, в которой сотрудники являются коллегами, поддерживают между собой дружественные контакты и сотрудничают в плане преодоления конфликтов интересов и достижения стратегических целей развития. Отношения сотрудников в такой системе являются симбиотическими и сопровождаются синергетическими эффектами.
В организациях, управляемых на основе взаимного доверия и уважения, принятие решений требует значительного времени. Зато их реализация происходит быстрее. Люди больше доверяют друг другу и не прибегают к излишнему контролю хода выполнения порученных заданий. В организациях, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку, но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Известно, что японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений [4, 6].
После того, как организационная структура уже сформирована и функционирует, определение ее уровней как соответствующих тому или иному этапу ее формирования не утрачивает своей силы. В функционирующей организационной структуре также, как и в формирующейся, можно выделить целевую подструктуру, знаковую подструктуру, собственно оргструктуру (систему звеньев, рассматриваемых исключительно с точки зрения их управленческих функций), штатную подструктуру и, наконец, подструктуру системы прав и ответственности звеньев оргструктуры. К этим подструктурам в полном объеме применим уровневый анализ.
Уровневый анализ представляет собой универсальный метод оценки конфликтогенности организационной структуры предприятия или организации любого профиля, позволяющий определить не только общий количественный показатель конфликтогенности оргструктуры, но, что особенно ценно, установить ее локализацию, показать, какие именно подструктуры (уровни) организационной структуры и какие конкретные элементы этих подструктур являются источниками возможных или реальных организационных конфликтов.
Как уже было сказано, конечной целью уровневого анализа оргструктуры является минимизация организационных конфликтов, как уже имеющихся на предприятии, так и потенциально заложенных в его оргструктуре. В случае, если конфликт уже имеет место в реальности, его безусловным индикатором, указывающим не только на наличие конфликта, но и на степень его выраженности, является уровень социальной напряженности. Поэтому уровневый анализ нецелесообразно применять изолированно, без предварительного измерения уровня социальной напряженности.
Любое исследование конфликтности на предприятии целесообразно начинать именно с измерения уровня социальной напряженности. При этом необходимо учитывать, что значение показателя социальной напряженности существенным образом зависит, во-первых, от источника данных (получены ли они путем опроса сотрудников или путем экспертного опроса); во-вторых, от того, какой из трех факторов, влияющих на уровень социальной напряженности выступал в качестве объекта оценки.
Несколько более опосредованное влияние на уровень социальной напряженности в коллективе оказывают стимулирующие факторы. Хотя неблагополучное положение в сфере оплаты и условий труда и приводит к неполному удовлетворению базовых потребностей работников, однако это еще
не является достаточным условием повышения уровня социальной напряженности, а тем более развития конфликтных отношений. Во-первых, как уже было сказано, необходимо еще осознание со стороны работников того факта, что их базовые потребности не удовлетворены. Во-вторых, если в организации установился благоприятный психологический климат, и она имеет хорошие перспективы экономического развития, о чем известно работникам, то они, из солидарности с руководством, могут легко смириться с временными трудностями. Совсем другое дело, когда работники осознают, что неудовлетворительные условия труда и низкая (или нерегулярно выплачиваемая) заработная плата являются результатом неквалифицированного руководства или недобросовестности со стороны работодателя или старших менеджеров либо, когда неблагоприятные стимулирующие факторы сочетаются со столь же неблагоприятными социо-эмоциональными факторами. В последнем случае социальная напряженность возрастает очень быстро.
Наиболее важным для нас является организационный фактор. Оценивая способность своего начальника «справляться с подчиненными», подчиненный скорее всего интерпретирует это качество в эмоционально-психологическом смысле, как способность построить с подчиненными благожелательные отношения, создать хороший психологический климат в коллективе, наконец, как просто личную привлекательность. Вот почему при анализе эмпирических данных по этому фактору следует проявлять осторожность и больше полагаться на результаты экспертной оценки, чем на ответы опрашиваемых работников. В целом же об организационных факторах можно сказать, что они, подобно стимулирующим факторам, влияют на уровень социальной напряженности в сочетании с другими факторами (социо-эмоциональными либо социо-эмоциональными и стимулирующими). Кроме того, как и в случае со стимулирующими факторами, существует некоторый, причем довольно высокий, порог восприятия этих факторов работниками, ниже которого данные факторы не влияют на уровень социальной напряженности.
Наконец, необходимо подчеркнуть, что конфликт между интересами предпринимателей и менеджеров, а также и государственными интересами, может и должен нивелироваться развитой системой государственно-частного партнёрства, которое выступает как действенный элемент облегчения конфликта или его полной ликвидации. Необходимо выработать конкретные инструменты касательно конфликта на уровне «lower», «mid» и «top» менеджмента.
Выводы. Автор рассматривает основные несоответствия между организационной структурой, где минимизирована возможность возникновения организационных конфликтов и реально существующей. Эти несоответствия мы называем конфликтогенами или дефектами, которые в дальнейшем могут привести к организационным конфликтам. К показателям дефектности относятся нерелевантность, неэффективность, недостижимость и др.; показатели дефектности структуры определяются путем экспертного анализа в рамках методики уровневого анализа каждого этапа развития организационной структуры. Каждый этап процедуры уровневого анализа состоит из пяти шагов, в результате которого выявляется уровень конфликтогенности структуры. Нами разработаны и заданы три диапазона, в рамках которого может находиться полученный результат.
На основе полученных данных делается вывод о существующем состоянии организационной структуры и о дальнейшем пути ее развития организации: структура удовлетворительна; структура нуждается в серьезной корректировке при сохранении ее основного каркаса или структура неудовлетворительна и нуждается в коренной переработке.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Изюмова О.Н., Ладаускас C.B. Экономический механизм антикризисного управления в системе малого и среднего бизнеса // Научный вестник ЮИМ. 2016. № 4. C. 8-12.
2. Ажлуни A.M., Шестаков Р. Б., Шарыгина О.Л. Управление конфликтами в теории и методологии научного менеджмента // ФЭС: Финансы. Экономика. 2018. Т. 15. № 5. С. 5-9.
3. Евдокимова А.Б., Ильин И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации как инструмент антикризисного управления // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2016. № 3 (245).С. 190-201.
4. Кабылинский Б. В. Конфликт и культура: к вопросу об эффективном управлении // Управленческое консультирование. 2017. №11 (107). С. 119-124.
5. Ажлуни A.M., Шарыгина О.Л. Национальные проекты России и их реализация // Вестник аграрной науки. 2019. № 6 (81). С. 72-76
6. Николаев Д.В. Совершенствование мотивации и контроля в условиях конфликта интересов собственников и менеджмента // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2016. № 10. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-i-kontrolya-v-usloviyah-konflikta-interesov-sobstvennikov-i-menedzhmenta (дата обращения: 15.12.2020).
7. Управление конфликтами в кризисной ситуации в целях повышения экономической безопасности предприятия / П.В. Самойлов, А.И. Федосеев, Л.В. Смарчкова, С.Л. Житенев // Вестник ВГУИТ. 2015. №4 (66). С. 203-207.
REFERENCES
1. Izyumova O.N., Ladauskas S.V. Ekonomicheskiy mekhanizm antikrizisnogo upravleniya v sisteme malogo i srednego biznesa // Nauchnyy vestnik YuIM. 2016. № 4. C. 8-12.
2. Azhluni A.M., Shestakov R. B., Sharygina O.L. Upravlenie konfliktami v teorii i metodologii nauchnogo menedzhmenta // FES: Finansy. Ekonomika. 2018. T. 15. № 5. S. 5-9.
3. Yevdokimova A.B., Ilin I.V. Reinzhiniring biznes-protsessov v organizatsii kak instrument antikrizisnogo upravleniya // Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politekhnicheskogo universiteta. Ekonomicheskie nauki. 2016. № 3 (245).S. 190-201.
4. Kabylinskiy B.V. Konflikt i kultura: k voprosu ob effektivnom upravlenii // Upravlencheskoe konsultirovanie. 2017. №11 (107). S. 119-124.
5. Azhluni A.M., Sharygina O.L. Natsionalnye proekty Rossii i ikh realizatsiya // Vestnik agrarnoy nauki. 2019. № 6 (81). S. 72-76
6. Nikolaev D.V. Sovershenstvovanie motivatsii i kontrolya v usloviyakh konflikta interesov sobstvennikov i menedzhmenta // Gumanitarnye, sotsialno-ekonomicheskie i obshchestvennye nauki. 2016. № 10. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-i-kontrolya-v-usloviyah-konflikta-interesov-sobstvennikov-i-menedzhmenta (data obrashcheniya: 15.12.2020).
7. Upravlenie konfliktami v krizisnoy situatsii v tselyakh povysheniya ekonomicheskoy bezopasnosti predpriyatiya / P.V. Samoylov, A.I. Fedoseev, L.V. Smarchkova, S.L. Zhitenev // Vestnik VGUIT. 2015. №4 (66). S. 203-207.
