Организация управленческого учета по центрам ответственности процессно-ориентированной деятельности вуза Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

УДК 657.471: 378

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА

Екатерина Михайловна Егорова,

доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита, Волгоградский государственный аграрный университет, Волгоград, Российская Федерация [email protected]

Предмет/тема. Инновационный путь развития вузов актуализирует проблему разработки современных организационно-экономических форм их функционирования, одной из которых выступает управленческий учет в вузах по центрам ответственности, развивающий учетно-информационное обеспечение внутривузовского менеджмента, способствующий повышению эффективности управления внутренними бизнес-процессами на основе учета ответственности за результаты деятельности, качество образовательных и научных продуктов.

Цели/задачи. Целью работы является разработка методических основ организации управленческого учета по центрам ответственности в вузах с процессно-ориентированной организационной структурой, позволяющих формировать и использовать учетную информацию о разных параметрах бизнес-процессов, выступающих основными элементами этой структуры; влиять на управленческие решения об оптимизации и эффективности бизнес-процессов, максимизации конечного (в том числе стратегического) результата.

Результаты. Сформированные методические основы организации управленческого учета в

вузах по центрам ответственности позволяют решить ряд научно-практических проблем: определение степени рациональной децентрализации управления в вузах; определение видов центров ответственности и их формирование по схеме процессной организационной структуры; увязка деятельности центров ответственности с общими целями и стратегией вуза; выявление подконтрольности центров ответственности в части затрат, доходов, прибыли, функций и ответственности их руководителей; отражение в учете деятельности и ответственности по каждому центру ответственности; формирование внутренней отчетности.

Выводы/значимость. Организация управленческого учета по центрам ответственности в процессно-ориентированном вузе является важнейшим внутривузовским механизмом инновационного развития, позволяющим обеспечить учетно-ин-формационное фокусирование на образовательных и научно-исследовательских бизнес-процессах и технологиях, способствующее развитию и повышению их эффективности, обеспечению высокого качества и инновационности образовательных и научных продуктов, удовлетворяющих требовани-

ям потребителей и необходимых для укрепления конкурентных преимуществ.

Ключевые слова: процессно-ориентирован-ный, организационная структура, центр ответственности, вуз, организация, управленческий учет по центрам ответственности, бизнес-процесс, критерий, оценка, деятельность, система, управленческая отчетность

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы управленческого учета. В соответствии с ее характером планируется набор элементов системы учета, определяются вопросы ее централизации и децентрализации, выбираются объекты учета и калькулирования, строятся регистры и рабочий план счетов и т.д.

Исследователи дают разные определения дефиниции «организационная структура»: одни под этим подразумевает «определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности» [9, с. 148]; другие — «целенаправленную структуризацию» [6, с. 214]; третьи определяют организационную структуру как «разделение организации на отдельные структурные подразделения (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом» [5, с. 24].

Внимание автора данной статьи к организационной структуре вуза с позиций управленческого учета сопряжено с организацией управленческого учета по центрам ответственности (ЦО) как системы, с наибольшей эффективностью способствующей достижению стратегических целей вуза.

По поводу этой взаимосвязи А. Белкауи высказался таким образом: «Определение элементов организационной структуры весьма существенно для правильного функционирования системы управленческого учета, в свою очередь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетности для этой организационной структуры, способствующую трансформации последней в более эффективную структуру» [19, с. 30].

Исследователи организационной структуры российских вузов [1; 2, с. 134; 3; 11] отмечают, что она сложилась исторически на основе модели вуза как «учреждения, полностью управляемого и поддерживаемого государством и развивающегося на основе его долгосрочных заказов в условиях относительной стабильности» [14, с. 26].

В настоящее время, в условиях динамичной институциональной среды, предпочтителен процессный подход к организации и управлению деятельностью вузов на основе системы менеджмента качества, так как структуры управления, сложившиеся в годы административно-командного стиля управления, «не дают вузам возможности реализовать стратегии эффективного управления» [14, а 41].

Процессный подход к управлению в вузах, предназначенный «для функционирования в условиях постоянно изменяющейся внешней среды» [20], нацеленный на оптимизацию и эффективность внутренних процессов [12, с. 215; 13, с. 129], на учет всех институциональных факторов при их осуществлении, на получение инновационного образовательного продукта [4, 17], не согласуется с линейно-функциональной структурой и требует наличия процессно-ориентированной или матричной организационной структуры, создаваемой наложением гибких «горизонтальных инициатив» на «жесткую» вертикаль функционирования [6, с. 68].

Следует отметить, что в основе процессного подхода лежат идентификация и классификация бизнес-процессов вуза. При этом дефиниция «бизнес-процесс» определяется как самостоятельный объект учета в вузе, представляющий собой горизонтальную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (подпроцессов) и функций, трансформирующий все виды входящих ресурсов (материальных, финансовых и др.) в создаваемый на выходе продукт, реализуемый потребителю и удовлетворяющий требованиям системы менеджмента качества.

Для идентификации основных бизнес-процессов, под которыми понимаются процессы, добавляющие наибольшую ценность для потребителя и определяющие деловой потенциал заведения, более предпочтителен ценностный

подход, нацеливающий менеджмент на улучшение организации труда.

При разработке классификации бизнес-процессов вуза, включающей в себя основные, обеспечивающие и управленческие их виды, к основным бизнес-процессам относят образовательный и научно-исследовательский, производящие на выходе основные для вуза продукты и напрямую добавляющие их ценность для потребителей. Основными выходами для вуза являются:

• образовательный продукт, являющийся выходом образовательного бизнес-процесса (результатом оказания образовательных услуг), представляющий ценность для внешнего по отношению к бизнес-процессу потребителя и удовлетворяющий требованиям системы менеджмента качества;

• научный продукт, являющийся выходом научно-исследовательского бизнес-процесса (результатом выполнения научно-исследовательских работ), зафиксированный на любом информационном носителе, представляющий ценность для внешнего по отношению к бизнес-процессу потребителя и удовлетворяющий требованиям, предъявляемым к его качеству.

При построении процессной модели управления основные бизнес-процессы вуза предстают в виде линейных цепочек, состоящих из подпроцессов, которые наряду с бизнес-процессами выступают объектами управленческого внимания и учета (рис. 1).

Важно отметить, что применение приставки «бизнес» по отношению к процессам вуза в интерпретации автора не означает нацеленности на коммерческие интересы, извлечение прибыли. Эта приставка свидетельствует о способности и необходимости вуза преобразовываться и функционировать как деловое предприятие с особой системой управления, как бизнес-система, и достигать конкурентных преимуществ на образовательном рынке.

Процессно-ориентированная структура, при которой бизнес-процессы вуза (образовательные, научно-исследовательские, обслуживающие, управленческие) [7, с. 90] становятся его основными структурными элементами, более эффективна, так как позволяет обеспечить прямые взаимо-

связи между процессами и функциональными подразделениями, заставляет менеджеров «думать одновременно о структуре и о процессах» [16, с. 189]. Кроме того, «желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [18, с. 173] (рис. 2).

При этом организационная структура должна:

• соответствовать стратегии и целям вуза;

• быть гибкой, адаптивной к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий внешней среды;

• обеспечивать оптимальные уровень централизации руководства и разделение труда между звеньями;

• обеспечивать стандартный уровень управляемости.

По мнению автора, развитие в вузах системы управленческого учета по ЦО, выступающей информационной базой управления, позволяет создать новые рыночные организационно-экономические инструменты функционирования. Такую систему можно расценивать как один из важнейших внутривузовских механизмов достижения стратегических целей, способных последовательно и эффективно реализовываться на основе следующих принципов:

• формирование ЦО по схеме процессно-ориен-тированной организационной структуры вуза;

• прочная увязка деятельности ЦО с общими целями и стратегией вуза;

• организация работы ЦО вуза на основе планирования и функционально-стратегического бюджетирования, ориентированного на результат;

• предоставление ЦО самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за деятельность на внутреннем и внешнем по отношению к вузу рынке;

• эффективное и результативное функционирование ЦО;

• назначение для каждого ЦО руководителя, несущего ответственность за его деятельность;

• соизмерение всех произведенных ЦО затрат с достигнутыми результатами их деятельности;

• объективность оценки функционирования

ЦО;

Управленческие бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы Научно-исследовательский бизнес-процесс

Работа с активными и потенциальными потребителями НИР

Проведение фундаментальных и прикладных НИР

Внедрение НИР в производство

Внедрение НИР в учебный процесс

Образовательный бизнес-процесс

Отбор^ абиту-' риентов

Методическая работа

Организационная работа

Воспита-

работа

Собственно^ учебная работа

Трудоустройство

' НИР — научно-исследовательские разработки.

Рис. 1. Структура основных бизнес-процессов вуза

Рис. 2. Процессно-ориентированная (матричная) организационная структура вуза

• развитие трудовой мотивации, связь оплаты труда работников ЦО с результатами их деятельности;

• соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).

Целью учета по ЦО в вузе выступает повышение эффективности управления бизнес-процессами и структурными подразделениями на основе учета ответственности за результаты, с установ-

ленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации руководителей и работников этих центров.

Выделение ЦО в вузе с определением вида и формирование на этой основе организационной структуры управления являются ключевыми аспектами эффективного функционирования заведения и важнейшим условием гармонизации внутри вуза коллективных и личных интересов, средством целенаправленной организации и стимулирования трудовой и творческой инициативы работников [7, с. 212]. Причем важно обеспечить

Международный бухгалтерский учет

International Accounting

такое «построение, при котором достигаются наилучшие результаты при минимальных затратах средств и труда» [10, с. 311].

Для этого в рамках организационной трансформации следует провести следующую сегментацию структурных подразделений вуза в границах выделенных бизнес-процессов.

Структурные подразделения образовательного процесса по направлениям подготовки (специальностям):

• профориентационный центр;

• отдел подготовки для поступления в вуз;

• приемная комиссия;

• дирекция института (факультета);

• кафедры института (факультета);

• лаборатории института (факультета);

• учебно-методический отдел института (факультета);

• отдел по организационно-воспитательной работе института (факультета);

• отдел содействия трудоустройству выпускников института (факультета).

Структурные подразделения научно-исследовательского процесса (по направлениям научных исследований):

• управление научно-исследовательской деятельности;

• аспирантура (докторантура).

Структурные подразделения обеспечивающих процессов:

• управление учебно-научно-инновационной деятельности;

• управление маркетинговой деятельности;

• учетно-финансовое управление;

• управление материально-технического снабжения;

• управление информатизации и компьютеризации;

• управление издательской деятельности;

• управление персонала, труда, заработной платы;

• управление охраны труда и техники безопасности;

• управление административно-хозяйственной инфраструктуры;

• библиотечное управление;

• управление транспортного обеспечения;

• ремонтно-строительное управление;

• управление правового обеспечения деятельности;

• управление международной деятельности.

Структурные подразделения процессов управления:

• ректорат;

• управление качеством образования в вузе;

• управление аттестацией и аккредитацией вуза.

Конструирование процессов вуза влечет за собой распределение ответственности между исполнителями их подпроцессов (функций) в различных подразделениях. Например, подпроцессы образовательного бизнес-процесса могут исполняться структурными подразделениями, перечисленными в табл. 1.

Кроме того, возникает необходимость выбора и назначения владельцев бизнес-процессов (в терминологии процессного управления владельцы бизнес-процессов — должностные лица или

Таблица 1

распределение подпроцессов образовательного бизнес-процесса по структурным подразделениям вуза

Подпроцесс образовательного бизнес-процесса структурные подразделения вуза

Довузовская подготовка Профориентационный центр. Отдел подготовки для поступления в вуз

Отбор абитуриентов Приемная комиссия

Учебно-методическая деятельность Учебно-методический отдел института (факультета)

Учебно-организационная деятельность Дирекция института (факультета)

Организационно-воспитательная деятельно сть Отдел по организационно-воспитательной работе института (факультета)

Собственно учебная деятельность Кафедры института (факультета). Лаборатории института (факультета)

Содействие трудоустройству выпускников Отдел содействия трудоустройству выпускников института (факультета)

коллегиальные органы управления ими, не являющиеся собственниками), которые должны ими управлять, нести ответственность за их выполнение и результат, распоряжаться выделяемыми ресурсами, необходимыми для проведения бизнес-процессов, иметь делегированные им права и полномочия.

Автору близко мнение некоторых зарубежных и отечественных ученых, считающих, что будущее за межфункциональными (процессными) командами, которые скоро заменять старую, состоящую из отдельных функциональных подразделений структуру управления [15, с. 56].

Поэтому целесообразен следующий подход, как наиболее приемлемый и перспективный, к назначению владельцев процессов в вузе: • в качестве владельца образовательного бизнес-процесса следует рассматривать команду, включающую в свой состав заведующих кафедрами и ведущих преподавателей кафедр, в том числе выпускающих;

• в качестве владельца научно-исследовательского бизнес-процесса может выступать временный или постоянный коллектив научных работников, непосредственно занимающихся актуальными научными исследованиями;

• в качестве владельцев обеспечивающих процессов и процессов управления следует считать руководителей соответствующих функциональных подразделений вуза [7, с. 233]. Каждый бизнес-процесс существует не сам

по себе, а выполняет различные функции в вузе и, разумеется, должен быть подконтрольным высшему руководству.

При выделении ЦО вуза целесообразно совмещение финансовой и процессно-организационной структур. В результате центрами ответственности вуза выступают его основные, обеспечивающие, управленческие бизнес-процессы и структурные подразделения, им принадлежащие (рис. 3).

Выделение образовательного и научно-исследовательского бизнес-процессов вуза в центры

Рис. 3. Структура и типы ЦО вуза

прибыли и инвестиций — ступень к формированию внутривузовской системы управления, которая способствует не стагнации, а развитию этих процессов, повышению их эффективности по критерию максимизации конечного (в том числе стратегического) результата [2, с. 298].

При этом задача руководителя вуза заключается в том, чтобы «определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги, полномочия и оставить в покое» [8, с. 285].

Помимо центров ответственности, указанных на рис. 3, в вузе могут быть выделены центры инноваций и венчурные центры.

Так как ЦО вуза являются основными объектами управления и главными звеньями его оргструктуры, при организации учета по центрам ответственности важным является назначение их руководителей, определение разумной децентрализации прав, обязанностей, функций.

По мнению автора, руководителями ЦО, которыми выступают бизнес-процессы вуза, должны являться владельцы бизнес-процессов.

В качестве руководителей ЦО, которыми выступают структурные подразделения, сегментированные по бизнес-процессам, являются руководители этих коллективов.

Характеристика центров ответственности вуза в разрезе основных целей, критериев финансовой ответственности и уровней управленческих полномочий их руководителей представлена в табл. 2.

Характеристика ЦО вуза по степени самостоятельности в разрезе организации, планирования и бюджетирования деятельности, а также основных критериев оценки их деятельности представлена в табл. 3.

К нефинансовым показателям оценки деятельности ЦО вуза, следует отнести:

а) показатели результативности (качество процесса, качество знаний студентов, уровень удовлетворения интересов потребителей услуг и партнеров и т.д.);

б) показатели инновационности (квалификация и удовлетворенность персонала, наличие

Таблица 2

основные характеристики цо вуза

центр ответственности основные цели Критерии финансовой ответственности уровень управленческих полномочий

Центр инвестиций Перспективное инвестирование средств Имеет право управлять финансовыми и нефинансовыми активами и отвечает за доходы, затраты и прибыль центра, за эффективность осуществляемых инвестиций Наибольшие управленческие полномочия

Центр инноваций Развитие конкурентоспособных инновационных проектов Отвечает за целевое использование средств на нововведения и за результат от инноваций Большие полномочия сосредоточены на вопросах развития инноваций

Центр прибыли Обеспечение роста прибыли (финансовая), увеличение доли рынка, продвижение на рынок нового образовательного или научного продукта (нефинансовые) Отвечает за доходы, расходы и объем заработанной прибыли Большие полномочия в принятии всех решений

Центр доходов Обеспечение поступления средств (финансовая) и возможность конкуренции на рынке (нефинансовая) Отвечает за выполнение договорных обязательств, за доход, приносимый вузу в процессе своей деятельности, и не несет ответственности за расходы Большие полномочия сосредоточены на вопросах получения доходов

Центр затрат Получение результата при минимальном уровне вложений Отвечает за экономный и целевой характер произведенных затрат Наименьшие управленческие полномочия

Венчурный центр Развитие новых бизнесов (бизнес-процессов) в форме реализации венчурных проектов Отвечает за целевое использование средств венчурного фонда и эффективность осуществляемых проектов Оптимальные управленческие полномочия в принятии решений по реализации проекта

Таблица 3

Характеристика финансово-экономических отношений подразделений вуза при создании цо

Элемент финансово-экономических отношений тип цо

центр затрат центр доходов центр прибыли центр инвестиций центр инноваций венчурный центр

Степень самостоятельности ЦО

Планирование, установление объема образовательных услуг (научно-исследовательских работ и др.) — — + + — —

Выбор образовательной (научно-исследовательской) технологии (технологии создания вузом потребительской ценности) — — + + — —

Разработка и установление экономических нормативов, норм материально-технического обеспечения, договорного и трансфертного ценообразования — — + + — —

Установление объема затрат в процессе бюджетирования, ориентированного на результат + + + + + +

Составление операционных бюджетов + + + + + +

Составление бюджетов доходов и расходов - + + + — —

Составление инвестиционных бюджетов (бюджетов капитальных затрат) - - - + - -

Степень финансовой обособленности ЦО

Наличие лицевого счета в бухгалтерии + + + + + +

Наличие самостоятельного баланса (по необходимости) - - + + - -

Основные финансовые критерии оценки деятельности ЦО

Объем выручки от реализации образовательных услуг, научно-исследовательских работ и т.д. — + + + — —

Объем произведенных расходов + — + + — —

Целевой характер произведенных расходов + + + + + +

Показатели эффективности:

- прибыль — — + + — —

- рентабельность активов — — — + — —

- оборачиваемость активов — — — + — —

- остаточная прибыль — — — + — —

- экономическая добавленная стоимость — — — + — —

современных информационных сетей и технологий и др.);

в) показатели адаптивности (возможность организационных преобразований процессов как ответ на вызовы внешней и требования внутренней среды и др.).

Для ЦО как объектов управления в вузе обязательно соблюдение единого цикла формальной составляющей управленческого учета: составление планов и бюджетов, определение контролируемых статей затрат и доходов, выбор утверждаемых и оценочных ключевых показателей, фиксация данных в процессе действий, составление отчетов и их анализ.

Включение плановых, фактических и оценочных показателей деятельности центров ответственности в информационные потоки вуза

в системе планирования, бюджетирования и отчетности является важнейшим условием эффективной организации учета по ЦО.

В рамках этого подхода каждый центр должен выступать самостоятельным объектом функционального бюджетирования (рассматривает в качестве объектов финансового планирования процессы, операции, работы) и стратегического бюджетирования (устанавливает главные направления расходования средств в соответствии со стратегией вуза) и отвечать за исполнение перечня установленных им бюджетных показателей.

Алгоритм формирования затрат ЦО представлен на рис. 4. Основой функционирования любого центра является измерение соответствия достигнутых результатов запланированным.

-16 (358) - 2015-

Международный бухгалтерский учет International Accounting

с S

Смета расходов на осуществление процессов управления

Смета расходов на осуществление обеспечивающих процессов

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № 1 по образовательному процессу

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № п по образовательному процессу

Смета переменных затрат по структурному подразделению ЦО № 1 по научно-исследовательскому процессу

Смета переменных затрат по структурному подразделению -

ЦО № п по научно-исследовательскому процессу

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № 1 по обеспечивающим процессам

Смета постоянных затрат по вузу в целом

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № п по обеспечивающим процессам

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № 1 по процессам управления

Смета переменных затрат по структурному подразделению -ЦО № п по процессам управления

Смета переменных затрат по вузу в целом

Л» \ /

•I* "

•о . * ' \

«и х ч •И \ ,

ИИ \ V v

«И \ V ,

«и \ N '

||И \

||И V» iiO'\ \

I . ' II I I *

' \ \ "\\ \ \

".I 1 4 III 1 .

III \ III

I

I I

II I \ I

III \ I

II I V I

и | \ I

III I III'.

" 1 I 1,1 I -11 > > H.I- '

1 I

-- 1,1 I

и ' \

" 1 I '1 1 I

II« 1

II 1 11 1 11 1 11,1-

,-ri 1

■ I I > i I 1

1 1 '. I I 1

I >

I I I I I I

- - ~ I

I I I I ■ I I I I I I I

Общая смета затрат по вузу

Бюджет затрат по структурному подразделению - ЦО № 1 по образовательному процессу

Бюджет затрат по структурному подразделению - ЦО № п по образовательному процессу

Бюджет затрат по структурному подразделению - ЦО № 1 по научно-исследовательскому процессу

Бюджет затрат по структурному подразделению -ЦО № п по научно-исследовательскому процессу

Бюджет затрат по структурному подразделению -ЦО № 1 по обеспечивающим процессам

Бюджет затрат по структурному подразделению -ЦО № п по обеспечивающим процессам

Бюджет затрат по структурному подразделению -ЦО № 1 по процессам управления

Бюджет затрат по структурному подразделению -ЦО № п по процессам управления

Бюджет затрат по ЦО «Образовательный процесс»

Бюджет затрат по ЦО «Научно-исследовательский процесс»

Бюджет затрат по ЦО «Обеспечивающие процессы»

Бюджет затрат по ЦО «Процессы управления»

рис. 4. Алгоритм формирования затрат по ЦО в вузе

На рис. 5 представлена разработанная автором система отчетности по различным видам ЦО вуза.

Система отчетности представлена в разрезе ее состава, содержания и структуры, позволяющих оценить деятельность. Особо следует остановиться на содержании отчетов о затратах, во многом определяющем эффективность функционирования ЦО.

Основными принципами этой отчетности являются:

• включение в отчет только контролируемых расходов;

• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему уровню;

<

э

тз

QJ

п ь л

X X

л о Ж

<

£ а ч

К) -J

2

QJ 3 QJ (О Л т

Ш >

О

о о

(О

Таблица 4

Форма отчета центра затрат — структурного подразделения бизнес-процесса

Вид затрат Затраты 1 Затраты п Итого затрат

План 3п, руб. Зп, Зп УЗп

План 3п, % Зп1 / Yßn Зп / УЗ Ю0

Факт 3ф, руб. Зф, ф УЗф

Факт 3ф, % Зф, / УЗф Зфп / УЗф Ю0

Отклонение факта от плана, руб. АЗ,=Зп, - Зф, АЗ = Зп - Зф УАЗ

Отклонение факта от плана, % АЗ,=Зф, / Зп, - 1 АЗ = Зф / Зп - ! УАЗ

Причины* - -

: Коды причин: 1 — кадровые; 2 — организационные; 3 — финансовые; 4 — технические

Таблица 5

Форма отчета о затратах бизнес-процесса

Показатель затрат бизнес-процесса ЦЗ1 ЦЗг ЦЗз ЦЗп Общие обеспечивающие расходы Об общие управленческие расходы У Итого...

План 3п, руб. 3п, 3п2 3п3 3п ЗпОб 3п У3п

План 3п, % 3п, / У3п 3п Об / У3п 3п / У3п Ю0

Факт 3ф, руб. 3ф, 3фп 3фз ф 3фОб Ж У3ф

Факт 3ф, % 3ф, / У3п 3фОб /У3п зфу / УЗф Ю0

Отклонение факта от плана, руб. 3ф1 - 3п, 3фОб - 3пОб Зф - Зп у У3ф - У3п

Отклонение факта от плана, % 3ф1 / 3п, - ! 3фОб / 3пОб - 1 Зф /Зп - 1 у У3ф / У3п - ,

Затраты на соответствие бизнес-процессу 3с, руб.* 3с, 3с2 3с3 3с п 3сОб Зс у У3с

Отклонение затрат на соответствие бизнес-процессу, план, % 3сj / 3п, - ! 3с2 / 3п2 - ! 3с3 / 3п3 - ! 3с /3п - 1 n n 3СОб /3пОб - 1 3с /Зп - 1 у у У 3с / У3п - !

Отклонение затрат на соответствие бизнес-процессу, факт, % 3с, / 3ф, - 1 3с2 / 3ф2 - 1 3с3 / 3ф3 - 1 3с / 3ф - , n n 3СОб /3фОб - 1 3с / Зф - 1 у у У 3с / У3ф - !

* Затраты на соответствие бизнес-процессу 3с представляют собой расходы, связанные со 100%-ным обеспечением функционирования бизнес-процесса в соответствии с заданными требованиями к его качеству.

• включение в отчет информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям. Формы отчетов о затратах вузовских центров ответственности различного уровня представлены в табл. 4, 5.

Отчеты центров затрат, которыми выступают отдельные структурные подразделения бизнес-процессов, должны содержать детальную информацию о видах запланированных и фактических расходов за период (месяц, год), об отклонениях в их объемах.

В отчете о затратах бизнес-процесса отражается информация:

• о расходах (плановых, фактических, на соответствие бизнес-процессу) и отклонениях в них по каждому центру затрат, относящемуся к бизнес-процессу;

• об объеме косвенных затрат (общих обеспечивающих и общих управленческих расходов, относящихся к бизнес-процессу). Совокупность предложенных отчетов

позволит менеджменту иметь информацию, позволяющую в полной мере проводить контроль и управление затратами как на уровне вуза, так и на уровне его центров ответственности — бизнес-процессов и структурных подразделений.

Система управленческого учета по ЦО обеспечивает отражение, накопление, оперативный анализ, контроль и представление информации о затратах и результатах, а также позволяет оценивать деятельность центров ответственности.

Функционирование системы учета по ЦО реализуется в интегрированной с бюджетным учетом системе управленческого учета посредством двойной записи с установлением дополнительных аналитических признаков к счетам бюджетного учета. Для этого каждому центру ответственности следует открыть отдельный аналитический счет для отражения информации о затратах и доходах с присвоением определенного номера (шифра ЦО).

Разработанные методические основы организации управленческого учета по центрам ответственности в процессно-ориентированном вузе позволят повысить эффективность функционирования и реализовать внутривузовский механизм инновационного развития.

Список литературы

1. Архипова Н.И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1.С. 82-88.

2. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: Экономика, 2003. 428 с.

3. Баширова М.Я., Ванчухина Л.И., Фролов Ю. А. Проблемы реструктуризации вуза // Инженерное образование. 2009. № 3. С. 19-25.

4. Беденко Н.Н. Стандартизация процессов в вузе (как одно из условий обеспечения качества образования) // Стандарты и качество. 2011. № 1. С.52-54.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. 7-е изд., стер. М.: Омега Л, 2010. 570 с.

6. Веснин В.Р. Теория организации. М.: Проспект, 2008. 272 с.

7. Егорова Е.М. Концепция управленческого учета в вузах: монография / Волгоград: Нива, 2012. 379 с.

8. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2004. 352 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации. 7 изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 864 с.

10.МинцбергГ. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2002. 512 с.

11. Похолков Ю.П., Агранович Б.А., Чуди-нов В.Н., Чучалин А.И. Организационная структура инновационного университета // Инженерное образование. 2004. № 2. С. 24-31.

12. Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: пер. с англ. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. 402 с.

13. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007. 388 с.

14. Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы / под ред. В.М. Филиппова. М.: Логос, 2006. 487 с.

15. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб: СПбГУ, 1997. 211 с.

16. Холл Ричард Х., Толберт П.С. Организации, структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2001. 509 с.

17. Шалаев А.П., Скрипко Л.Е. Процессное управление в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 // Методы менеджмента качества. 2010. № 1.С. 15-21.

18. Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. и др. Управленческий учет: 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 429 с.

19. Belkaoui A. Conceptual Foundations of Management Accounting. Addison Wesley, 1980.

20. Hammer M., Stanton S. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review, 1999, vol. 77, no. 6, pp. 108-118.

International Accounting ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)

Managerial Accounting

ARRANGEMENTS FOR MANAGEMENT ACCOUNTING BY RESPONSIBILITY CENTERS OF PROCESS-BASED ACTIVITIES OF A HIGHER EDUCATION INSTITUTION

Ekaterina M. EGOROVA

Abstract

Importance The innovation-based development of higher educational institutions increases the significance of devising the modern business forms of their functioning. One of such forms is management accounting by responsibility centers. It generates accounting and information support to the in-house management team, encourages enhancing the efficiency of internal business process management based on responsibility for performance and the quality of the products of educational and research activities.

Objectives The study aims at developing a methodological basis for arranging management accounting by responsibility centers in higher educational institutions with process-based organizational structure. It will enable to generate and use accounting information about various parameters of business processes being the main elements of this structure; to influence management decisions on optimization and efficiency of business processes; and to maximize the final effect (including the strategic one). Results The developed methodological basis allows solving a number of scientific and practical problems, including but not limited to the ability to determine the degree of reasonable decentralization of management in higher schools; identify types of responsibility centers and their formation under the process-based organizational structure scheme; coordinate the activities of the responsibility centers with overall objectives and strategy of the higher school; demonstrate accountability of the responsibility centers to the extent applicable to costs, revenues, profits, functions and responsibilities of their managers; record operations and responsibilities as per each responsibility center; and generate internal reporting. Conclusions and Relevance Management accounting in higher education institutions broken down by responsibility centers is an extremely important

in-house mechanism for innovation development. It allows focusing accounting and information support on educational and research business processes and technologies, contributes to their development and efficiency, ensures higher quality and innovation of products of educational and research activities, and help maintain a competitive edge.

Keywords: process-based, organizational structure, responsibility center, higher education institution, arrangements, management accounting, business process, criterion, assessment, activity, system, management reporting

References

1. Arkhipova N.I. Sovershenstvovanie organi-zatsionnykh struktur upravleniya kak faktor strate-gicheskogo razvitiya vuza na sovremennom etape [Improving the organizational structures of management as a factor of strategic development of a higher education institution at the present stage]. Menedzh-ment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2004, no. 1, pp. 82-88.

2. Balykhin G.A. Upravlenie razvitiem obra-zovaniya: organizatsionno-ekonomicheskii aspekt [Management of education advancement: an organizational-economic aspect]. Moscow, Ekonomika Publ., 2003, 428 p.

3. Bashirova M.Ya., Vanchukhina L.I., Frolov Yu.A. Problemy restrukturizatsii vuza [Restructuring of higher education institutions]. Inzhenernoe obrazovanie = Engineering Education, 2009, no. 3, pp.19-25.

4. Bedenko N.N. Standartizatsiya protsessov v vuze (kak odno iz uslovii obespecheniya kachestva obrazovaniya) [Standardization of processes in the higher education institution (as one of the conditions to ensure education quality)]. Standarty i kachestvo = Standards and Quality, 2011, no. 1, pp. 52-54.

5. Vakhrushina M.A. Bukhgalterskii uprav-lencheskii uchet [Managerial accounting]. Moscow, Omega-L Publ., 2010, 570 p.

6. Vesnin V.R. Teoriya organizatsii [Organization theory]. Moscow, Prospekt Publ., 2008, 272 p.

7. Egorova E.M. Kontseptsiya upravlencheskogo ucheta v vuzakh: monografiya [The management accounting concept in universities: a monograph]. Volgograd, Niva Publ., 2012, 379 p.

8. Kaverina O.D. Upravlencheskii uchet: sistemy, metody, protsedury [Managerial accounting: systems, methods, procedures]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2004, 352 p.

9. Mil'ner B.Z. Teoriya organizatsii [Organization theory]. Moscow, INFRA-M Publ., 2008, 864 p.

10. Mintzberg H. Struktura v kulake: sozdanie effektivnoi organizatsii [Structure in Fives: Designing Effective Organizations]. St. Petersburg, Piter Publ., 2002, 512 p.

11. Pokholkov Yu.P., Agranovich B.A., Chudi-nov V.N., Chuchalin A.I. Organizatsionnaya struktura innovatsionnogo universiteta [Organizational structure of an innovative university]. Inzhenernoe obrazovanie = Engineering Education, 2004, no. 2, pp. 24-31.

12. Rainey Hal G. Analiz i upravlenie v gos-udarstvennykh organizatsiyakh [Understanding and Managing Public Organizations]. Moscow, INFRA-M Publ., 2002, 402 p.

13. Repin V.V. Biznes-protsessy kompanii: pos-troenie, analiz, reglamentatsiya [Business processes of a company: design, analysis, regulation]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2007, 388 p.

14. Upravlenie v vysshei shkole: opyt, tendentsii, perspektivy [Management in higher school: experience, trends, perspectives]. Moscow, Logos Publ., 2006, 487 p.

15. Hammer M., Champy J. Reinzhiniring korporatsii: manifest revolyutsii v biznese [Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution]. St. Petersburg, Saint Petersburg State University Publ., 1997, 211 p.

16. Hall R.H., Tolbert P.S. Organizatsii, struk-tury, protsessy, rezul'taty [Organizations: Structures, Processes and Outcomes]. St. Petersburg, Piter Publ., 2001, 509 p.

17. Shalaev A.P., Skripko L.E. Protsessnoe upravlenie v sootvetstvii s trebovaniyami standarta ISO 9001:2008 [Process-based management as required by ISO 9001:2008]. Metody menedzhmenta kachestva = Methods of Quality Management, 2010, no. 1, pp. 15-21.

18. Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakova S.I. et al. Upravlencheskii uchet [Managerial accounting]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 429 p.

19. Belkaoui A. Conceptual Foundations of Management Accounting. Addison Wesley, 1980.

20. Hammer M., Stanton S. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review, 1999, vol. 77, no. 6, pp. 108-118.

Ekaterina M. EGOROVA

Volgograd State Agricultural University, Volgograd, Russian Federation [email protected]