CC BY
30
УДК 334.758
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ КОРПОРАЦИЙ
В РОССИИ*
Д. О. ЕЛИСЕЕВ, кандидат экономических наук, заведующий лабораторией устойчивого развития инфраструктурных и сырьевых отраслей промышленности Е-mail: [email protected] Институт проблем рынка РАН
Д. Ю. АРТАМОНОВ, заместитель генерального директора
по развитию Е-mail: [email protected] ООО «ТДВозрождение»
В статье рассмотрены этапы формирования металлургических корпораций в России. Проанализированы тенденции корпоративного строительства в отрасли, включая процессы транснационализации бизнеса, механизмы реструктуризации, усиления интеграционных процессов. Проведена оценка перспективных путей развития на основе анализа специфики отраслевой консолидации.
Ключевые слова: металлургическая отрасль, корпоративная структура, реструктуризация, интеграция, слияния, поглощения.
Металлургическая отрасль является важной частью экономики страны. На долю предприятий отечественной металлургии приходится 5 % ВВП, 18 % промышленного производства, 14 % экспортного потенциала. В состав современной отраслевой структуры входят предприятия по добыче и обогащению руды, производству черных, цветных,
* Статья подготовлена при поддержке РФФИ, грант РФФИ № 09-06-00428-а. 2009—2011. «Государственная монополизация российской экономики: ожидаемые результаты и возможные последствия».
редкоземельных и благородных металлов, большой комплекс предприятий вспомогательного назначения, а также научно-исследовательские и проектные организации [24]. При этом, с одной стороны, современные тенденции развития показывают, что отраслевые предприятия тяготеют к вхождению в состав различных корпоративных структур, с другой — присутствуют хаотичные процессы интеграции и реструктуризации, обусловленные историческими предпосылками в формировании отечественных металлургических корпораций.
В развитии металлургической отрасли России выделяются четыре основных этапа. Характерными особенностями первого этапа стала приватизация государственной собственности, консолидация активов в руках новых собственников, попытки формирования интеграционных объединений. Консолидация собственности и формирование основных корпоративных структур в металлургии на втором этапе предопределили необходимость реструктуризации металлургических корпораций, направленной на повышение эффективности их деятельности. Особенностями третьего этапа явля-
ются процессы укрупнения бизнеса за счет слияний и поглощений в стране и за рубежом. Современный этап развития характеризуется системной реструктуризацией отрасли, избавлением от непрофильных и неэффективных активов в составе корпораций, оценкой перспектив дальнейшего развития
Трансформация российской экономики в начале 1990-х годов и демонтаж командно-административной системы положили начало процессу корпоративного строительства в металлургической отрасли. Решающая роль отводилась программе массовой приватизации государственной собственности, начавшейся в 1992 г. [16, 18]. Государственные металлургические комбинаты, функционировавшие как единые хозяйственно-технологические комплексы в металлургической отрасли советского периода, акционировались и разукрупнялись. Как отмечают Ю. Винслав и В. Дементьев законодательные ограничения способствовали разрушению кооперационных связей, снижению экономического и производственного потенциала предприятий [4, 5]. Как следствие, активную роль в консолидации активов металлургических компаний сыграли банковские и торговые структуры, обладавшие значительными финансовыми ресурсами для обеспечения бесперебойного функционирования. В частности, согласно оценкам Я. Паппэ, активы большинства металлургических компаний были сконцентрированы в собственности ведущих российских банков (Инкомбанк, СБС-АГРО, Российский кредит, Онэксимбанк), торговых компаний (TransWorldGroup) и финансовых компаний (Газпроминвест, Альфакапитал) [19]. При этом новые собственники рассматривали приобретенные активы как генераторы финансовых потоков и не стремились к обеспечению долгосрочного развития, созданию кооперационных связей, интеграции. К примеру, по мнению Ю. Борисова, компания TransWorldGroup уделяла значительное внимание не развитию подконтрольных активов в отрасли (НЛМК, Саянский, Красноярский, Братский алюминиевые заводы и т. д.), а максимизации прибылей от экспортных продаж продукции [2].
Ответом на потребности в интеграции, обусловленные, с одной стороны, нарушением кооперационных связей, с другой — наличием разнородного состава собственников, стало совершенствование нормативной базы. Федеральный закон от 30.11.1995 № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» стал действенным инструментом интеграции, поскольку обеспечивал возможности неимущественной интеграции предприятий [17]. Многочисленные
исследования подтверждают позитивную роль закона в развитии интеграционных процессов в промышленности [1, 6, 7, 12, 13, 14]. Большинство крупных металлургических компаний в 1993—2000 гг. было участниками разных финансово-промышленных групп (ФПГ). К примеру, Новолипецкий комбинат вошел в состав ФПГ «Металлиндустрия», Челябинский — в ФПГ «Объединенная горно-металлургическая компания», Магнитогорский — в ФПГ «Магнитогорская сталь», Норильский никель — в ФПГ «Интеррос», Красноярский — в ФПГ «Тана-ко». Рассматривая феномен финансово-промышленных групп, можно отметить, что формирование кооперационных связей и неимущественный тип интеграции способствовали нормализации финансово-хозяйственной деятельности металлургических компаний. Таким образом, создавались объективные предпосылки для дальнейших преобразований, консолидации собственности и появления крупных корпоративных структур в металлургической промышленности.
В результате консолидации 1992—2000 гг. до 90 % российского выпуска черных и цветных металлов контролировали 10 холдингов, из которых 6 специализировались на черной металлургии: ОАО «ММК», ОАО «Северсталь», Евразхолдинг и ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (ОАО «НЛМК»), ОАО «Мечел», ОАО «Металлоин-вест». В цветной металлургии было 4 холдинга.
Спецификой отраслевой консолидации стало формирование вертикально интегрированных корпораций. Интеграция была как прямой, когда приобретались металлоперерабатывающие, метизные, реже — машиностроительные предприятия, так и обратной — приобретались сырьевые предприятия. К 2001 г. сырьевые дивизионы ведущих металлургических холдингов, за исключением ОАО «ММК», обеспечивали 75—100 % потребности в основных видах металлургического сырья. ОАО «ММК» предпринимало попытки развивать собственную сырьевую базу. Однако его собственники неоднократно отмечали, что в мировой практике металлургические корпорации достаточно редко имеют в своем составе сырьевые активы, которые становятся обузой в периоды отраслевых спадов. На этом этапе развития металлургических корпораций сформировались тенденции, наблюдаемые только в России.
В 2001—2004 гг. большинство металлургических корпораций разработало и запустило программы внутренней реструктуризации, которые рассматривались как способ повышения транспарентности
бизнеса, эффективности стратегического и оперативного управления, роста капитализации и выхода на глобальные рынки. Основными механизмами реструктуризации стали:
— создание управляющих компаний холдингов, осуществлявших скоординированную корпоративную политику;
— консолидация активов путем присоединения и слияния дочерних и зависимых обществ;
— реинжиниринг бизнес-процессов;
— повышение качества корпоративного управления;
— отчуждение и реформирование непрофильных активов.
В частности, реструктуризация была проведена в таких компаниях, как Северсталь, Магнитогорский металлургический комбинат, Норильский никель, Русский алюминий, Евразхолдинг [3, 15, 20, 21]. Характерным примером является реструктуризация компании «Норильский никель», проведенная в 2000 г. Целями ее стали:
— обеспечение прямого доступа акционеров к капиталу компании являющейся собственником реализуемой продукции и основным центром прибыли в группе;
— повышение прозрачности корпоративной структуры группы для акционеров;
— повышение экономической эффективности при распределении дивидендов;
— интеграция в корпоративную структуру тор-гово-сбытовой сети за рубежом;
— повышение эффективности системы управления.
Таким образом, второй этап развития отечественной металлургии был следствием исторических особенностей формирования корпоративных структур. Если в 1990-х гг. собственники металлургических компаний были нацелены на обеспечение своей имущественной безопасности и консолидацию максимального количества активов для успеш -ного функционирования головных предприятий, то в начале 2000-х гг. основным направлением развития стало повышение экономической эффективности приобретенных ранее предприятий.
Глобализация и транснационализация металлургического бизнеса в мире, с одной стороны, и благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, с другой, обусловили тенденции дальнейшей внутренней и международной экспансии российских металлургических корпораций. За 2004—2008 гг. отечественные металлурги стали одними из ключевых игроков на рынке слияний и поглощений
в международном металлургическом секторе (см. таблицу). При этом большинство приобретений этого периода осуществлялось на заемные средства, увеличивая долговую нагрузку корпоративных структур. Логика финансовой политики базировалась на предпосылках благоприятной ценовой конъюнктуры на основных рынках сбыта. Таким образом, по итогам 2008 г. долговая нагрузка металлургических компаний составила:
— Северсталь — 4,25 млрд долл.;
— Евразхолдинг — 9,2 млрд долл.;
— Мечел — 3,1 млрд долл.;
— Норильский никель — 4,45 млрд долл.;
— ОК «Русал» — 16,3 млрд долл. [8, 10].
Анализ показывает, что ведущие отраслевые
корпорации активно участвуют в приобретении активов в России и за рубежом. Стратегическими целями приобретений декларируются:
— увеличение общего объема выпуска продукции;
— формирование льготных условий доступа на международные сбытовые рынки;
Основные приобретения металлургических корпораций России в 2003-2008 гг.
Компания Приобретаемый актив Год сделки Стоимость сделки, млн долл.
Северсталь Rouge Steel 2003 285,5
Severcorr 2007 882,3
Sparrows point 2008 810
WCI Steel 2008 370
Esmark Inc. 2008 775
PBS Colas 2008 1 300
Lucchini 2005 1 500
Новолипецкий Steelinvest&finance 2006 805
металлургичес- Beta Steel 2008 400
кий комбинат John Maneely company 2008 3 530
Евразхолдинг Calymont steels holding 2008 565
Ipsco 2008 4 025
Stratcor Inc. 2008 110
ОАО «ГМК Полюс золото 2004 300
«Норильский OMG group 2007 408
никель» Stillwater mining 2005 341
Lion ore 2007 6 300
Стальная груп- Якутуголь 2007 1 000
па Мечел Эльгауголь 2007 1 300
Уральская Электроцинк 2004 40
горно-метал-
лургическая
компания
ОК «Русал» Суал-холдинг 2005 6 700 (слияние)
— приобретение сырьевых активов для обеспечения сырьевой безопасности.
При этом отличительной особенностью приобретений является обеспечение заявленных целей любой ценой, в ущерб управляемости и экономической обоснованности. К примеру, подавляющее большинство активов, приобретенных в 2003—2008 гг. за рубежом, изначально являлось убыточным, либо цена покупки была завышена. Так, ОАО «Северсталь», поглотив значительные активы в США и Европейском союзе, стало лидером по производству стали в России, однако приобретенные активы были убыточными. Неоднозначно выглядит стратегия Норильского никеля. С 2004 г. по настоящее время компания приобрела золотодобывающие активы в России (компания «Полюс»), канадское производство никеля Lion ore. При этом компания «Полюс» впоследствии была выведена из состава корпорации, а Lion ore принесла чистый убыток.
Наиболее эффективной сделкой целесообразно считать консолидацию алюминиевой промышленности в единой корпорации — ОК «Русал», которая вошла в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия.
Современный этап развития металлургических корпораций обусловлен ревизией предшествующего роста и связан с кризисом 2008 г. Значительные финансовые расходы на зарубежные и внутрирос-сийские приобретения существенно увеличили долговую нагрузку компаний, а кризисные явления не способствовали стабилизации финансовых показателей приобретенных ранее активов. В 2010—2011 гг. большинство компаний проводит программы реструктуризации, направленные на сокращение издержек производства, уменьшение долговой нагрузки, продажу убыточных активов. Характерными примерами являются продажа трех североамериканских предприятий Северстали, закрытие никелевого производства в Австралии, продажа угледобывающих активов Евразхолдингом [11, 22, 23]. В целом, учитывая тенденции третьего этапа и современное состояние корпоративных структур, в отрасли наиболее перспективным является дальнейшая консолидация на базе российских активов. В частности, как полагает А. Жданов, возможным вариантом дальнейшего развития является создание отраслевого диверсифицированного горнодобывающего холдинга с государственным участием. Ученый предлагает два варианта объединения [9]:
— слияние Норильского никеля, ОК «Русал», Металлоинвеста, активов Евразхолдинга (Распад-
ская), а также неметаллургических активов (Рус-снефть, Уралкалий);
— слияние Норильского никеля, ОК «Русал», Металлоинвеста.
При этом государство берет на себя погашение финансовых обязательств объединенной компании в обмен на блокирующий пакет акций. По мнению автора, такое объединение позволит увеличить акционерную стоимость объединенной компании в несколько раз и снизить долговую нагрузку.
Проведенный анализ показывает, что первичное формирование и реструктуризация организационной, имущественной и управленческой структуры металлургических корпораций в России завершены. На современном этапе идет поиск путей дальнейшего роста для повышения глобальной конкурентоспособности. Первоочередной задачей такого роста является всесторонняя качественная оценка потенциальных перспектив в рамках стратегии развития. К наиболее перспективным вариантам дальнейшего развития на первом этапе целесообразно отнести дальнейшую консолидацию отраслевых корпораций, а также мероприятия по внутренней реструктуризации, направленные на сокращение издержек, отчуждение убыточных активов и сокращение долговой нагрузки.
Список литературы
1. Беляева И. Ю. Финансово-промышленные группы в современной экономике: учеб. пособие. Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права. 2004. 216 с.
2. Борисов Ю. Алюминевая сага // Слияния и поглощения. 2003. № 3.
3. Виноградов А.«ЕвразХолдинг» реструктурирует активы. URL: http://www.rbcdaily. ru/2005/03/24/industiy/200741.
4. Винслав Ю. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий // Российский экономический журнал. 1996. № 10.
5. Дементьев В. Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие. М.:ЦЭМИ РАН. 1998.
6. Дементьев В. Е. Становление ФПГ и ТФПГ в российской экономике. М.:ЦЭМИ РАН. 1998.
7. Дементьев В. Е., Авдашева С. Б. Тенденции эволюции официальных финансово-промышленных групп в 2000—2001 годах // Российский экономический журнал. 2002. № 3.
8. Долговая нагрузка российских и зарубежных металлургических компаний. URL: http://www.
metaltorg.ru:8081/analytics/publication/index. php?id=3164.
9. Жданов А. Ю. Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур. М.: Финакадемия. 2009.
10. Занятный бизнес. URL: http://www. kommersant.
ru/Doc/1112242.
11. Кому лучше продать «Распадскую»? URL: http:// www.finam.info/currency/news24B3C00001/ default.asp.
12. Ленский Е. В. Корпоративные структуры в современной рыночной экономике. М.: АФПИ «Экономика и жизнь». 2000.
13. Ленский Е. В. Финансово-промышленные группы: история создания, международный опыт, российская модель. М.: АФПИ «Экономика и жизнь». 1997.
14. Ленский Е. В., Цветков В. А. Финансово-промышленные группы Российской Федерации: полученный опыт и прогностичесике тенденции дальнейшего развития. М.: Планета. 1999.
15. Непрофильный опыт. URL: http://www. kommersant.ru/Doc/625369.
16. О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации: Закон РФ от 03.07.1991 № 1531-1.
17. О финансово-промышленных группах: Федеральный закон от 30.11.1995 № 190-ФЗ.
18. Об ускорении приватизации государственных и муниципальных предприятий: Указ Президента РФ от 29.12.1991 № 341.
19. Паппэ Я. Ш.«Олигархи»: экономическая хрони-
ка, 1992-2000. М.: ГУ-ВШЭ. 2000.
20. Реструктуризация Норильского никеля. URL: http://www.nornik.ru/about/history/.
21. Руководство Северсталь-Групп приняло решение о реструктуризации сырьевого дивизиона холдинга. URL: http://www.metalinfo.ru/ru/ news/8339.
22. С акционерами есть договоренность, что у каждого свои проблемы. Глава Норникеля Владимир Стржалковский о прибыли, долгах и слияниях. URL: http://www.kommersant.ru/ Doc/1116767.
23. Северсталь продолжает распродавать иностранные активы. URL: http://www.tamognia. ru/news/sud/1525540/.
24. Стратегия развития металлургической промышленности России на период до 2020 года. URL: http://www.minpromtorg.gov.ru/ministry/ strategic/sectoral/2.
