CC BY
30
--Менеджмент -
УДК 005:658 скл: 10.12958/1817-3772-2019-3(57)-123-136
Н. С. Ринкевич, ОКСЮ 0000-0002-1229-6051
Придмпровська державна академ1я буд1вництва та арх1тектури, м. Днтро
ОРГАШЗАЦШНА КУЛЬТУРА ШДПРИСМСТВ: ВИКЛИКИ, ЗАГРОЗИ ТА ТЕНДЕНЦП
Постановка проблеми. На даний час виникае гостра необхiднiсть у трансформацп оргашзащйно! культури з метою бшьшо! гнучкостi й здатност оперативно реагувати на змiни внутрiшнього i зовшш-нього середовища, що вiдповiдае сучасним умовам господарювання пiдприемств.
Бiльшiсть компанш розумтоть важливiсть роз-витку оргашзащйно! культури, але не можуть побу-дувати свою ефективну модель. Як свщчать резуль-тати опитування компанп Deloitte [1], 87% респондентов вважають корпоративну культуру важливим чинником розвитку бiзнесу. Однак лише 19% з них зазнають, що корпоративна культура !х компанiй ефективна.
У ходi обстеження компанiй [2] виявлено, що керiвники самi не використовують належнi моделi поведiнки; не включають питання формування/тд-тримки органiзацiйного середовища до прюритет-них напрямiв розвитку; не забезпечують чiткого зво-ротного зв'язку стосовно поведiнки спiвробiтникiв оргашзацл; не готовi приймати управлiнськi рь шення, як спрямованi на формування «критично! маси» спiвробiтникiв, що роздiляють цiнностi ком-пани та застосовують прийнят^ в нш моделi пове-дiнки.
На основi проведеного опитування керiвникiв великих компанш аналiтики McKinsey [3] встано-вили, що одним iз ключових бар^в для розвитку бiзнесу е недосконалють органiзацiйно! культури, а саме ввдсутнють орiентованостi на клiента, роз'ед-нашсть у колективi, брак кадрiв, вiдсутнiсть тд-тримки керiвництва.
Отже, для успiшного функцiонування тдпри-емств доцшьно розробляти й впроваджувати комплекс заходiв з тдвищення ефективност управ-лiння розвитком органiзащйно! культури.
Анал!з останнiх досл1джень i публжацш. Проблемам формування й розвитку оргашзацшно! культури тдприемств, пошуку шляхiв И вдоскона-лення i трансформацп в умовах модершзаци присвя-чено значну кiлькiсть наукових робiт зарубiжних i вiтчизняних вчених.
Поняття «оргашзащйна культура» введено у науковий обiг ученим А. Гастом у 20-11 роки XX столтя. Однак найбiльший внесок у розвиток да-ного феномена належить захiдним (у першу чергу, американським) i японським науковцям. Першi масштабнi дослiдження в данiй сферi проведено Е. Мейо в перюд 1927-1932 рошв, який вiдомий як
хоторнський експеримент про вплив продуктивности працi на «культуру фабрики».
Аналiз спецiально! лiтератури показуе, що не юнуе единого наукового тдходу до визначення ор-ганiзацiйно! культури. В результат! до^дження узагальнено рiзнi науковi погляди щодо тракту-вання сутi та змiсту поняття «оргашзащйна культура». Як правило, зарубiжнi та вiтчизнянi вченi шд цим термiном розумiють:
образ мислення, який увшшов у звичку i став традищею;
спосiб ди, який подшяють усi спiвробiтники шдприемства;
комплекс переконань i очiкувань, що роздшя-ються сшвроб^никами оргашзацп;
символи, церемонп та мiфи, як повiдомляють спiвробiтникiв оргашзацл про цiнностi й переко-нання;
придбаш смисловi системи, якi здатш створю-вати культурний простер;
сукупнiсть символiв, ритуалiв i мiфiв, як ввдпо-вiдають цiнностям, що властивi тдприемствам;
фiлософськi та iдеологiчнi уявлення, щнносп, переконання, очiкування i норми, як пов'язують ор-ганiзацiю в едине цiле i роздiляються И сшвробгтни-ками;
набiр переконань, цiнностей i засвоених спосо-бiв вирiшення реальних проблем, що сформувався пiд час функщонування оргашзацп i мае тендендiю прояву в рiзних матерiальних формах i у поведiндi спiвробiтникiв;
певш позицп, точки зору, манери поведiнки, в яких втшюються основнi щнносп, вираз яких перетворено в оргашзащйнш структурi i кадровiй поль тицi;
динамiчна система правил, яких дотримуються усi працiвники компанп;
сукупшсть типових для компанп цiнностей, норм i точок зору або щей, як свiдомо або шдсвь домо формують зразок поведiнки для сшвробгтнишв оргашзацп.
Таким чином, органiзацiйна культура розгляда-еться як матерiальне й емощйне середовище всере-динi шдприемства, яке спираеться на вде1, основопо-ложнi цiнностi, вiдносини i погляди, нолями яких е керiвниuтво i персонал. Це сукупнiсть матерiаль-них, духовних, соцiальних цiнностей, якi створеш спiвробiтниками пiдприемства в процесi трудово! дiяльностi i вiдображають неповторшсть, iндивiдуа-льнiсть дано! оргашзацп [4, с. 546].
и я о К о
to о
а
о» р
о
:á s
St
(я w
-ü.
s
rs
И К п Э п ■в н
а
»
о С
а"
к »
Cd
а
и -
Cd
V!
а
»
to "О
® 2 ° ^
Я Cd
a g
н а » а
в м
а о
и -в
-i
»
а
ас а о.
К
V!
U
В" H V! ■в а а Ё" а ■в а
m
rs H Cd
Топ-менеджери
ЬЖ-вщдш
Менеджеры середньо! ланки
Рядов1 CnÍBpo6ÍTHHKH
Клкнти
На оргашзацшну культуру неможливо вплинути
1нше - власник (кер1вник) KOMnaHiï
Партнери
S о S
§ та Q о о
d я » et
M S » S S »
й « о та
тз о
w M —
§ S H fi
p "d
Й
Ci »
a S S я
¡Tí НИ о
^ О
p
ta a
Чз
то
td s
£
tí. g 3 £-8
« S"
B"
s.
S"
H B"
-
ss n H
к »
n к
n
a л ■a
H
» к
M
a
V!
Л »
rs
H -s B" So
£ К
и я о К о
£
К
о
s SS
я
•< td О о О И XI td
IS о я ©-
•В. и g S' ■ö « M н" и о CÙ ■ö » td' ■Ö Л я
о р р 3 td » о
к » M К Я: с: Я; g 1 td » га Я
о Ol -с Я Я » ■ö о ы о и ä о о о Я о
■а В Я » g
о и о M о' td И. О Я » H о о и о td о' н й о. » Е'
s ■ö S3
S
td' Я
И о
» о
ä.
td
OJ ^ oj OJ H S i
L/I о О 00 OJ 00 OJ L/i о
о о 00 1>J О я td G]
^ ra
Я
<У\ <У\ <У\ L/I os о
1 о OS ^ os L/i Я га
1>J о "vo "vo M О "Ö tí. td
к S'
0
1
td
S'
№
К
»
ё о
Я w К »
й- О
Ü
м »
S!
тЗ
OÍ
К
р
S
>73
» о
о я о Я о ТЗ H
5'
м
S'
я о M
S'
к о
3
M
s
^
et я о к о
л к
о.
»
№ к о о H
| У цшому Ш 1' К Р о о и о в о' а | Державне управлшня О о м й К: К Р « Р | Оптова й роздр1бна торпвля | Сфера послуг И 5' Й о | Харчова промисловють Ш К 8 рч о К 0 1 о. № К о о
1 13,0 1 1 и) о 00 и) "а\ Сформувалася спонтанно ш Ё' Я о м о4 8 рч о Я н В'
00 о о о о о о 00 и) 00 V 00 V СТ\ 00 « 0 ТЗ а о 5 тз В *> й ё § 6 о »-н СЙ С; р § ш 1 р
00 1 1 00 и) о 00 V о У нас немае оргашзацшно! культури
о
03
Ё"
в
о
С!)
ё;
в
р
ы
Р
В
п в
В н
о й
В в
н в
р м
в
в о о
р сл о ■в -1 р 3.
сл
V! М
й Ё
р
о Вс
■в В
-1 Р
р 3. т, V!
63"
о В"
С!) н
Р V!
В ■в
р Р
X V!
л —_ 03
р
5' в
в в
в Вс
в н К
се о
о
В
р
3.
г>
•е-
о
■в
V!
С!)
Р
п
м
а
О/
то
к о а
га
3 р
Оо
а Чз
1
ч:
га
а
к §
£ к
Оо
| 1нше - власник (кер1вник) компанп На орташзацшну культуру неможливо вплинути - це процес, яким неможна управляти « и 1 | Партнери | Менеджери середньо! ланки к ф м Ё' » | Рядов1 ствробшшки | Топ-менеджери Трупа
1 1 1 1 1 1 1 - Вугшьна промпеловють Я 1 ТЗ я т п й Р СО Р М Я й 1 8 рч о Я о о. й й' & Я о о
- - - - Харчова промисловють
- - - 1 1 - 1 Буд1вництво
1 - и) и) 00 Сфера послуг
1 1 - 1 и) и) 1 Оптова й роздр1бна торпвля
1 1 - 1 - - Освп'а та наука
1 1 - 1 - 1 Державне управлшня
03 Ё"
а
о
С!)
О В ■а р 2 " 3. в
м В р н в Р вс £
м К
я м
й ^
- о
В" -
н в р
! £
§ В § я
В о
91
и и
р я
0 я В р В" ВС
± о
1 5'
В"
в В
п В
Т. Вс
I я
■а Й
н в
в" ю
^ в
о » С."Э-сл о ■в
V! С!)
53
к
-н
я р
Бшьшють експерлв вважають, що оргашза-щйна культура компанiй е ефективною (табл. 6).
Таблиця 6
Вщповвд на запитання «Чи вважаете Ви оргаш-
Види економiчно! дiяльностi Вщповщ, % експертав
Так Ш
Харчова промисловють 53,6 46,4
Будiвництво 100,0 -
Сфера послуг 70,7 29,3
Оптова й роздмбна торгiвля 46,2 53,8
Освiта й наука 76,2 23,8
Державне управлшня 100,0 -
Вугiльна промисловють - 100,0
У целому 63,5 36,5
Складено автором за результатами анкетування. Примтка: частку розраховано до загально! кшько-стi експертiв вiдповiдного виду еконо]шчно! дiяльностi.
Функцюнальна роз'eднанiсть перешкоджае обмЫу даними
Оргашзащя сфокусована на продажах i прибутках, а не на споживачах, тобто компашя не зорieнтована на к^нта Нерозумшня сшвробп"нишв компанп, що таке клieнтоорieнтований пщхщ до формування оргашзацшно''' культури
Вщсутшсть загальноприйнятого визначення клieнтоорieнтованостi Оргашзацшна культура не вибудована навколо вимог клieнта Вщсутшсть цифрових платформ, що дозволяють управляти даними Недостатня цифрова компетентшсть персоналу компанп
У результат опитування визначено й зважено бар'ери, ям гальмують розвиток оргашзащйно! культури тдприемств (рис. 2).
З появою та розвитком 1ндустри 4.0 iдея про те, що тдприемства мають змiнюватися, стае всепро-никаючою. Цифрова трансформащя бiзнес-процесiв е обов'язковим балансом технолопчних i людських ресурсiв. У бшьшост ж дослiджень обговорюються лише техшчш аспекти. Недостатньо низький рiвень цифровiзацi! пов'язано з тим, що тдприемства, як правило, акцентують увагу на технолопчному по-новленнi та впровадженш цифрових технологiй i не-доощнюють органiзацiйнi аспекти, як включають цифрову культуру, лвдерство й лiдерськi компетенции яшсть бiзнес-моделi та стратеги, управлiння, кадри, комушкаци.
ШШШШШШШШШШШШШШШШЙ
18,30
шшшшшшшшшш
шшшшшшшшшш^
14,80
шшшшшшшшш
шккшшш
шшшвш
12,20 11,30 11,30 10,40
8,70
шши
5,20
10
15
20
Рис. 2. Бар'ери, як перешкоджають ефективному розвитку оргашзацшноТ культури пщприемств, % експертiв
Основними проблемами для цифрово! транс-формаци е ввдсутшсть необхвдно! оргашзацшно! культури, недостатш компетенци та квалiфiкацiя персоналу. Встановлено, що 52% топ-менеджерiв стикаються з неприйняттям змiн спiвробiтниками. Корпоративну культуру вказано головним бар'ером
низький рiвень залученостi спiвробiтникiв недостатнiй обсяг фшансових ресурсiв недосконалiсть оргашзацшно''' структури вщсутшсть чiткого бачення i пiдтримки керiвництва нерозумiння цифрових трендiв нездатнiсть вносити необхщш змiни в ОК нерозвинешсть IТ-iнфраструктури брак фахiвцiв з цифровими навичками вщсутшсть баз даних
1нше □ 0,9
для цифрово! трансформацi! бiзнесу. 46% компанiй регулярно стикаються з проблемою ввдсутносп у персоналу цифрових компетенцш.
На пiдставi експертного опитування виявлено ключовi перешкоди щодо змiни органiзацiйно! культури компашй в умовах цифрово! економши (рис. 3).
28,7
27
25,2
20 20
18,3
3,5
0 5 10 15 20 25
Рис. 3. Вщповвд на запитання «Що, на Вашу думку, е головними перешкодами щодо змши оргашзацшноТ культури компанп в сучасних умовах розвитку цифровоТ економжи?», % експертiв
30
35
н
5
Встановлено, що цшносп 1 принципи, на яких формуеться органiзацiйна культура обстежених тд-приемств, здебiльшого частково вiдповiдають осо-бистим шнностям i принципам спiвробiтникiв (табл. 7).
Таблиця 7
Вщповвд на запитання «Чи вiдповiдають щнно-
ст i принципи, на яких формуеться оргашза-цшна культура ВашоТ компанп, Вашим особис-
тим цiнностям i принципам?»
Види еконотчно! дiяльностi Вщповда, % експертв
Так Ш Частково
Харчова промисловiсть 28,6 3,6 67,8
Будiвництво 33,3 33,3 33,3
Сфера послуг 29,3 2,4 68,3
Оптова й роздрiбна торпвля 7,7 15,4 76,9
Освгга й наука 66,6 4,8 28,6
Державне управлшня 60,0 - 40,0
Вугшьна промисловiсть - 100,0 -
У цшому 36,5 7,0 56,5
Складено автором за результатами анкетування. Примтка: частку розраховано до загально! кшько-стi експертiв вщповщного виду економiчноl дiяльностi.
Експерти зазначають, що органiзацiйна культура впливае на фiнансовi результати тдприемств (табл. 8).
Таблиця 8
Вщповвд на запитання «Чи впливае оргашза-
цшна культура компанп на тт" фiнансовi _результати?»_
Види економiчно! дiяльностi Вщповщ, % експертiв
Так Ш Частково
Харчова промисловють 64,3 7,1 28,6
Буд1вництво 66,7 33,3 -
Сфера послуг 65,8 12,2 22,0
Оптова й роздрiбна торпвля 38,5 15,4 46,1
Освгта й наука 76,2 4,8 19,0
Державне управлшня 80,0 - 20,0
Вугшьна промисловють 100,0 - -
У цшому 65,2 10,4 24,4
Складено автором за результатами анкетування. Примтка: частку розраховано до загально! кшько-ст експертiв вiдповiдного виду економiчноl дiяльностi.
Успiшна оргашзацшна культура пiдприемств дозволяе збшьшити обсяги реатзацл продукцп за рахунок тдвищення якост логiстичного сервюу; скоротити витрати i собiвартiсть; тдвищити рiвень прибутковостi; залучати нових ктенпв; збiльшити обсяги фiнансування та вироблено! продукци в ре-зультатi зниження термiнiв ремонту обладнання через усунення бюрократично! складово! (рис. 4).
1нше -4,3%
Збiльшення обсягiв реалiзацN, продукци за рахунок пiдвищення якосп логiстичного сервiсу - 38,3%
Скорочення витрат ^
вiдповiдно, собiвартостi - 27,8%
Пщвищення рiвня прибутковостi - 32,2%
Рис. 4. Експертна ощнка впливу оргашзацшноТ культури на фiнансовi результати пiдприемств, % експертiв
При цьому для органiв мiсцевого самовряду-вання, фахiвцiв тдприемств сфери послуг i харчово! промисловост найважливiшим фшансовим показ-ником е збiльшення обсяпв ре^зацп продукци за рахунок тдвищення якосп логiстичного сервiсу. Для експер^в у сферi оптово! й роз^бно! торгiвлi та будiвництвi суттеве значення мае скорочення ви-
трат; у сферi освiти й науки - тдвищення рiвня при-бутковост (табл. 9).
Експерти вiдмiчають, що на обстежених тд-приемствах необхiдна повна або часткова транс-формацiя оргашзацшно! культури (табл. 10). На думку опитаних, модершзашя органiзацiйно! культури мае полягати у тдвищенш кв^фтацп ствро-
Таблиця 9
Вщповвд на запитання «На як саме фiнансовi результати впливае органiзацiйна _культура компаш!'?», % експертiв_
Фiнансовi результати Птдприемства за видами економiчно! дiяльностi
Вугiльна промисловiсть Харчова промисловють о 1 .а « у м Сфера послуг Оптова й роздрiбна торпвля Освгга та наука Державне управлшня
Скорочення витрат ^ вiдповiдно, собiвартостi - 35,7 50,0 29,3 38,5 23,8 -
Пiдвищення рiвня прибутковост - 17,9 33,3 39,0 38,5 42,9 40,0
Збшьшення обсягiв реалiзацi! продукцi! за рахунок тд-вищення якостi лопстичного сервiсу - 50,0 16,7 39,0 15,4 28,6 60,0
1нше, з них: - - - - -
- ефектившсть виробництва - 3,6 - - - - -
- пiдвищення обсяпв фiнансування - - - - - 9,5 -
- залучення нових ктенпв - - - - - 4,8 -
- збшьшення обсягiв вироблено! продукцй в результатi зниження термш1в ремонту обладнання 100,0 - - - - - -
Складено автором за результатами анкетування.
Примтка: частку розраховано до загально! кшькосл експертав вiдповiдного виду еконо]шчно1 дiяльностi.
Таблиця 10
Вiдповiдi на запитання «Чи потрiбна, на Ваш погляд, трансформащя оргашзацшноТ культури
Види економiчно! дшльносп Вщповда, % експертв
Так Ш Частково
Харчова промисловють 50,0 7,1 42,9
Будiвництво 33,3 16,7 50,0
Сфера послуг 19,5 26,8 53,7
Оптова й роздабна торпвля 61,5 7,7 30,8
Освгга й наука 38,1 4,8 57,1
Державне управлшня 20,0 - 80,0
Вугшьна промисловгсть - - 100,0
У цшому 39,1 12,2 48,7
Складено автором за результатами анкетування. Примтка: частку розраховано до загально! кшькосл експертiв вiдповiдного виду економшчно! дiяльностi.
бiтникiв; впровадженнi цифрових технологш задля оптишзацп бiзнес-процесiв; застосуваннi ктенто-орieнтованого пiдходу, тобто орiентацп компанп на споживачiв; пiдвищеннi ефективност комушкацш мiж спiвробiтниками; зростаннi фiнансування; усуненш бюрократично! складово! при органiзацi! бiзнес-процесiв на пiдприeмствах (рис. 5).
На основi аналiзу спещально! лiтератури з менеджменту узагальнено iснуючi науковi пiдходи до визначення чиннишв, що впливають на розвиток ор-гашзащйно! культури пiдприeмств. 1х умовно роздь лено за такими групами:
адаптащя до зовнiшнього середовища (пов'я-зана з визначенням сегмента на ринку, гнучшстю ор-гашзацп, спроможнiстю пристосування до ото-чення; включае дтове середовище в кра!ш, регiонi, галуз^ нацiональну культуру); внутрiшня iнтеграцiя (завдання спiвробiтникiв);
Пiдвищувати квалiфiкацiю спiвробiтникiв, яка вщповщатиме сучасним вимогам функцiонування компанп
Впроваджувати цифровi технологи, якi дозволять оптимiзувати бiзнес-процеси в компанп
Зорieнтувати компанiю на споживачiв
«а»»—
д
1нше
51,30
43,50
I 20'00
2,60
0 10 20 30 40 50
Рис. 5. Напрями трансформацп оргашзацшноТ культури пщприемств, % експертiв
60
особистiсно-поведiнковi (особистють лвдера, управлiнськi акценти, iндивiдуально-поведiнковi та професшш характеристики спiвробiтникiв); струк-турно-нормативнi (мгая, цiлi, стратегiя й структура оргашзаци, комунiкацiйнi канали й органiзацiйнi процедури, iсторiя органiзацi!, принципи стимулю-вання, принципи вiдбору, просування й звшьнення); зовнiшнi (економiко-полiтичнi умови, полiтика конкурентов, споживче середовище);
спроможнiсть ефективно виходити iз конфлшт-но! ситуаци, децентралiзована система управлiння, делегування повноважень, ступiнь готовности до ри-зику та впровадження iнновацiй, неформальнi ввд-ношення.
На формування й розвиток оргашзащйно! куль-тури тдприемств значний вплив мають ендогеннi
чинники, до яких вiднесено такi: менеджмент оргашзаци (науково-технiчна й iнновацiйна дiяльнiсть, виробництво, управлiння персоналом, маркетинг i лопстика, фiнансовий стан, комунiкацiйна поль тика, планування та стратегування); спiвробiтники оргашзаци (лояльнiсть до кадрово! полiтики, менеджменту, мюи органiзацi!, трудово! дiяльностi; дотримання iнтересiв органiзацi!, конфiденцiйнiсть шформаци, цiннiсна орiентацiя). Вищеперелiченi чинники потребують використання певних прийо-мiв та шструментОв, як дозволяють добитися устху при трансформацi! органiзацiйно! культури тдпри-емств).
У зв'язку з цим автором придшено увагу внут-рiшнiм чинникам, що впливають на розвиток оргашзащйно! культури тдприемств. Для цього проведено опитування 114 експертОв (табл. 11).
Таблиця 11
Експертна ощнка впливу ендогенних чинникiв на розвиток _оргатзацшноТ культури обстежених тдприемств_
Твердження % до опитаних
1 2
1. Життя оргашзаци мае спрямовуватися:
сильним керiвництвом 21,9
постшними узгодженнями й обговореннями всiх спiвробiтникiв оргашзаци 16,7
шщативою кожного окремого спiвробiтника 6,1
колективною роботою на основi загально! ще! 55,3
2. Справжнш керiвник (лiдер) у першу чергу мае:
володпи рiзними ресурсами (ш!дж, грошi, зв'язки тощо) i користуватися визнанням у пiдлеглих 30,7
вселяти безумовну довiру i захоплення, бути для шших «татом» 18,4
бути шщатором процесу творчостi 46,5
мати владу i вiдповiдне положення 4,4
3. Повсякденна робота мае:
бути зрозумшою i здшснюватися за звичним планом без особливих зм1н 14,0
постшно вдосконалюватися 51,8
залежатиме вщ того, що скаже керiвництво 0,9
виконуватися i змiнюватися кожним спiвробiтником по-своему, виходячи з кнцево! мети 33,3
4. Бажання й iнтереси окремих пращвниюв:
мають узгоджуватися з iнтересами оргашзаци через домовлешсть 35,1
iндивiдуальнi i мають враховуватися органiзацiею, якщо вона хоче досягти сво!х ц1лей 31,6
мають вщповвдати гнтересам органiзацi! 24,6
мають бути тдпорядковаш гнтересам органiзацi! 8,7
5. Основне завдання керiвництва:
задати сп1льну мету i роз'яснити, як !! досягти 19,3
чгтко структурувати бiзнес-процеси, створювати iнструкцi!, положення, нормативи i за !х допомо-гою працювати з пiдлеглими 21,0
задавати загальний контекст руху i взаемодй команди, надавати спiвробiтникам можливостi розви-тку 55,3
надати спiвробiтникам можливiсть робити так, як вони вважають за потрiбне, i запитувати тiльки результат 4,4
6. Розбiжностi i конфлiкти мiж спiвробiтниками - це:
загроза стабшьносп органiзацi!, що заважае роботi 28,1
тривожний факт, що означае розбiжнiсть iз загальними ц1лями i завданнями 29,8
продуктивний вираз iндивiдуальних думок i розбiжностей у поглядах 28,1
необхiднiсть для ефективного вирiшення проблем 14,0
7. Спiлкування мiж спiвробiтниками мае будуватися на основг
д1лових iнтересiв 14,0
емоцiйно! взаемопiдтримки, «имейного» ставлення один до одного 14,9
вщкритосп, всебiчного обговорення робочих питань 66,7
формальних правил, якi прийнято в оргашзаци 4,4
8. Робоча шформащя та даш:
це сп1льне знання, яке непотрiбно виносити ззовнi 40,4
Зактчення табл. 11
1 2
мають контролюватися, i доступ до них мае бути обмеженим 42,9
оцшюються i розподiляються вiдкрито 12,3
це особисте надбання кожного, тому вони мають використовуватися для iндивiдуальних досягнень 4,4
9. Ршення в органiзацiï мають прийматися на основа
обговорення за круглим столом переговорiв, що дозволяе побачити проблему з рiзних сторш 63,2
прийнятих традицш, виходячи з минулого досвiду компанп 9,6
потенцшно! вигоди (прибутку) i ризиюв 16,7
нормативних докуменпв (iнструкцiй, регламента тощо) i стандартв якостi 10,5
10. Переважно робити що-небудь:
орiентуючись на вигоду для себе i органiзацiï 21,9
вщповдао до загальних цшей, завдань i виходячи з традицш оргашзаци 44,7
з оригшальшстю i винахщливютю 13,2
дотримуючись норм та шструкцш 20,2
11. Робоча обстановка мае бути:
конкурентна й орiентована на отримання конкретного результату 25,4
мшлива i з творчими можливостями 8,0
стабшьна i безпечна 14,0
гармонiйна, комфортабельна, а також мае подобатися спiвробiтникам 52,6
12. Основним принципом оргашзаци мае бути:
«ми одна ам'я» 32,5
виживае найсильнший 1,7
без порядку i «сильна рать гине» 26,3
немае меж досконалостi 39,5
Складено автором за результатами анкетування.
Важливим елементом оргашзащйно1 культури сайт компапп; корпоративний форум, чат; персона-пiдприeмств е канали внутрiшньоï комушкацп. Екс- льнi блоги; вiдео конференцн, семiнари, тренiнги; перти зазначили, що частше всього використову- особисту папку керiвника (табл. 12). ють електронну пошту; а iнколи - корпоративний
Таблиця 12
Визначення капали? внутршньоТ комуткащТ та частота Тх застосування в обстежених компанiях
Засоби внутршньо! комушкацп Iнтенсивнiсть використання, % експертв
Часто 1нколи Школи
Корпоративний сайт компанп 28,5 35,4 30,0
Електронна пошта 83,1 13,8 0,8
Корпоративний форум, чат, iмейлiнг 36,2 39,2 20,8
Персональш блоги, чати, iмейл 30,8 35,4 28,5
1нструменти внутршньо! комушкацп (прийомнi години керiвникiв, шформа-цiйнi зустрiчi, конференцп, круглi столи, наради, селекторнi наради, вщеокон-ференци, тренiнги, навчальнi програми, особисте спiлкування спiвробiтникiв, корпоративнi свята) 43,1 46,9 5,4
Особиста папка керiвника (для передачi шформаци) 23,1 38,5 32,3
Складено автором за результатами анкетування.
Примтка: опитано 130 експертхв.
На пiдставi експертного опитування оцiнено рь вень розвитку органiзацiйноï культури на обстежених тдприемствах. Для цього визначено й розрахо-вано iндикатори, що ввдображають характеристику органiзацiйноï культури. Так, змши в компанiï, орь ентир на споживача й органiзацiйне навчання характеризуют адаптивнiсть органiзацiйноï культури; стратепчне планування, постановка цiлей i ба-чення - мiсiю; координащя, згода i цiнностi - взае-модто; розвиток здiбностей, робота в команд^ ввд-повiдальнiсть i повноваження - залучешсть (рис. 6,
7).
У табл. 13 наведено дат розрахунку рiвня розвитку оргашзацшно1' культури обстежених тдприемств.
Значения характеристик оргашзащйно1' культури розраховуеться за формулою:
( гр.2 + гр.3 + гр.4)
Характеристика = -
3
(1)
Рiвень розвитку оргашзащйно1' культури оцi-нюеться за формулою:
Р1вень розвитку ОК ■
(стр. 1 + стр.2 + стр.3 + стр.4)
' 4
(2)
Залучешсть
Адаптивнiсть 0,5
1ндикатор 1
Взаeмодiя 1ндикатор 2
Мiсiя
1ндикатор 3
Рис. 6. 1ндикатори, що в1дображають характеристики оргашзацшноТ культури, бали (побудовано автором на основГ експертних ощнок)
Залученiсть
Адаптивысть 0,35
Мiсiя
Взаeмодiя
Рис. 7. Характеристики оргашзацшноТ культури, бали (побудовано автором на основГ експертних ощнок)
Таблиця 13
Розрахунок характеристик оргашзацшноТ культури обстежених пщприемств_
Характеристики Найменування й значення iндикаторiв, бали Значення характеристики, бали
Адаптившсть Змши в компанп Орiентир на споживача Органiзацiйне навчання 0,3328
0,3205 0,4228 0,2551
МТсш Стратепчне планування Постановка цшей Бачення 0,3328
0,3559 0,3787 0,2638
Взаемодiя Координащя Згода Цшносп 0,3467
0,3789 0,3681 0,2937
Залучетсть Розвиток здiбностей Робота в командГ Вадповадальшсть г повноваження 0,3318
0,2508 0,3461 0,3984
У цглому 0,3360
Складено й розраховано автором за результатами анкетування. Примтка: опитано 127 експер'лв.
Розрахунки показали, що piBeHb розвитку оргашзащйно! культури обстежених пiдприeмств стано-вить 0,34 бала. Вщповщно до шкали (табл. 14) рь вень розвитку оргашзащйно! культури пiдприeмств е низьким, оскшьки знаходиться в межах 0,260,5 бала.
Таблиця 14
Шкала ощнки рмяш розвитку оргамiзащймоT _культури_
Оцшка оргашзащйно! Ршень розвитку оргашза-
культури, бали цгино! культури
0-0,25 Дуже низький
0,26-0,5 Низький
0,51-0,75 Середнш
0,76-1,0 Високий
Складено автором за експертними оцтками.
Висмовки та перспективи подальших до-слiджемь. На пiдставi дiагностики сучасного стану i виявлених тенденцш розвитку оргашзащйно! культури тдприемств запропоновано прiоритетнi на-прями li вдосконалення. Серед них таш:
застосування клiентоорiентованого пiдходу до формування оргашзащйно! культури, який мае по-лягати в орiентацi! на споживача, що доповнюеться мiжфункцiональною взаемодiею людських ресурав компанл в процесi прийняття управлшських рiшень;
розробка й упровадження мехашзму стратепч-ного управлiння розвитком оргашзащйно! культури шдприемства, який являе собою алгоритм взаемоди комплексу методiв та шструменпв стратегiчного управлiння, спрямованих на формування й тдтри-мання на належному рiвнi ефективност задано! мо-делi органiзацiйно! культури шдприемства;
розроблення й реалiзацiя маркетингово! стратеги розвитку органiзацiйно! культури пiдприемства, яка мае вщповщати головнiй мет його функщону-вання i включати так етапи: визначення мiсi! шд-приемства; обгрунтування стратегiй та оцiнювання !х ефективностц розробка концепцi! розвитку оргашзащйно! культури; розробка науково обгрунтова-но! стратегi! за допомогою маркетингового шстру-ментарiю; здiйснення стратегiчного аналiзу, який включае iдентифiкацiю оточення, внутршнш аналiз пiдприемства; стратегiчне планування; вдентифша-цiя та оцiнка ризишв, шформащйне забезпечення реалiзацi! стратегi! розвитку оргашзащйно! культури з використанням цифрових технологiй;
розроблення й впровадження оргашзащйно-економiчного механiзму управлiння розвитком оргашзащйно! культури шдприемства, тд яким розу-мiеться сукупнiсть ресурсiв, методiв, засобiв, ш-струментiв i важелiв впливу на ринковi процеси, що застосовуються керiвниuтвом всiх iерархiчних рiв-шв для досягнення цiлей економiчного розвитку економiчно! системи. Цей мехашзм мае включати такi структурш елементи: цiлi управлiння; функцi!
управлiння (прогнозування, планування, оргашза-цiя, облiк, контроль, аналiз, регулювання); екзогенш й ендогенш чинники, що впливають на розвиток ор-ганiзацiйно! культури; органiзацiйна структура уп-равлiння; ресурси управлiння (матерiально-тех-нiчнi, фiнансовi, соцiальнi, iнституцiйнi); методи впливу (напрями, iнструментарiй); сукупшсть ш-струментiв i засобiв (нормативн документ, про-грамне забезпечення, цифровi технологи);
розроблення й реалiзацiя комплексу заходiв з цифрово! трансформацi! органiзацiйно! культури тдприемств, до яких вiднесено:
застосування employee-driven менеджменту, тобто людино-орiентованого тдходу до управ-лiння - безперервне навчання спiвробiтникiв та розвиток у них необхщних навичок скорочуе вдвiчi час виведення нового продукту на ринок. Employee-driven менеджмент дозволяе на 38% тдвищити за-лучен1сть спiвробiтникiв у процес цифровiзацii; на 33% прискорити запуск нових цифрових рiшень; на 24% тдвищити ймовiрнiсть усп1шного результату цифрово! трансформацл;
впровадження модульно! платформи нового поколiння для управлiння персоналом HRmaps -комплексне рiшення для автоматизацл HR-процесiв, яке складаеться з 4 модулiв i HR-порталу: оцiнка персоналу (модуль дозволяе виконувати рiзнi типи оцiнок: за компетенцiями, цiлями, KPI; щорiчне оцi-нювання, регулярн1 ствбесщи, опитування та тести); пiдбiр i адаптацiя (сприяе управлiнню проце-сом тдбору персоналу, вiд появи вакансп до адап-тацi! на новому робочому мiсцi); планування та кар'ера (дозволяе складати плани розвитку кар'ери, спадкоемнють, управляти потенцiалами i мобшьш-стю); навчання та розвиток (формування плашв навчальних заходiв, запис i навчання, контроль). Реалiзацiя цiе! платформи сприятиме оптимiзацi! й автоматизацi! рутинних процесiв; п1двищенню ефективностi та продуктивности спiвробiтникiв;
цифрову модернiзацiю HR, в основу яко! входить впровадження цифрово! хмарно! платформи, яка забезпечить цифровий формат усiх кадрових процеив (автоматизацiя до 90%), що дозволить проводит мониторинг i розвивати роботу компанi!.
У подальшому плануеться удосконалити мето-дичний пiдхiд до ошнювання якостi та рiвня оргаш-зацiйно! культури п1дприемств.
Л1тература
1. Как изменить корпоративную культуру. URL: https://www.management.com.ua. 2. Суханов А. Среда успеха: как создать эффективную культуру в организации. Harvard Business Review. 24.08.2018. URL: https://www.hbr-russia.ru. 3. Еркебулам А. Проблемы корпоративной культуры стали дорогой роскошью. URL: https://m.forbes.kz. 4. Иванов С.В., Рынкевич Н.С. Современные тенденции развития организационной культуры предприятий. Emergence of public development: financial and legal aspects: monograph /
Yu. Pasichnyk and etc.; Coventry University, The Academy of Economic Science of Ukraine. Agenda Publishing House, Coventry, United Kingdom, 2019. Р. 545-554. 5. Alvesson M. Understanding Organizational Culture. London: Sage Publications Ltd, 2002. 214 p. 6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. 336 с. 7. Харчишина О.В. Формування оргашзацшно! культури в системi менеджменту шдприемств харчо-во! промисловосп: монограф1я. Житомир: Вид-во Жи-томирського держ. ун-ту iм. I. Франка, 2011. 290 с. 8. Бшецька О.О., Синицька О.1. Органiзацiйна чи корпоративна культура: теоретичш пiдходи до тлума-чення понять шдприемства. BicHUK Хмельницького нацюнального утверситету. EKOHOMiHHi науки. 2011. Т. 1. С. 99-101. 9. Simosi M. The role of self-efficacy in the organizational culture - training transfer relationship. International Journal of Training and Development. 2012. Vol. 16 (2). Р. 92-106. 10. Robbins S.P., Judge T.A. Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall, 2012. 720 p. 11. Шубш О. О., Гладкий М.О. Оргашзацшна культура як соцiально-економiчний феномен у контекст сучасно! парадигми управлшня. Проблеми еко-номки. 2013. № 3. С. 239-246. 12. Pennington L. Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sustainability. North Ryde: Macquarie University, 2014. 452 p. 13. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sar-kane E. Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change. 20th International Scientific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences. Vol. 213. Elsevier, 2015. P. 944-950. 14. Андросова О.Ф. 1сто-ричш аспекти виникнення поняття «корпоративна культура»: сутнють, елементи, властивосп, типи. 1нте-граця освти, науки i бiзнесу:: монограф1я. Запорiжжя: За^зький нац. ун-т, 2017. Т. 5. С. 94-101. 15. Ло-зовський О.М., Луженецька Т.В. Корпоративна культура як шструмент ефективного управлшня шдприем-ством. Глобальш та нацюнальш проблеми економжи. 2017. Вип. 15. С. 259-262. 16. Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. Organizational culture in mergers: Addressing the unseen forces. New York: McKin-sey&Company, 2019. P. 1-7. 17. Базаров Т. Организационная культура и лояльность. Управление корпоративной культурой. 2013. № 1. С. 32-43. 18. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. Москва: ИНФРА-М, 2014. 152 с. 19. Поторочин С.О. Управлшня оргашзацшною культурою на промислових шдприемствах. Економжа: ре-алН часу. 2014. № 3 (13). С. 57-63. 20. Захарчин Г.М. Цшшсно-регулятивш аспекти оргашзацшно! культури шдприемства. Вiсник Нацюнального унiверситету «Львiвська полiтехнiка». Сер. Проблеми економжи та управлшня. 2015. № 815. С. 46-50. 21. Кравченко В.О. Оргашзацшна культура як складова конкурентних пе-реваг шдприемства. Науковий вюник Одеського нацюнального економiчного унiверситету. 2015. № 8 (228). С. 70-83. 22. Гевко В. Л. Мехашзм управлшня оргашзацшною культурою шдприемств мережевих структур: системний пвдхвд. 1нфраструктура ринку. 2019. Вип. 33. С. 154-159. 23. Исаев Д.В. Корпоративное
управление и стратегический менеджмент: информационный аспект: монография. Москва: ИНФРА-М, 2010. 264 с. 24. Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2013. 820 с. 25. Свь рщова С.С., Стойловська О.М. Проблеми стратепч-ного управлшня шдприемством. Вкник Хмельницького нацiонального унiверситету. Сер. Економiчнi науки. 2014. № 6. Т. 4. С. 292-295. 26. Назаренко 1.М. Нау^ концепци розвитку стратепчного менеджменту: сутнють, призначення та перспективи. Науковий вюник Ужгородського нацюнального унiверситету. Сер. Економжа. 2014. Вип. 1 (42). С. 53-58. 27. Райковська 1.Т. Модель сучасного стратепчного управлшня шдприемством: змют i компоненти. Вкник ЖДТУ. Сер. Економiчнi науки. 2015. № 3 (73). С. 106-116. 28. Бергер Р., Бикхофф Н., Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. Пер. с англ. И. Матвеевой. М.: Альпина Паблишер, 2016. 368 с. 29. Стрикленд А. Дж., Питереф М., Гэмбл Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. 19-е изд. Пер. с англ. Н. Лавской, Н. Коневской. М.: Виль-ямс, 2016. 800 с. 30. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 276 с. DOI: http://doi.org/10.12737/ 25005. 31. Фшиппова С., Харiчков С., Акулюшина М., Панченко М., Городецька Т., Кобальчинська С. Ме-хашзми та шструменти менеджменту дiяльностi сучасного шдприемства: монографiя. Ки!в: ЦУЛ, 2017. 176 с. 32. Андросова О.Ф. Стратепя формування ефективно! корпоративно! культури шдприемств ма-шинобудування: теорiя i практика в умовах мшливого середовища: монографiя. Запорiжжя: ФОП Мокшанов В.В., 2019. 388 с.
References
1. Kak izmenit' korporativnuyu kul'turu [How to change corporate culture]. (n.d.). management.com.ua. Retrieved from https://www.management.com.ua [in Russian].
2. Sukhanov A. (2018). Sreda uspekha: kak sozdat' effektivnuyu kul'turu v organizatsii [Success environment: how to create an effective culture in the organization]. Harvard Business Review, 24 August. Retrieved from https://www.hbr-russia.ru [in Russian].
3. Yerkebulan A. Problemy korporativnoy kul'tury stali dorogoy roskosh'yu [Problems of corporate culture have become expensive luxury]. (n.d.). forbes.kz. Retrieved from https://forbes.kz//process/resources/kultur-nyie_bareryi_1510134590/ [in Russian].
4. Ivanov S.V., Rynkevich N.S. (2019). Sovre-mennyye tendentsii razvitiya organizatsionnoy kul'tury predpriyatiy [Modern trends in the development of organizational culture of enterprises]. Emergence ofpublic development: financial and legal aspects: monograph. Coventry, Agenda Publishing House, рр. 545-554 [in Russian].
5. Alvesson M. (2002). Understanding Organizational Culture. London, Sage Publications Ltd.
6. Sheyn E. (2007). Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. 3rd ed. Trans. from English. SPb., Piter [in Russian].
H. C. PHHKeBM
7. Kharchyshyna O.V. (2011). Formuvannia orhani-zatsiinoi kultury v systemi menedzhmentu pidpryiemstv kharchovoi promyslovosti [Formation of organizational culture in the management system of food industry enterprises]. Zhytomyr, Publishing House of Zhytomyr State. to them. I. Franko [in Ukrainian].
8. Biletska O.O., Synytska O.I. (2011). Orhaniza-tsiina chy korporatyvna kultura: teoretychni pidkhody do tlumachennia poniat pidpryiemstva [Organizational or corporate culture: theoretical approaches to interpreting enterprise concepts]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ekonomichni nauky - Bulletin of Khmelnitsky National University. Economic sciences, Vol. 1, pp. 99101 [in Ukrainian].
9. Simosi M. (2012). The role of self-efficacy in the organizational culture - training transfer relationship. International Journal of Training and Development, Vol. 16 (2), pp. 92-106.
10. Robbins S.P., Judge T.A. (2012). Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall.
11. Shubin O.O., Hladkyi M.O. (2013). Orhaniza-tsiina kultura yak sotsialno-ekonomichnyi fenomen u konteksti suchasnoi paradyhmy upravlinnia [Organizational culture as a socio-economic phenomenon in the context of the modern management paradigm]. Problemy ekonomiky - Problems of economy, 3, pp. 239-246 [in Ukrainian].
12. Pennington L. (2014). Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sus-tainability. North Ryde, Macquarie University.
13. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sarkane E. (2015). Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change. 20th International Scientific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 213, pp. 944-950.
14. Androsova O.F. (2017). Istorychni aspekty vynyknennia poniattia «korporatyvna kultura»: sutnist, elementy, vlastyvosti, typy [Historical aspects of the emergence of the concept of "corporate culture": nature, elements, properties, types]. Intehratsiia osvity, nauky i biznesu [Integration of education, science and business]. Zaporozhye, Zaporizhzhya National University [in Ukrainian].
15. Lozovskyi O.M., Luzhenetska T.V. (2017). Korporatyvna kultura yak instrument efektyvnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Corporate culture as a tool for effective enterprise management]. Hlobalni ta natsionalni problemy ekonomiky - Global and national problems of economy, Issue 15, pp. 259-262 [in Ukrainian].
16. Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. (2019). Organizational culture in mergers: Addressing the unseen forces. New York, McKinsey&Company, pp. 1-7.
17. Bazarov T. (2013). Organizatsionnaya kul'tura i loyal'nost' [Organizational culture and loyalty]. Uprav-leniye korporativnoy kul'turoy - Corporate culture management, 1, pp. 32-43 [in Russian].
18. Tikhomirova O.G. (2014). Organizatsionnaya kul'tura: formirovaniye, razvitiye i otsenka [Organizational culture: formation, development and evaluation]. Moscow, INFRA-M [in Russian].
19. Potorochyn S.O. (2014). Upravlinnia orhaniza-tsiinoiu kulturoiu na promyslovykh pidpryiemstvakh [Management of organizational culture at industrial enterprises]. Ekonomika: realii chasu - Economy: the realities of time, 3 (13), pp. 57-63 [in Ukrainian].
20. Zakharchyn H.M. (2015). Tsinnisno-rehuliatyvni aspekty orhanizatsiinoi kultury pidpryiemstva [Value and regulatory aspects of organizational culture of the enterprise]. Visnyk Natsionalnoho universytetu «Lvivska politekhnika». Ser. Problemy ekonomiky ta upravlinnia -Bulletin of the National University "Lviv Polytechnic". Series. Problems of economy and management, 815, pp. 4650 [in Ukrainian].
21. Kravchenko V.O. (2015). Orhanizatsiina kultura yak skladova konkurentnykh perevah pidpryiemstva [Organizational culture as a component of competitive advantage of the enterprise]. Naukovyi visnyk Odeskoho natsionalnoho ekonomichnoho universytetu - Scientific Bulletin of the Odessa National Economic University, 8 (228), pp. 70-83 [in Ukrainian].
22. Hevko V.L. (2019). Mekhanizm upravlinnia orhanizatsiinoiu kulturoiu pidpryiemstv merezhevykh struktur: systemnyi pidkhid [The mechanism of management of organizational culture of enterprises of network structures: a systematic approach]. Infrastruktura rynku -Market infrastructure, Issue 33, pp. 154-159 [in Ukrainian].
23. Isayev D.V. (2010). Korporativnoye upravleniye i strategicheskiy menedzhment: informatsionnyy aspekt [Corporate governance and strategic management: information aspect]. Moscow, INFRA-M [in Russian].
24. Pierce J., Robinson R. (2013). Strategic Management. SPb.: Piter [in Russian].
25. Sviridova S.S., Stoilovska O.M. (2014). Prob-lemy stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Problems of strategic enterprise management]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomichni nauky - Bulletin of Khmelnitsky National University. Series. Economic sciences, 6, Vol. 4, pp. 292295 [in Ukrainian].
26. Nazarenko I.M. (2014). Naukovi kontseptsii roz-vytku stratehichnoho menedzhmentu: sutnist, pryzna-chennia ta perspektyvy [Scientific concepts of strategic management development: essence, purpose and perspectives]. Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomika Scientific Bulletin of Uzhgorod National University. Series. Economy, Issue1 (42), pp. 53-58 [in Ukrainian].
27. Raikovska I.T. (2015). Model suchasnoho stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom: zmist i kompo-nenty [Model of modern strategic enterprise management: content and components]. Visnyk ZhDTU. Ser. Ekonomichni nauky - ZhSTU Bulletin. Series. Economic sciences, 3 (73), pp. 106-116 [in Ukrainian].
28. Berger R., Bikkhoff N., Kotler F. (2016). Strategicheskiy menedzhment po Kotleru. Luchshiye priyemy i metody [Strategic Management. The best tricks and techniques.]. Trans. from English. Moscow, Alpina Publisher [in Russian].
29. Strickland A.J., Piteref M., Gamble J., Thompson A.A. (2016). Strategic management. Creating a compe-
titive advantage. 19th ed. Trans. from English. Moscow, Williams [in Russian].
30. Agafonov V.A. (2017). Strategicheskiy menedz-hment. Modeli i protsedury [Strategic management. Models and procedures]. Moscow, INFRA-M. DOI: http://doi.org/10.12737/25005 [in Russian].
31.Filyppova S., Kharichkov S., Akuliushyna M., Panchenko M., Horodetska T., Kobalchynska Ye. (2017). Mekhanizmy ta instrumenty menedzhmentu diialnosti suchasnoho pidpryiemstva [Mechanisms and management tools of modern enterprise activity]. Kyiv, CLL [in Ukrainian].
32. Androsova O.F. (2019). Stratehiia formuvannia efektyvnoi korporatyvnoi kultury pidpryiemstv mashy-nobuduvannia: teoriia i praktyka v umovakh minlyvoho seredovyshcha [The strategy of forming an effective corporate culture of machine-building enterprises: theory and practice in a changing environment]. Zaporizhzhia, FOP Mokshanov V.V. [in Ukrainian].
Ринкевич Н. С. Оргашзацшна культура шд-приемств: виклики, загрози та тенденцп
Органiзацiйна культура е важливою характеристикою пiдприемства, яка визначае, в першу чергу, ш-диввдуальшсть компани, тобто те, чим вона вiдрiзня-еться вiд iнших. Тому оргашзацшна культура посвдае провiдне мюце в системi менеджменту пiдприемства i стае ключовим об'ектом модершзаци.
Метою даного дослiдження е дiагностика сучас-ного стану, визначення тенденцiй i перспектив роз-витку оргашзацшно! культури пiдприемств на пiдставi експертного опитування.
У результата емпiричного дослiдження виявлено бар'ери, яш стримують ефективний розвиток оргашзацшно! культури пiдприемств, серед яких: функцюна-льна роз'еднанiсть заважае обмiну даними; вiдсутнiсть цифрових платформ, що дозволяють управляти великими базами даних; недостатня цифрова компетент-нiсть персоналу; вiдсутнiсть загальноприйнятного визначення клiентоорiентованостi; нерозумiння сутносп клiентоорiентованого пiдходу до формування оргашза-цiйноi культури; нездатнiсть у компани пiдтримувати комушкацп з клiентами. Встановлено, що до головних перешкод трансформаци органiзацiйноi культури ком-панiй в умовах цифровiзацii' економiки вiднесено: ни-зький рiвень залученостi спiвробiтникiв; брак фшансо-вих ресурсiв; недосконалiсть оргашзацшно! струк-тури; вiдсутнiсть чiткого бачення й пiдтримки керiвни-цтва; нерозумшня цифрових трендiв; неспроможнiсть вносити необхвдш змiни до органiзацiйноi культури; нерозвинешсть IТ-iнфраструктури; брак фахiвцiв з цифрових навичок; вiдсутнiсть баз даних.
Доведено, що мiж органiзацiйною культурою тд-приемств i фiнансовими результатами юнуе прямий взаемозв'язок. Визначено шляхи трансформаци орга-нiзацiйноi' культури: пiдвищення квалiфiкацii ствро-бiтникiв, яка мае вщповщати сучасним вимогам функ-цiонування пвдприемств; впровадження цифрових технологий, що дозволяють оптимiзувати бiзнес-процеси; застосування клiентоорiентованого пiдходу, тобто орь ентацiя компани на споживачiв; пiдвищення ефектив-
носп комунiкацiй мiж спiвробiтниками; зростання об-сягiв фiнансування. Виконано експертну оцшку впливу ендогенних чинникiв на розвиток оргашзацшно!' культури шдприемств. На пiдставi експертного опитування визначено штенсившсть використання ка-налiв внутрiшньоi комушкацп та оцiнено рiвень роз-витку органiзацiйноi культури пiдприемств. Запропо-новано прюритетш напрями вдосконалення управ-лшня розвитком органiзацiйноi культури пiдприемств.
Ключовi слова: тдприемство, органiзацiйна культура, розвиток, трансформащя, модернiзацiя, прiори-тети, експертне опитування.
Рынкевич Н. С. Организационная культура предприятий: вызовы, угрозы и тенденции
Организационная культура является важной характеристикой предприятия, которая определяет, в первую очередь, индивидуальность компании, то есть то, чем она отличается от других. Поэтому организационная культура занимает ведущее место в системе менеджмента предприятия и становится ключевым объектом модернизации.
Целью данного исследования является диагностика современного состояния, определение тенденций и перспектив развития организационной культуры предприятий с помощью экспертного опроса.
В результате эмпирического исследования выявлены барьеры, сдерживающие эффективное развитие организационной культуры предприятий, среди которых: функциональная разобщенность, которая мешает обмену данными; отсутствие цифровых платформ, позволяющих управлять большими базами данных; недостаточная цифровая компетентность персонала; отсутствие общепринятого определения клиентоориен-тированности; непонимание сущности клиентоориен-тированного подхода к формированию организационной культуры; неспособность в компании поддерживать коммуникации с клиентами.
Установлено, что к главным препятствиям трансформации организационной культуры компаний в условиях цифровизации экономики отнесены: низкий уровень вовлеченности сотрудников; недостаток финансовых ресурсов; несовершенство организационной структуры; отсутствие четкого видения и поддержки руководства; непонимание цифровых трендов; неспособность вносить необходимые изменения в организационную культуру; неразвитость ИТ-инфраструктуры; нехватка специалистов с цифровыми навыками; отсутствие баз данных.
Доказано, что между организационной культурой предприятий и финансовыми результатами существует прямая взаимосвязь. Определены пути трансформации организационной культуры: повышение квалификации сотрудников, соответствующая современным требованиям функционирования предприятий; внедрение цифровых технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы; применение клиентоориентирован-ного подхода, то есть ориентация компании на потребителей; повышение эффективности коммуникаций между сотрудниками; рост объемов финансирования. Выполнено экспертную оценку воздействия эндоген-
ных факторов на развитие организационной культуры предприятий.
На основании экспертного опроса определена интенсивность использования каналов внутренней коммуникации и оценен уровень развития организационной культуры предприятий. Предложен комплекс приоритетных направлений совершенствования управления развитием организационной культуры предприятий.
Ключевые слова: предприятие, организационная культура, развитие, трансформация, модернизация, приоритеты, экспертный опрос.
Rynkevich N. Organizational culture of enterprises: challenges, threats and trends
Organizational culture is an important characteristic of the enterprise, which determines, first and foremost, the personality of the company, that is, how it differs from others. Therefore, organizational culture occupies a leading position in the enterprise management system and becomes a key object of modernization.
The purpose of this study is to diagnose the current state, identify trends and prospects for the organizational culture of enterprises on the basis of expert interviews.
An empirical study of the barrier revealed, which impede the effective development of the organizational culture of enterprises, including: functional disruption impedes data exchange; lack of digital platforms to manage large databases; lack of digital competence of staff; lack of generally accepted definition of client orientation; misunderstanding of the essence of the client-oriented approach to the formation of organizational culture; the company's inability to communicate with customers.
It is established that the main obstacles to the transformation of the organizational culture of companies in the conditions of digitalization of the economy include: low level of employee involvement; lack of financial resources; imperfection of organizational structure; lack of clear vision and support for leadership; misunderstanding of digital trends; failure to make the necessary changes to the organizational culture; underdevelopment of IT infrastructure; lack of digital skills; lack of databases.
It is proved that there is a direct correlation between the organizational culture of enterprises and financial results. Ways of transformation of organizational culture are defined: improving the qualification of employees, which must meet the modern requirements of functioning of enterprises; introduction of digital technologies that allow to optimize business processes; applying a customer-centric approach, that is, customer orientation; improving the effectiveness of communications between employees; growth in funding.
Expert assessment of the influence of endogenous factors on the development of organizational culture of enterprises was performed. Based on the expert survey, the intensity of the use of internal communication channels was determined and the level of development of the organizational culture of the enterprises was evaluated. Priority directions of improving the management of organizational culture of enterprises are proposed.
Keywords: enterprise, organizational culture, development, transformation, modernization, priorities, expert survey.
Orarra Hagmmna go pegaKmi' 05.09.2019 npHHHHTO go gpyKy 10.09.2019
