CC BY
110
процессе объединения, а также общества в целом. Результатом комплексной оценки эффективности структуры является разработка системы мероприятий, способствующих рациональному распределению ресурсов, направленных на максимизацию выгоды от интеграционного процесса. В системе показателей оценки эффективности базовыми являются рыночные показатели, которые дают оценку реальных потоков инвестиций, текущих затрат, финансовой и информационной деятельности.
Все эти выгоды и преимущества обеспечиваются состоянием корпоративного управления интегрированной структурой (менеджмента в целом), что связано с эффективностью системы управления по достижению конечной цели функционирования интеграции, которая заключается в увеличении прибыли за счет повышения конкурентоспособности продукции, расширения рынков сбыта и обеспечения устойчивости функционирования интеграции, а также в удовлетворении потребностей общества в продукции, создаваемой интеграцией. С учетом затрат на содержание управленческого блока интегрированной структуры эффективность функционирования интегрированной структуры можно выразить следующей формулой:
П.
э =
В + З
и .с упр
(8)
где: Э - эффективность интегрированной структуры;
П - совокупная чистая прибыль системы с учетом прибыли от финансовой деятельности управленческого блока;
В - валовые активы интегрированной структуры;
Зупр - затраты на содержание управленческого аппарата
интеграции.
Такой подход к оценке эффективности позволит оценить влияние на общую эффективность структуры дополнительной выгоды, обеспечиваемой взаимодействием элементов интеграции в процессе совместной деятельности, структура которых определяет степень взаимозависимости и характер взаимоотношений между субъектами интеграции.
В то же время показатель абсолютной экономической эффективности функционирования сложной социально-экономической системы, кокковой является интегрированная структура, необходимо рассматривать как отражение экономической эффективности мероприятий стратегического развития корпорации, обеспечивающего развитие производственных мощностей, как полной величины общего уровня качества совокупности применяемых ресурсов интегрированной структуры в целом.
Литература:
1. Давыдова Л.В., Нестерова Е.Ю. Комплексная оценка интегрированных систем в реальном секторе экономики // Финансы и кредит, 2005, № 21.
2. Давыдова Л.В., Рассолова Т.Л. Оценка целесообразности финансового взаимодействия участников интегрированных субъектов хозяйствования // Финансы и кредит, 2005, № 20.
3. Клейнер Г., Нагрудная Н. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово-промышленных групп // Экономика и математические методы. - 1995. -Т. 31.- Вып. 2.
4. Корпоративное управление. Основные проблемы и конфликты.// Экономика и жизнь - 2000, № 51.
5. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М., 1995.
УДК 158.5
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМООБРАЗУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Гафуров И.А., д.э.н., профессор, Омаров О.А., к.э.н., докторант, Хиирбеков А.Т., к.э.н., доцент Дагестанского государственного технического университета
Управление рисками инвестиционно-строительной деятельности осуществляется в виде процесса подготовки и реализации мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные методы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны инвестиционно-строительной деятельности. Все многообразие, применяемых в хозяйственной практике, методов управления рисками можно разделить на четыре типа [3] (рис.1): методы уклонения от риска; методы локализации риска; методы диссипации риска; методы компенсации риска.
Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадёжных партнёров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надёжность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнёров. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных поставщиков.
Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е., под залог недвижимости или товара и т.п. Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих действий или поиску «гарантов», полностью перекладывая на них свой риск. Страхование вероятных потерь служит не только надёжной защитой от неудачных решений, что само по себе
очень важно, но также повышает ответственность руководителей предприятий, принуждая их серьёзнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом. Выбор действий для снижения риска следует начинать с выяснения является ли данный фактор риска предметом страхования или нет. При не страхуемом риске следует обратиться к рассмотрению других методов нейтрализации риска.
Метод «поиска гаранта» используется как мелкими, так и крупными предприятиями. Только функции гаранта для них выполняют разные субъекты: первые «просятся под крыло» к крупным компаниям (например, банкам, страховым обществам, фондам), вторые - к органам государственного управления. При этом, однако, возникает вопрос, чем можно оплатить приобретаемую защищённость от рискованных ситуаций. Общего ответа, по-видимому, нет, но принцип равной взаимной полезности должен быть соблюдён. Желаемого гаранта можно заинтересовать уникальными услугами, политической поддержкой, безотказной благотворительностью и т.п.
- резервы фантазии неисчерпаемы. Но, как и в других случаях, важно сопоставить плату и приобретаемые выгоды. А это требует структуризации и конкретного анализа ситуации, разработки, оценки и сопоставления вариантов обретения надёжности функционирования предприятия.
Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удаётся достаточно чётко выявить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные строительные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения, и т.п. Как правило, это такие виды продукции (работ), для освоения которых требуются интен-
сивные НИОКР либо использование новейших научных достижений, ещё не апробированных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании.
Методы диссипации риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путём объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнёров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать или обмениваться акциями друг от друга, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п.; либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на входах и выходах пред-
приятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надёжного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции. В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения. К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:
Диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п. - достаточно хорошо изученный в теории маркетинга способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности;
Диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на несколько товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; распределение поставок между многими потребителями, при этом желательно стремится к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объёме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую программу в целом;
Диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадёжности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих, при
Рис. 1. Классификация методов управления рисками инвестиционно-строительной деятельности
нарушении контрагентом графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным, причинам (аварии, банкротство, форсмажорные обстоятельства и т.п.) предприятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим поставщиком.
В области формирования инвестиционного портфеля предприятия методы диссипации риска рекомендуют отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоёмкости перед программами, состоящими из единственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для манёвра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций. Если же предприятие всё-таки вынуждено вести работы по реализации одного крупного и долгосрочного проекта совместно с партнёрами, то для уменьшения риска неудачи желательно распределить и рассредоточить риск, о чём уже говорилось выше. В этом случае необходимо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось чёткое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности каждого участника, были тщательно описаны и согласованы условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной ответственностью. Следует юридически закрепить ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определёнными исполнителями. В некотором смысле этот метод является естественным развитием метода «локализации риска». Таким же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или хозяйственного мероприятия. Это заметно улучшает наблюдаемость и контролируемость процесса реализации стратегии проекта и позволяет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.
Ещё одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности, представлено группой методов компенсации риска. По виду воздействия их относят к упреждающим методам управления (в теории автоматического управления этому соответствует термин «управление по возмущению»). Эти методы, как правило, более трудоёмки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.
К наиболее эффективным методам этого типа относится использование стратегического планирования. Как средство компенсации риска стратегическое планирование даёт эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия. Работы по стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределённости, позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своём секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, и следовательно, разработать заранее комплекс компенсирующих мероприятий, план использования и подключения резервов. Разновидностью этого метода можно считать метод «прогнозирование внешней экономической обстановки» заключающегося в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнёров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка. Прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому назовём ещё один важный и эффективный метод - «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация - приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать тактические и стратегические планы.
Методы «создание системы резервов» очень близки к страхо-
ванию, но сосредоточенному внутри самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развёртывания в кризисных ситуациях, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.
Надо отметить, что в настоящее время обнаруживается явное предпочтение финансовым резервам, которые могут выступать в форме денежных накоплений. Руководители предприятия должны выяснить собственный психологический тип и, если он не соответствует требованиям работы в собственных денежных страховых фондов, подготовки «горячих» кредитных линий на случай непредвиденных затрат, использование залогов и т.п. Следовательно, для предприятия актуальными становятся выработка финансовой стратегии, политики управления своими активами и пассивами, организация их оптимальной структуры и обеспечение достаточной ликвидности вложенных средств. Для этого имеются апробированные методики и подходы, есть и фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Если руководитель меняет отношение к риску, то уже одно это может стать фактором высвобождения внутренних ресурсов руководящего персонала, повышающим успешность реализации инвестиционного проекта.
Предприятие, решившее реализовать в качестве средства борьбы с риском метод «активный целенаправленный маркетинг», начинает интенсивно формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приёмы: сегментация рынка, оценка его ёмкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками.
Общей характеристикой для выше перечисленных методов управления рисками является потенциальная возможность управляющего воздействия на объект - риски, для обеспечения которого необходимо организационное формирование системы управления рисками на предприятии.
Процесс организационного формирования системы управления рисками инвестиционно-строительной деятельности основывается на методологии системного подхода, требующей соблюдения закономерностей организации управления; принципов организации управления; цикла совершенствования организации управления [1]. Важной предпосылкой системного подхода является то, что организационные формы и методы управления на каждом этапе развития должны быть адекватны постоянно меняющимся условиям функционирования производства, гибкими и динамичными; опираться на научные методы анализа и формирования организационных систем, обоснования и принятия управленческих решений. Системный подход, применительно к проблемам организации управления рисками, мы рассматриваем как совокупность:
- Внутренних и внешних закономерных связей организации между ее элементами и внешней средой;
- Принципов организационного построения системы управления;
- Требований, которым должна отвечать организация для достижения поставленных целей и задач управления предприятием.
«Управление с позиции системного подхода - создание или изменение организации в процессе ее функционирования и развития посредством воздействия на элементы и связи, а также реализацию самих связей.» «Следовательно, управление выполняет определенную функцию, направленную на сохранение системы. Организация системы управления (как результат реализации функций) будет выражать упорядоченность целей, задач, функций и связей между ее элементами, а также порядок и методы получения, переработки и передачи информации, основой сохранения которой (упорядоченности), является организационная структура».[3, с.53, 54]
Специфика инвестиционно-строительной деятельности накладывает определенный отпечаток на организационную структуру управления, которая выступает как совокупность формальных и неформальных отношений управления, как способ взаимосвязи между управленческими решениями, обеспечивающими эффективное функционирование и развитие системы управления. Организацию управления рисками можно представить как целостное образование, взаимодействие элементов которого направлено на достижение определенных функций, и в котором между элементами и их свойствами существуют такие отношения, что изменение любо-
Рис. 2. Функциональная структура управления риском инвестиционно-строительной деятельности (Х- управляемые переменные, У- управляющие воздействия).
го элемента или его свойства влечет за собой изменения в остальных элементах и свойствах системы управления в целом. [3] Характер этих отношений жестко регламентирует структуру системы управления рисками, следовательно, структура управления рисками, степень ее сложности зависят от состава и характера функций, выполняемых системой в целом. Выявление взаимосвязей и зависимостей между механизмом управления рисками и организационной структурой управления является одной из основных задач при организационном формировании системы управления рисками.
В основу организационного формирования системы управления рисками инвестиционно-строительной деятельности, по нашему мнению, должен быть положен системный метод проектирования структур, дифференцированный по функциям и целям управления [3].
Исходным моментом при разработке системообразующей структуры управления рисками в данном случае является анализ функций управления рисками инвестиционно-строительной деятельности. Для реализации функций управления рисками на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять функции управления с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного подразделения в организационной структуре. Такое подразделение было бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия. Подсистема управления рисками инвестиционно-строительной деятельности может быть построена по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления рисками протекает на двух соподчиненных уровнях -исполнительном и координирующем [1] (рисунок 2.).
На исполнительном уровне выполняются две основные функции: во-первых, непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе инвестиционно-строительной деятельности, и, во-вторых, управление уровнем риска, связанного с процессом подготовки решений всех уровней на предприятии. Функции исполнительного уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа рисков в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых управленческих решений.
Функция «контроль уровня риска инвестиционно-строительной деятельности» предназначена для выявления тенденций нежелательного развития событий с целью последующей нейтрализации негативных последствий или неконтролируемых изменений во внешней экономической среде строительного предприятия. Функ-
ция «управление уровнем риска при подготовке решений» реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решений и позволяет оценить то приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или ослабляющие негативные последствия проявления риска.
На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками строительного предприятия. Процедуры управления риском необходимо организовать, то есть указать сроки проведения работ, форму и объем представления результатов, задать состав и порядок выполнения процедур анализа и оценки уровня риска, подготовить необходимую нормативную, справочную и текущую информацию, начать процесс разработки мероприятий по снижению уровня риска и довести выработанные предложения до сведения руководства предприятия, организовать реализацию антирисковых мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции «координация процесса управления риском».
Достижение функций управления рисками инвестиционностроительной деятельности во многом зависит от организационной структуры управления, под которой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Формирование организационной структуры управления рисками на предприятии целесообразно осуществлять в две стадии. На первой стадии необходимо определить перечень функций системы и исследовать характер отношений между ними. Это дает возможность определить структуру, которая будет содержать информацию о возможностях, способах и путях достижения функций системы управления в целом. На второй стадии необходимо определить состав организационной структуры. Все разнообразие организационных структур, возможных для управления рисками, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) и горизонтальное (проектно-целевое). Классическим вариантом разделения труда по вертикальным процессам является организационная структура, представленная на рисунке 3.
Организационная структура управления рисками инвестиционно-строительной деятельности строится в рамках функциональ-
Рис. 3. Организационная структура управления рисками на строительном предприятии
ной организационной структуры, усиленной горизонтальной интеграцией. Разработка и создание организационной структуры управления рисками осуществляется в следующей последовательности:
- Выбор организационной структуры;
- Детальное проектирование организационной структуры;
- Разработка организационной и методической документации;
- Формирование организационной структуры.
Организационная структура является наиболее важным механизмом управления рисками инвестиционно-строительной деятельности.
Литература:
1. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев С.И., Романова К.Г., Хрусталев Б.Б., Яровенко С.М. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 1994. - 200 с.
2. Клейнер Г., Тамбовцев В. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.250 с.
3. Колыванов В.Ю. Системология организации управления предприятием в рыночной экономике. - НИЛРЭП ИСЭИ ДНЦ РАН, 2001.- 276 с.
УДК 158.5
КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Камилов М.К., д.э.н., профессор Института финансов и права Якубов Т.В., к.э.н., докторант Дагестанского государственного технического университета Гаджиев Г.М., аспирант Дагестанского государственного технического университета
В соответствии с принципами системного подхода обеспечение эффективности функционирования и развития строительного производства возможно за счет создания необходимых для этого условий, а также путем достижения результативности деятельности системы управления в целом. Наличие взаимосвязи между этими условиями предопределяет необходимость определения критериев и показателей эффективности и исследования динамики их развития. С точки зрения методологии планирования в системе можно выделить следующие группы показателей оценки функционирования строительного производства: показатели приоритета, описывающие потребности общества, не поддающиеся количественной оценке; экономические; оценки экономического потенциала; показатели эффективности предприятия в целом.
Не следует рассматривать интенсификацию производственного процесса и ее стимулирование как стремление к неограниченному росту, который понимается в чисто количественной оценке. Экономический рост можно считать допустимым в том случае, если он поддерживает или обогащает внутренние и внешние связи. Поэтому необходимо исследование также качественных показателей оценки интенсификации производства, критериев приемлемости экономического роста, равновесия, определяемых состоянием общества, при котором удовлетворение сегодняшних потребностей не уменьшает шансы будущих поколений на достойную жизнь [3]. При вы-
боре системы показателей необходимо проведение аналитического исследования влияния любых действий на состояние этого равновесия, сделав этот принцип оценки одним из ведущих и перспективных принципов.
При этом можно выделить два аспекта оценки: наличие потребности в результатах и степень ее удовлетворения, причем наличие потребности является главным условием постановки задачи, а степень ее удовлетворения служит критерием отбора при оценке оптимальных вариантов.
Практически управление опирается на использование обобщенных показателей характеризующих результаты интенсификации производства на основе внедрения достижений научно-технического прогресса. Номенклатура показателей оценки уровня развития производства и его эффективности достаточно обширна и имеет значительные различия у различных исследователей.
В условиях совершенствования хозяйственного механизма в строительстве разработка проблем повышения эффективности функционирования предприятий в целом может быть вызвана не только экономической целесообразностью или технической необходимостью, но и социальными и экономическими целями. Эти проблемы также должны удовлетворять определенную потребность системы, оценить которую необходимо качественно и по возможности количественно.
