CC BY
130
Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 5 (186).
Экономика. Вып. 25. С. 135-140.
Е. В. Николаева
влияние структуры корпорации на уровень её трансакционных издержек
Рассматриваются проблемы оценки трансакционных издержек в корпоративном секторе экономики, анализируются причины возникновения и факторы, определяющие их величину. Особое внимание уделено оценке влияния структуры корпорации на величину её трансакционных издержек.
Ключевые слова: корпорация, корпоративный сектор экономики, трансакционные издержки, организационно-правовая форма.
С институциональной точки зрения в корпорации в первую очередь значима не её производственная деятельность, а то, что называется «пучком контрактов». При этом на первый план выходит коллизия между менеджментом (особой группой наёмных работников) и капиталом (акционерами — поставщиками капитала для фирмы). Проблему взаимоотношений различных групп внутри корпорации интересно рассмотреть в аспекте особенностей корпоративных структур.
На практике встречается большое разнообразие форм организации корпоративного бизнеса, которые можно отнести с той или иной степенью уверенности к одной из следующих форм: унитарной (У-форма), холдинговой (Х-форма), мультидивизиональной (М-форма), сетевой (У-форма). При этом первые три формы корпорации рассматривались ещё О. Уильямсоном в книге «Экономические институты капитализма» (1985 г.). Сетевая форма является организационной инновацией последних лет. Рассмотрим каждую из названых структур и выявим особенности проявления в них различных форм и видов трансакционных издержек.
Унитарная форма. Название формы принадлежит О. Уильямсону, который понимает под ней традиционную организацию фирмы по функциональному признаку. Данная корпоративная форма характеризуется тем, что, прежде всего, не позволяет наблюдать и оценивать вклад функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль, что, в свою очередь, увеличивает риск возникновения оппортунизма со стороны руководителей подразделений. Поскольку статус руководителя отделения в значительной степени определяется размерами подразделения и его важностью, то руководитель подразделения стремится максимизировать свою долю корпоративных ресурсов. При этом соображения эффективности не принимаются во внимание.
Чтобы оправдать наличие избыточной численности кадров в подразделении, его руководитель стремится набрать дискреционные инвестиционные проекты.
Рассматривая такое поведение руководителей подразделений единой унитарной фирмы в контексте провалов рынка, О. Уильямсон приходит к выводу о том, что рынки продуктов и капитала неадекватно дисциплинируют фирмы, не придерживающиеся максимизации прибыли. Высшие руководители максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что декларируемая прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня.
Недостатки У-формы объясняются тем, что слабые стороны, присущие централизованной, разделённой на отделы по функциональному признаку компании, могут стать опасными при возрастании объёма административных задач, решаемых высшими менеджерами, до таких размеров, что они будут не в состоянии эффективно выполнять свои обязанности. На языке трансакционной концепции изложенное можно представить следующим образом: «возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках» У-формы означает «появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей выступает в определённой мере проявлением оппортунизма». Следствием этого является рост таких трансакционных издержек, как внутренние издержки переговоров и заключения контрактов, издержки синергетического развития и издержки оппортунистического поведения.
Недостатки унитарной формы:
1) невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль;
2) распределение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активно-
сти их руководителей (не по признаку эффективности);
3) прямая связь между статусом руководителей подразделений и размерами последних, что влечёт руководителей к поведению, в основе которого лежит установка на максимизацию корпоративных ресурсов, принадлежащих вверенным им подразделениям;
4) тенденция к росту фирмы за счёт роста размеров подразделений без учёта фактора эффективности;
5) стремление руководителей подразделений к получению разного рода дискреционных инвестиционных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного численного состава персонала.
Холдинговая форма. Холдинговая компания — это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм в целях контроля и управления их деятельностью. Владение контрольными пакетами акций позволяет холдинговой компании проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. Размеры холдинга (головной компании) могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм.
По определению, миссия холдинга — осуществление функций контроля, акции же выступают средством реализации данной функции. На практике не все холдинги предстают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, управлению действиями, получению и перераспределению дивидендов дочерних фирм. Существуют смешанные холдинги, которые помимо контрольных функций осуществляют стратегическое руководство производственной деятельностью подконтрольных им фирм.
Современные холдинги часто создаются в форме конгломератов, объединений предприятий, не имеющих между собой никаких функциональных связей (главный критерий объединения — норма прибыли). Расширение деятельности может осуществляться путём покупки уже существующих компаний в различных сферах экономики. Приобретая контрольные пакеты акций мелких конкурирующих компаний с более низкой квалификацией менеджмента, материнская компания надеется превратить их в прибыльные предприятия благодаря хорошему управлению и дополнительным инвестициям.
Холдинговые компании могут быть созданы в любой форме, предусмотренной законодательством регистрирующей страны. Наиболее распространённые юридические формы: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, государственные организации.
Цели создания холдинговых компаний следующие:
1) консолидация различных форм предприятий в отношении налогов. Эта операция позволяет холдинговой компании учитывать убытки одного предприятия и прибыль другого для уплаты налогов с оставшейся части прибыли;
2) создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния;
3) ускорение процессов диверсификации;
4) проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;
5) в случае наличия промежуточных холдингов в структуре ТНК целью создания является максимальное использование договоров о предотвращении двойного налогообложения;
6) минимизация воздействия валютного контроля на прибыль ТНК;
7) централизация участия в капитале других компаний.
Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу — консолидацию. На практике же в наиболее выгодном положении оказываются компании, сумевшие найти так называемую золотую середину и использующие плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие внутри холдингов конкуренции.
Недостатками холдинговой формы являются невозможность прослеживания за перераспределением фондов между подразделениями корпорации, что создаёт условия для возникновения оппортунизма и, как следствие, связанных с ним издержек.
Преимущества холдинговой формы следующие:
— использование эффекта масштаба;
— достижение большей эффективности в международном движении капитала;
— выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства.
К недостаткам можно отнести:
— стремление к монополистическому или олигополистическому поведению;
— тенденция к злоупотреблению контрольноуправленческой функцией;
— искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счёт рентабельных;
— невозможность чёткого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями.
Мультидивизиональная форма. Необходимым условием эффективного функционирования М-формы является наличие многих центров прибыли (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им ресурсов). Данная форма характеризуется серьёзным перераспределением стратегических и тактических функций корпорации, что предоставляет дивизионам определённую степень самостоятельности. Причиной эффективного функционирования М-формы является освобождение руководителей подразделений от рутинной работы, предоставление им возможности заниматься долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. Генеральный менеджер больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как это имеет место в У-форме.
М-форма организации располагает возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом контроля над структурными подразделениями. Всё это способствует эффективному распределению финансовых ресурсов между дивизионами и дифференцированному применению инструментов внутрифирменного контроля и стимулирования.
На практике реализация М-формы организационного построения зависит от многих факторов: уровня и специфики корпоративной культуры, миссии и стратегии корпорации, вида корпоративной структуры.
Эффективное распределение ресурсов между подразделениями, построенное на принципах самоокупаемости подразделений, позволяет снизить трансакционные издержки оппортунизма. Одновременно возрастают внутренние трансакционные издержки синергетического развития корпорации, что связано с возрастанием роли руководителей подразделений в координации деятельности корпорации.
Преимущества М-формы:
1) наличие нескольких центров прибыли, построенных на принципах самоокупаемости, что позволяет оценивать вклад каждого из подразделений в общую прибыль корпорации;
2) передача руководителям подразделений функций долгосрочного планирования и оценки результатов деятельности корпорации. При этом руководители подразделений выражают интересы всей корпорации, а не отдельных её подразделений;
3) более эффективное перераспределение ресурсов между подразделениями.
Сетевая структура (У-форма). Сеть связывает контрактно несколько фирм, являющихся относительно самостоятельными институциональными единицами. Обмен внутри сети лишь частично осуществляется вне рынка. Это подразумевает особую роль головной фирмы (ядра сети) в обеспечении интеграции сети. Головная фирма непрерывно координирует поставку, производство и распределение промежуточного продукта между участниками сети. Структура представляет собой «оболочечную сеть», в которой головная фирма может быть расположена вверху или внизу производственной цепи.
Несмотря на высокую специфичность активов, корпорация не выбирает стратегию вертикальной интеграции. Хотя законодательно независимые участники сети вертикально связаны друг с другом.
Центральная задача головной компании — координация процесса производства и обращения внутри сети. Головной фирме необходимо найти и удержать различные направления деятельности одной производственной цепи, которыми сама фирма не владеет, и связать их в один проект. Это означает разработку правил внутрифирменного взаимодействия, подразумевающих, что головная компания — это стратегический центр, управляющий сетью партнёров. При этом межфирменная координация основана на «комплементарном альянсе» между участниками цепи, имеющими неодинаковые обязанности и скоординированными вокруг ограниченных ресурсов, находящихся в центре сети и контролируемых ядром корпорации.
Эмпирические исследования сетей указывают на то, что их операции способствуют созданию и аккумулированию множества специфических активов. Такие технические и организационные инвестиции характеризуются большим
бременем трансакционных издержек. Однако вертикальная организация производственного процесса в условиях неопределённости, специфичности активов и часто повторяющихся сделок во многом способствует снижению подобного рода издержек. Таким образом, вертикальная интеграция с контрагентом является не единственным решением проблемы минимизации трансакционных издержек в условиях высокой специфичности ресурсов.
Институционально, У-форма характеризуется значительной незавершённостью контрактов между участниками сети по сравнению с образованием вертикально-интегрированной структуры. Это может повлечь за собой высокий риск оппортунистического поведения со стороны партнёров.
Однако в У-форме устанавливаются альтернативные мотивационные механизмы, которые гарантируют защиту от оппортунизма членов сети и тем самым обеспечивают сетевую интеграцию. Мотивационные механизмы заменяют в этом смысле формальные права собственности.
Для участников сетевой структуры создаётся два мотива, регулирующих отношение головной фирмы с подразделениями: процедура отбора участников сети и процедура распределения ресурсов между ними. На первом осуществляется отбор посредников, который происходит в условиях жёсткой конкуренции. Это обусловлено тем, что прошедшие процедуру отбора компании получают доступ к ресурсам «ядра» сети на долгосрочной основе. На втором этапе происходит распределение межфирменных задач, а соответственно, и находящихся в распоряжении головной компании ресурсов. При этом головная фирма оставляет за собой право регулировать и ограничивать полномочия подразделений, заставляя их конкурировать между собой.
Таким образом, главными ценностями в рамках сетевой структуры становятся высокая деловая репутация, выполнение обязательств и доверие участников сети. В результате это обеспечивает продолжительность отношений, интегрированность и эффективность структуры в целом.
Подводя итог анализу корпоративных форм, следует выделить особенности, оказывающие влияние на уровень трансакционных издержек. В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. Для крупных корпораций эта технология не самая лучшая, так как исходит из обязательных предва-
рительных условий и допущения отсутствия оппортунизма. В этом аспекте наилучший результат принесёт использование децентрализованной технологии, которой представлены холдинговая, мультидивизиональная и сетевая корпоративные формы. При этом Х-форма не защищена от риска оппортунизма, в результате чего преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. М-структура, в свою очередь, характеризуется использованием эффективной технологии обработки информации, а также защищённостью от рисков оппортунистического поведения участников сделки. Однако М-структура сталкивается с большим бременем расходов на поддержание внутренней инфраструктуры корпорации. Этих расходов удаётся избежать в сетевой структуре, что связано с отсутствием законодательно закреплённых прав собственности головной компании на подразделения.
Следует отметить, что корпорации с У-формой (унитарные) в основном несут бремя внешних трансакционных издержек, в то время как корпорации с Х-, М- и У-формой в попытке уйти от внешних трансакций сталкиваются с возросшими внутренними трансакционными издержками.
Прочие организационные формы корпораций являются модификациями базовых.
Использование корпорациями интеграционных процессов является одним из механизмов снижения трансакционных издержек корпорации. При этом можно выделить два основных направления:
1) укрупнение структуры путём образования объединений вертикального, горизонтального и диверсификационного типов;
2) избавление от вспомогательных, обслуживающих и других непрофильных функций и сосредоточение только на основном производстве, т. е. аутсорсинг.
Механизм объединения и концентрации капитала широко применяется российскими корпорациями. Корпорации стремятся сокращать свои трансакционные издержки, заменяя систему рыночных отношений механизмом централизованного административного руководства. То есть корпорации экономят на трансакционных издержках, производя продукт или услугу сами, а не покупая их на рынке. Такая стратегия ведёт к сокращению затрат на поиск информации о поставщиках и потребителях, затрат на ведение переговоров и заключение контрактов,
а также издержек оппортунистического поведения контрагентов (особенно монополистов). При этом существование у корпорации активов, характеризующихся высокой степенью специфичности, оправдывает создание вертикальноинтегрированных объединений в целях минимизации трансакционных издержек.
С другой стороны, концентрация и объединение ресурсов ведёт к значительной экономии на масштабах деятельности, что способствует сокращению постоянных трансакционных издержек на единицу продукции.
На практике неинтегрированные корпорации для осуществления сделки сталкиваются с внешними трансакционными издержками поиска информации, ведения переговоров, заключения контрактов. Эти затраты значительно возрастают в условиях трансформации экономики.
Характеристика эффективности корпоративных структур с учётом проявления в них внешних и внутренних трансакционных издержек, а также использования корпорациями стратегии вертикальной интеграции представлена в таблице.
Современные российские вертикально-интегрированные корпорации сталкиваются с рядом внутренних трансакционных издержек, которые возникают из-за неэффективной структуры управления корпорацией. В России большинство интегрированных и неинтегрированных корпораций используют унитарную и холдинговую структуру управления. Как было отмечено выше, рассматриваемые структуры являются не вполне эффективными. В сформировавшихся сегодня в России высокоцентрализованных организационных структурах высшие уровни управления этих корпораций не только принимают важные решения, но и контролируют нижестоящие уровни управления. Им приходится также принимать множество «мелких» решений, касающихся параметров конкретных проектов, цен и финансовых условий контрактов на закупку материально-технических ресурсов и услуг. Значительное сокращение уровня трансакционных издержек связывают с созданием мультидивизиональной и сетевой форм корпорации. В настоящее время некоторые корпорации, работающие по западным стандартам
особенности проявления внешних и внутренних трансакционных издержек в различных корпоративных структурах
Формы транс акционных издержек Корпоративная структура
унитарная холдинговая мультидивизио- нальная сетевая
Внешние Высокие рыночные трансакционные издержки (издержки поиска партнёра, заключения и исполнения контракта) Минимальны в случае вертикально -интегрированной корпорации Минимальны в случае вертикально-интегрированной корпорации Минимизируются в результате создания вертикальной сети участников
Внутренние Высокие (издержки оппортунизма), т. к. структура не позволяет оценивать вклад функциональных подразделений (потеря эффективности) Сокращение издержек оппортунизма, но рост управленческих издержек Сокращение управленческих затрат, но увеличение издержек взаимодействия между отдельными подразделениями Сокращение издержек оппортунисте-ческого поведения и издержек взаимодействия между подразделениями
Эффективность Высокие внешние и внутренние издержки отрицательно влияют на эффективность, сокращая прибыль Рост прибыли за счёт увеличения масштаба производства, но потеря эффективности вследствие неэффективного перераспределения ресурсов между подразделениями Создание автономных ргаШ-центров дисциплинирует подразделения в максимизации прибыли каждого и тем самым повышает эффективность корпорации в целом Повышение эффективности корпорации достигается за счёт построения действенной системы стимулов для подразделений
(«Сибнефть», «ТНК-ВР»), имеют структуру, близкую по своим коммуникативным особенностям М-форме. Это выражается в том, что управляющие компании более дистанцированы от своих дивизионов-дочек, имеют с ними более независимые финансово-материальные отношения (выдают кредиты) и делегируют тем достаточно широкие полномочия (принятие оперативных решений по всему блоку вопросов). Важным фактором формирования в компаниях мультидивизиональной и сетевой форм является расширение их деятельности на смежные отрасли. Так, например, нефтяные корпорации декларировали, что в той или иной степени будут развивать свою газовую составляющую.
Анализ уровня трансакционных издержек в вертикально-интегрированных и неинтегрированных российских корпорациях показал, что в металлургической и машиностроительной отраслях наблюдается тесная обратная взаимосвязь между степенью вертикальной интеграции и уровнем трансакционных издержек. Это свидетельствует о том, что использование компаниями вертикально-интегрированных структур позволяет достичь значительной экономии на издержках трансакций.
В качестве предлагаемого нами механизма оптимизации трансакционного сектора корпорации выступает использование корпорацией эффективных структур управления. К таким структурам нами были отнесены мульти-дивизиональная и сетевая формы корпорации. Осуществление сделок внутри таких корпораций позволяет снизить большую часть внешних трансакционных издержек. Указанные формы корпораций также позволяют оптимизировать внутрикорпоративный трансакционный сектор. Использование определённой системы мотивационных механизмов способствует более эффективному распределению ресурсов корпорации и, как следствие, позволяет повысить эффективность корпорации в целом. Кроме того, в ведущих отраслях российской промышленности оправдано использование вертикальноинтегрированных корпоративных структур, снижающих трансакционные издержки. Это связано с тем, что указанные отрасли российской экономики характеризуются высокой специфичностью капитала, что, безусловно, порождает внушительный уровень корпоративных трансакционных издержек.
