CC BY
67
УДК 622.861 ББК 65.247 Л 14
Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д. 014367.12.11
Лагутин К.И., Ионова Н.Л., Напольских С.А., Сухарев А.Г., Мартынов В.А., Ярославцев А.А., Бухаров В.А., Макаров А.М., Коркина Т.А., Захаров С.И.
Л 14 Организация повышения эффективности и безопасности производства (ОАО «ЕВРАЗ КГОК»»): Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельные статьи (специальный выпуск). — 2012. — № 2. — 36 с.— М.: издательство «Горная книга»
ISSN 0236-1493
Рассмотрены мероприятия по организации системы повышения эффективности и безопасности производства, предложены модели совершенствования организации труда, направленные на устранение «производственной суеты» — источника повышенных рисков травмирования.
Для заинтересованных в повышении эффективности своей производственной деятельности руководителей и специалистов предприятий, комбинатов и производственных объединений, управляющих компаний.
УДК 622.861 ББК 65.247
ISSN 0236-1493 © Коллектив авторов, 2012
© Издательство «Горная книга», 2012 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2012
ВВЕДЕНИЕ
В 2010—11 гг. менеджментом комбината при поддержке горнорудного дивизиона Холдинга проделана масштабная работа по формированию системы повышения эффективности и безопасности производства. Целью проводимой работы является вовлечение ключевого персонала комбината в процесс совершенствования организации труда и производства на основе разработки и реализации оргпроектов в подразделениях комбината, а также личных инициатив в зонах ответственности участников этого процесса.
Организация системы повышения эффективности и безопасности производства необходима для решения таких задач развития комбината как повышение уровня использования потенциала персонала и возможностей оборудования, информированности работников, обеспечение экономически целесообразного соотношения роста заработной платы и производительности труда, снижение уровня риска аварий и травм.
Обобщение результатов SWOT-анализа процесса формирования системы повышения эффективности и безопасности производства, проводимого в течение полутора лет в ОАО «ЕВРАЗ КГОК», представлено в табл. 1.
Таблица 1
SWOT-анализ текущей ситуации и динамики изменений в ОАО «ЕВРАЗ КГОК»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Более 850 чел. ключевых работников вовлечено в процесс улучшений, обеспечивающих рост эффективности и безопасности производства. Достигнута позитивная динамика в отношении персонала к использованию организационных методов развития производства. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Пока не освоена система работы по выявлению и устранению глубинных причин производственных проблем и рисков травмирования.
ОПАСНОСТИ Появление ощущения благополучия, «эйфории» от быстрых успехов, что приводит к повышенным рискам. Попытки повысить производительность труда за счет роста интенсивности труда, а не повышения его эффективности и безопасности. ВОЗМОЖНОСТИ Развитие и закрепление позитивных тенденций в деятельности персонала. Устранение разрыва во взаимодействии между верхним, средним и линейным уровнями управления комбината.
Главный результат, который удалось достичь за это время — организована регулярная работа более 850 чел. ключевых работников по операционным улучшениям в своих зонах ответственности посредством разработки и реализации оргпроектов и личных обязательств.
1. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ И ДИНАМИКИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОАО «ЕВРАЗ КАЧКАНАРСКИЙ ГОК»
1.1. Вовлечение ключевых работников в процесс повышения эффективности и безопасности производства
С момента начала формирования системы повышения эффективности и безопасности производства (июнь 2010 г.) ОАО «НТЦ-НИИОГР» провел с ключевым персоналом комбината 25 сессий, в том числе 10 — в 2010 г. и 15 — в 2011 г. В них приняли участие более 850 работников различных уровней управления предприятием — от бригадира до начальника цеха.
При проведении Ьой стратегической сессии (июнь 2010 г.) совместно руководством ЕвразХолдинга, работниками комбината и НТЦ-НИИОГР были определены 9 ключевых задач по развитию производства, которые были преобразованы в организационные проекты, соответствующие требованиям принятого в компании проектного подхода, то есть включают не только цели, задачи и мероприятия по их решению, но также расчет экономических показателей и мотивационного фонда рабочей группы проекта.
На последующих тактических сессиях участниками в 2010 г. были взяты около 1100 личных обязательств, большинство которых были выполнены, в 2011 г. таких личных обязательств было уже более 1600.
С мая 2011 г. в рамках освоения технологии «бережливого производства» (^^технологии) на комбинате выработано 83 инициативы и начата реализация 6S мероприятий в 3-х пилотных подразделениях.
В процессе работы ^^инициативы также были трансформированы в организационные проекты.
Реализация перечисленных мероприятий позволила получить положительный эффект (рис. 1).
Рис. 1. Результаты реализации организационных проектов
В целях повышения престижа деятельности по повышению эффективности и безопасности производства был организован конкурс операционных улучшений, по результатам которого призеры были поощрены денежной премией.
Руководством комбината регулярно проводится мониторинг динамики результатов реализации и отношения персонала к этим результатам, к процессу совершенствования организации производства. Последнее анкетирование (осенняя сессия 2011 г.) показало, что 67 % участников — представителей Качканарского ГОКа, отмечают повышение эффективности производства, по мнению 64 % — улучшилось состояние безопасности (рис. 2).
Негативные изменения в эффективности производства и безопасности отметил 1 и 2 % участников, соответственно, сохранение уровня эффективности видят 32 % участников, безопасности — 34 %.
По мнению 70 % представителей ООО «Ванадий-Ремонт», эффективность за II полугодие 2010 г. — октябрь 2011 г. повысилась, 26 % участников полагают, что она не изменилась. 33 % участников от ООО «Ванадий-Ремонт» полагают, что состояние безопасности производства улучшилось, 30 % — что ухудшилось и 37 % оценили как неизменившееся.
По сравнению с оценками участников сессии, проведенной весной 2011 г., доля положительных оценок состояния эффективности возросла в 1,5 раза, состояние безопасности — в 1,9 раза, что может свидетельствовать о повышении темпов преобразований в производственной деятельности на комбинате (рис. 3).
Рис. 2. Оценка изменения эффективности и безопасности производства за II полугодие 2010 г. - октябрь 2011 г. (21.09-21.10.11, 306 чел.)
Рис. 3. Оценка изменения эффективности и безопасности производства за II полугодие 2010 г. — сентябрь 2011 г.
Участники семинаров также оценили характер динамики по различным аспектам деятельности комбината. Доля позитивных изменений по отдельным аспектам деятельности комбината в 6 раз
Рис. 4. Соотношение позитивных и негативных оценок изменения ситуации в ОАО «ЕВРАЗ КГОК» по отдельным направлениям деятельности за II полугодие 2010 г. — сентябрь—октябрь 2011 г. (21.09—21.10.2011 г., 308 чел.)
больше, чем негативных (41 и 7 %, соответственно). В 52 % ответов участники отмечают, что нет изменений (рис. 4).
Больше всего положительных изменений отмечено по качеству СИЗ (83 %), обеспечению условий и охране труда (73 %), информированности о мероприятиях на комбинате (64 %). Больше всего негативных изменений отмечено по техническому состоянию оборудования (29 %), снабжению материалами и запасными частями (11 %), организации ремонта (6 %).
На фоне возрастающих рисков травмирования, проявившихся в росте травматизма в январе-феврале 2012 г., высокая позитивная оценка персоналом изменений в деятельности по охране труда может свидетельствовать о концентрации усилий на устранении очевидных, явных недостатков при сохранении глубинных причин проблем в сфере безопасности производства.
По сравнению с весенней сессией 2011 г. наблюдается положительная тенденция изменения в оценке основных аспектов деятельности: качество СИЗ (1,4 раза), обеспечение условий и охрана труда (2 раза), информированность о мероприятиях на комбинате (1,3 раза) (рис. 5).
Рис. 5. Соотношение позитивных и негативных оценок изменения ситуации в ОАО «ЕВРАЗ КГОК» по основным направлениям деятельности за II полугодие 2010 г. — сентябрь-октябрь 2011 г. (21.09—21.10.2011 г., 308 чел.)
Значительно понизился процент негативных оценок снабжения материалами и запасными частями (2 раза), технического состояния оборудования (1,4 раза), организации ремонта (2,5 раза). В то же время, эти три аспекта деятельности сохраняют до сих пор самые большие доли негативных оценок.
р Более 850 чел. ключевых работников вовлечено в процесс по-• вышения эффективности и безопасности производства.
1.2. Динамика изменения отношения персонала к использованию организационных методов развития
В ходе сессий проводился опрос участников о факторах, снижающих эффективность и безопасность производства. Изменение позиций персонала по отношению к этим факторам, представлено на рисунке 6.
На начало первой тактической сессии (июль 2010 г.) участники отмечали, что влияние 54 % факторов, обусловливающих снижение эффективности производства, и 75 % факторов, обусловливающих снижение безопасности, можно устранить без дополнительных фи-10
а)
б)
доли ФактopobíVí-t ранение которым I *'П<:! '-1 ДОПШШТвЛьНЫК ф4инаньо вложенЫ tyo
юо
.....щ..........
N
Д о™ фак т оровг уст рамс: иг ДйПО*№Т«Л1НЫК фтйнсовы 100
<ык I lUTPffiVEI
1
;
i ............I............
! И
20 40 во во 100
Доля фант оров, ус г ране№е кот орых ht I >J I Pt±>V hi допо/тчгельнык 4^ансоеым вложении*
Обозначении:
-Вектор изменения позиций персонала
А - На начало I такт, сессии (54%; 46%) В - По окончании III такт, оессии (77%; 23%)
доли факторовхусгранение которым НЕnoTPewn логюл ikr е тъным (fvt iri не сеых вложенкОДЪ
А - На начало I такт, сессии (74%; 26%) В - По окончании III такт, сессии 9%)
I тактическая сессии - 19.07.-i6.QiMО г.; Ill тактическая сессия - 21.09.-21.10.11 г.
Рис. 6. Изменение позиций участников тактических сессий в отношении факторов, обусловливающих снижение:
а — эффективности; б — безопасности производства
нансовых вложений. Проработка участниками семинара проблем производства и мер по их решению, реализация организационных проектов, разработка и выполнение личных обязательств, а также конструктивное и заинтересованное обсуждение проблем и предлагаемых мер с руководителями и специалистами комбината, позволили начать изменение представлений работников о методах развития производства. По окончании третьей тактической сессии (октябрь 2011 г.) доля факторов, на устранение которых не потребуется дополнительных финансовых вложений, возросла: по эффективности в 1,4 раза (до 77 %), по безопасности в 1,2 раза (до 91 %).
За период с июля 2010 г. по октябрь 2011 г. состав приоритетных факторов, негативно влияющих на эффективность, изменился (табл. 2). На второе место переместился фактор «недостатки в организации производства и труда», сохраняет актуальность фактор «плохое снабжение материалами и оборудованием» (3-е место), на 4-е и 5-е места по важности переместились: «несогласованность действий» и «недостатки в планировании». Обращает на себя внимание тот факт, что основной инструмент организации труда — наряд — в представлениях участников пока не является приоритетным фактором в обеспечении эффективности производства.
Динамика изменения рангов факторов, обусловливающих ЭФФЕКТИВНОСТЬ производства (оценку произвели около 800 чел.)
Фактор I тактическая сессия II тактическая сессия III тактическая сессия Средний
Ранг Ранг Ранг Ранг Ранг Ранг ранг
в начале по окончании в начале по окончании в начале по окончании
Моральный и физи- 1 1 1 1 1 1 1
ческий износ
Плохое снабжение 2 4 2 3 2 4 2,8
материалами и обо-
рудованием
Принцип «План лю- 3 6 5 6 4 12 6
бой ценой»
Слабая ремонтно- 4 10 4 7 6 13 7,3
техническая база
Недостатки в орга- 5 2 3 2 3 2 2,3
низации производс-
тва и труда
Несогласованность 6 3 6 4 5 4 4,7
действий
Недостатки в плани- 7 5 7 5 8 3 5,8
ровании
Нечеткие, нестан- 23 24 16 14 22 5 17,3
дартные наряды
Следует отметить, что моральный и физический износ оборудования на всем протяжении работы сохраняет 1-ю позицию, несмотря на реализацию мер по модернизации оборудования и приобретению новой техники.
^ Достигнута позитивная динамика в отношении персонала к ис-• пользованию организационных методов развития производства.
2. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ И ДИНАМИКИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОАО «ЕВРАЗ КАЧКАНАРСКИЙ ГОК»
Наиболее влиятельным фактором, снижающим безопасность производства, участники семинара в июле—августе 2010 г. назвали «сокращение численности без изменения технологии», в марте-апреле 2011 г. и в сентябре-октябре 2011 г. — «личную неосторожность работников» (табл. 3).
Обращает на себя внимание тот факт, что нарушение технологии и организации работ, нечеткие и нестандартные наряды не являются в представлениях персонала ключевым фактором обеспечения безопасности производства. То есть основные причины небезопасной работы, по мнению представителей первичного уровня управления, находятся вне их зоны ответственности и главными действующими лицами в решении задачи снижения рисков травмирования являются рабочие и руководство комбината. Это свидетельствует том, что руководители ключевых уровней управления избегают ответственности за обеспечение безопасности производства и труда в своей зоне компетенции.
За период июль 2010 г. — август 2011 г. на комбинате было проведено 110 смен наблюдений за работой технологического, ремонтного персонала и ИТР. В результате хронометражных наблюдений было установлено, что явные зафиксированные потери рабочего времени технологического персонала составляют 12—40 %, ремонтного персонала — 9—29 % (рис. 7, 8). Основной причиной этих потерь является «организационная неразбериха», обусловленная несогласованностью действий и взаимодействия персонала в рабочих процессах.
В табл. 4 представлено распределение потерь рабочего времени технологического и ремонтного персонала по зонам ответственности
13
Динамика изменения рангов по факторам, обусловливающим БЕЗОПАСНОСТЬ производства (оценку произвели около 800 чел.)
Фактор I тактическая сессия II тактическая сессия III тактическая сессия Средний
Ранг Ранг Ранг Ранг Ранг Ранг ранг
в начале по окончании в начале по окончании в начале по окончании
Сокращение численности 1 7 3 7 4 16 6,3
без изменения технологии
Моральный и физический 2 3 2 2 5 6 3,3
износ оборудования
Личная неосторожность 3 1 1 1 1 1 1,3
Принцип «План любой 4 4 4 3 7 И 5,5
ценой»
Плохое снабжение мате- 5 8 6 9 13 20 10,1
риалами и оборудованием
Недостаточное соблюде- 6 5 5 5 2 2 4,1
ние должностных инс-
трукций, ТБ
Несогласованность дейс- 7 2 5 4 6 4 4,7
твий
Принцип «Авось все обой- 8 13 10 12 3 8 9
дется»
Нарушение технологии и И 6 8 6 8 3 7
организации работ
Нечеткие, нестандартные 20 24 14 14 22 5 16,5
наряды
Рис. 7. Структура фонда времени технологического персонала
Рис. 8. Структура фонда времени ремонтного персонала
Распределение потерь рабочего времени персонала по зонам ответственности (средние значения)
Профессия Потери рабочего времени Зона ответственности
Исполнителя Менеджмента
Машинист бур.станка 34 % (4 ч 5 мин) 2 ч 50 мин 1 ч 15 мин
Машинист экскаватора 28 % (5 ч 15 мин) 2 ч 2 мин 3 ч 13 мин
Машинист электровоза 18 % (4 ч 57 мин) 2 ч 46 мин 2 ч 11 мин
Водитель автосамосвала 40 % (4 ч 46 мин) 1 ч 34 мин 3 ч 12 мин
Дробильщик 29 % (3 ч 27 мин) — 3 ч 27 мин
Бригадир-слесарь КСМД ЦД 37 % (3 ч 22 мин) 1 ч 25 мин 1 ч 57 мин
Деж. электрик КСМД ЦД 39 % (4 ч 41 мин) — 4 ч 41 мин
Машинист мельниц ЦОб при ремонте хвостопровода 11 % (1 ч 16 мин) — 1 ч 16 мин
Сварщик ручной сварки ЦРПС УГЖДТ 9 % (1 ч 0 мин) 41 мин 19 мин
Слесарь ЦРПС УГЖДТ 19 % (2 ч 5 мин) 36 мин 1 ч 28 мин
Слесарь-электрик ЦРПС УГЖДТ 27 % (3 ч 0 мин) 1 ч 26 мин 1ч 31 мин
Здесь уместно упомянуть несколько важных высказываний известных исторических личностей Будьте осторожны с мелкими расходами: самая небольшая течь может потопить большой корабль.
Бенджамин Франклин
Время то же, что и деньги: не растрачивайте его, и у вас будет его вдоволь.
Гастон Левис
(менеджмент и исполнитель). Из представленного распределения видно, что по большинству профессий потери рабочего времени, находящиеся в зоне ответственности менеджмента подразделений комбината, значительно выше, чем потери в зоне ответственности исполнителя.
Результаты хронометражных наблюдений свидетельствуют о невысоком уровне организации труда, обусловливающем неэффективное использование рабочего времени персоналом.
При таком уровне организации труда закономерно, что участники сессий отмечают высокую неудовлетворенность персонала как организацией труда, так и его оплатой — 48 и 52 %, соответственно (рис. 9).
Неудовлетворенность работников организацией труда и его оплатой вызвана рядом причин, среди которых, по оценке участников сессий, нет явно приоритетной, оказывающей определяющее влияние. Это вероятно свидетельствует об общесистемном характере проблемы организации труда и его оплаты (табл. 5).
В ходе семинара участники определили ключевые проблемы структурных подразделений комбината, среди которых в результате анализа были выделены те, которые работник может решить самостоятельно, и проблемы, решение которых невозможно без участия
Рис. 9. Оценка удовлетворенности работников организацией и оплатой труда (21.09.11—21.10.11 г., 311 чел.)
Оценка причин неудовлетворенности персонала организацией труда и его оплатой (21.09.11-21.10.11 г., 307 чел.)
Причины конфликтов Всего
Невозможность работника влиять на результа- 2326*
ты и оплату своего труда
Слабая связь результатов и оплаты труда 2296
Недостаточность ФОТ 2198
в подразделении
Низкий уровень организации труда 2148
Низкий уровень оплаты труда 2070
Несовершенство нормативной базы 1784
Другой вариант** 72
* Пересчитано в баллах (ранг 1=12 бал лов, ..., 6=2 балла)
** Другой вариант: низкая оценка результатов труда общества
руководителей смежных подразделений, вышестоящего руководства. Основные проблемы, решение которых находится в зоне ответственности исполнителя, по мнению участников семинаров:
• несоблюдение режима труда и отдыха;
• неполная, несвоевременная информация, искажение информации;
• неподготовленность рабочего места либо места проведения работ;
• отсутствие необходимых материалов, инструмента и вспомогательной техники.
Основные проблемы, решение которых находится в зоне ответственности вышестоящего руководства:
• отсутствие тесной связи результатов труда и заработной платы — «уравнительная система оплаты труда»;
• не применяется КТУ;
• несогласованность действий между смежниками;
• отсутствие четких стандартов для обеспечения надлежащего контроля выполнения работ;
• отсутствие норм времени на многие операции;
• нет четкой системы информирования о наличии запчастей на центральном складе;
самая важная причина
весьма важная причина
причина, имеющая значение
Рис. 10. Распределение проблем по зонам ответственности (результаты опроса 306 участников семинара)
• отсутствие резерва запчастей и необходимых материалов;
• недостаточная квалификация руководителей, отсутствие жесткого отбора персонала;
• несвоевременная, недостоверная информация.
Распределение всех названных участниками сессий проблем по
зонам ответственности представлено на рис. 10.
Анализ и обобщение названных проблем позволили определить, что больше всего из них связано с планированием и подготовкой производства работ. Наиболее остро они проявляются на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, комбината в целом и ООО «Ванадий-ремонт». Причем на уровне рабочее место и бригада эта проблема доминирует над остальными. На уровне смены и УГЖДТ, которое является ключевым подразделением комбината, наиболее проблемными являются организация и контроль действий и взаимодействия персонала (рис. 11).
Названные участниками сессий проблемы являются вершиной «айсберга». Для существенного повышения эффективности производства необходимо углубление в природу экономических потерь (рис. 12) — дисбаланс интересов и ответственности работников и предприятия, обусловленный низкой внутренней мотивацией работников к улучшению производства в своей зоне ответственности; конфликтом базовых ценностей, присущих работникам и декларируемых компанией; отсутствием модели повышения эффективности производства на основе обеспечения непрерывного роста безопасности, который достигается устранением ненужной работы.
Рис. 11. Распределение проблем по видам деятельности на каждом уровне управления (оценка 306 участников семинара)
Рис. 12. Иерархия производственных проблем
^ Не освоена система работы по выявлению и устранению ко-• ренных причин производственных проблем.
Люди редко совершенствуются, если у них нет другой модели для подражания, кроме самих себя
О. Голдсмит
Не наблюдать за работниками—значит оставить им открытым свай кошелек.
Бенджамин Франклин
Время — это капитал работника умственного труда
Оноре Бальзак
3. ОПАСНОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ОАО «ЕВРАЗ КАЧКАНАРСКИЙ ГОК»
3.1. Ощущение благополучия
Не спешите завидовать тому, кто добился успеха, может быть скоро успех добьет его
На рис. 13 представлены результаты оценки участниками осенней сессии 2011 г. распределения ФОТ на оплату полезной и ненужной работы персонала. По мнению участников сессии, 76—82 % ФОТ выплачивается за полезную работу руководителей, специалистов, основных рабочих и вспомогательных рабочих, 18— 24 % — за ненужную. Эти оценки заметно отличаются от оценок участников сессий в июле—августе 2010 г., и существенно от результатов хронометражных наблюдений. Явно заниженная оценка доли ФОТ, затрачиваемой на оплату бесполезной работы, отражает неоправданно оптимистичный настрой персонала комбината и может свидетельствовать об отсутствии четких критериев оценки результатов собственного труда, его полезности. Сопоставление оценок удовлетворенности организацией и оплатой труда, распределения ФОТ на оплату полезной и ненужной работы, а также хронометражных наблюдений позволяет утверждать, что руководители и специалисты нечетко представляют свою роль, функцию в организации труда и производства. Предназначение руководителя предприятия (подразделения) состоит в разработке и обеспечении реализации решений по эффективному и безопасному соединению труда (наемные работники) и средств производства (капитал). Руководитель отвечает за определение общих целей, задач и механизмов их решения, осуществляет контроль за деятельностью управляемой им организации (компании, предприятия, подразделения,
21
на полезную работу
на ненужную работу
Рис. 13. Оценка распределения ФОТ на оплату полезной и ненужной работы персонала (21.09.11—21.10.11 г., 298 чел.): а — руководители и специалисты; б — основные рабочие; в — вспомогательные рабочие
бригады). Специалист — лицо, ответственное за подготовку обоснования технико-технологических и экономических решений (норм, стандартов), обеспечивающих достижение целей.
у Появление ощущения благополучия, «эйфории» от быстрых • успехов приводит к повышенным производственным рискам, поскольку снижается внимание и ослабляется контроль за факторами опасности.
3.2. Повышение интенсивности труда
Успевает всюду тот, кто никуда не торопится.
Михаил Булгаков
Как уже отмечалось, в результате проводимой в течение полутора лет работы по повышению эффективности и безопасности производства на комбинате достигнута положительная динамика и ключевой персонал начал осознавать и видеть свою роль в процессе улучшений. Но большая часть улучшений достигнута за счет резервов, которые очевидны, находятся на «поверхности».
В представлениях персонала комбината преобладает модель, согласно которой повышение производительности труда достигается за счет его интенсификации. Следствием реализации такой модели является резкое возрастание риска травм и аварий.
Для повышения производительности труда при одновременном снижении рисков травмирования необходимо каждому работнику выделить в своей зоне ответственности процессы (операции) по уровню качества и постепенно устранять процессы очень плохого и плохого качества (рис. 14). 22
Рис. 14. Схема улучшения качества операций1
Эффект от наведения порядка — увеличение доли операций хорошего и очень хорошего качества, следствие — повышение эффективности и безопасности производства, рыночной ценности работника.
^ Повышение производительности труда необходимо обеспечи-• вать посредством устранения ненужной работы, упрощения процессов, а не за счет интенсификации труда, которая снижает его эффективность и повышает риск аварий и травм.
4. ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЕВРАЗ КАЧКАНАРСКИЙ ГОК»
4.1. Развитие и закрепление позитивных тенденций в деятельности персонала
Хозяйский глаз сделает больше, чем обе руки Бенджамин Франклин
В целом динамика изменений на комбинате противоречива: производительность труда растет, но повышаются и производственные
1 Галкин В.А. НИИОГР: стратегия развития и этапы ее реализации / В.А. Галкин // Уголь. — 2010. — № 6. — С. 38—43.
риски. Преодоление противоречия между ростом производительности труда и снижением безопасности производства возможно за счет устранения «производственной суеты», порождаемой невысоким уровнем организации труда, который приводит к выполнению работниками несвойственной работы, простоям. Для устранения указанных потерь, снижения рисков травмирования необходимо обратить особое внимание на разработку мер по совершенствованию организации труда на вверенных руководителям и специалистам участках работы.
Целесообразная последовательность действий по устранению потерь рабочего времени представлена на рис. 15.
Рис. 15. Последовательность действий по устранению потерь рабочего времени
Рост производительности и безопасности труда возможно обеспечить путем совершенствования системы организации и оплаты труда, которая предназначена для управления трудовым процессом посредством планирования, нормирования, учета и оценки труда, а также взаимоувязки получаемых результатов и размера вознаграждения работника для реализации экономических интересов наемного работника и предприятия (рис. 16).
Одним из основных элементов управления трудовым процессом является нарядная система, которая обеспечивает оперативное
Рис. 16. Система организации и оплаты труда
управление эффективностью и безопасностью производства посредством подготовки, выдачи, выполнения и контроля выполнения наряда. Наряд включает задание, устанавливаемое непосредственно рабочему, звену или бригаде рабочих. В нем приводится перечень работ, подлежащих выполнению, норма времени и расценка за единицу работ; возможные критические риски травмирования. Важным аспектом при выдаче наряда является обратная связь — контроль лицом, выдающим наряд (руководителем), уяснения этого наряда исполнителем работ.
Нарядная система включает в себя лиц, ответственных за выдачу и изменение, принятие и выполнение наряда; производственные задания; нормы и нормативы расхода ресурсов; необходимые для выполнения производственного задания ресурсы; регламенты выполнения работ с указанием безопасных приемов труда; процедуры и порядок взаимодействия между исполнителями, между исполнителями и руководителями работ, а также между исполнителями и смежниками (рис. 17).
Качество наряда оказывает существенное влияние на эффективность и безопасность труда работников, выполняющих наряд. По оценке персонала различных предприятий при эталонном и высоком качестве наряда риск травмирования низкий, а при среднем и низком качестве величина риска имеет большой спектр — от низкого до очень высокого (рис. 18). Почему так? Эталонное и высокое качество наряда обусловливается стандартизацией приемов и порядка
25
NJ 0\
Нарядная система
Производственный план
Требования безопасности
Производственное _задание
Нормы и нормативы расхода ресурсов
Ресурсы
Реестр критических рисков травмирования
Лицо, выдающее наряд
Функционал: подготовка наряда выдача и изменение наряда контроль выполнения
Наряд
Карты рисков травмирования, Регламент
Процедура вза и модейств ия
Ресурсы
Обратная связь
Элементы, требующие разработки - и совершенствования -
Рис. 17. Схема нарядной системы2
Лицо, выполняющее наряд
Функционал:
- уяснение и принятие наряда
- выполнение наряда
- отчет о выполнении наряда_
Безопасное и эффективное выполнение 1роизводственногоу задания
2 Галкин A.B. Снижение риска травмирования персонала горнодобывающего предприятия путем совершенствования нарядной системы — автореф. дисс... канд. техн. наук., 2011 г.
Рис. 18. Зависимость величины риска травмирования от уровня качества нарядной
выполнения операций и процессов, соответствующей квалификацией персонала. При низком и среднем качестве наряда работник, как правило, сам выбирает что, как и в какое время он будет делать, исходя из личного опыта. А поскольку опыт у всех разный, то работники применяют разные приемы труда, в т.ч. опасные.
На рис. 19 представлены виды рисков травмирования и затраты на их снижение по данным одной из угледобывающих компаний. Удельный вес организационных и поведенческих рисков травмирования составляет около 75 % (данные ряда горнодобывающих предприятий), а инвестиции, в основном, направляются в технику и технологию. Такая позиция менеджмента объяснима, поскольку травмирующий фактор действительно формируется технико-технологическими рисками, но их реализация происходит из-за организационно-поведенческих причин.
3
системы
3 Там же.
Рис. 19. Виды рисков травмирования и затраты на их снижение
ш
Технический риск — риск возникновения травмы работника вследствие конструктивного несовершенства либо ненадлежащего технического состояши оборудования
Технологический риск — риск возникновения травмы работника вследствие несовершенства технологии.
Организационный риск — риск возникновения травмы работника вследствие неадекватных производственной ситуацшг действий, приемов труда, а также взаимодействий персонала.
Поведенческий риск — риск возннкновенш травмы работкгка вследствие неадекватного производственной ситуацш! психофизиологического состоят [я персонала.
Рис. 20. Виды рисков травмирования персонала и основные антирисковые меры
На рис. 20 представлены виды рисков и основные антирисковые меры по видам риска: значительная часть мер — организационные. Среди них — качественная нарядная система с механизмом управления рисками. Без смещения приоритетов менеджмента в сторону деятельности по устранению критических организационно-поведенческих рисков, невозможно ликвидировать реальный источник травм и аварий.
Для развития и закрепления позитивных тенденций в деятельности персонала необходимо совершенствование системы организации и оплаты труда, и прежде всего такого ее элемента как нарядная система.
4.2. Устранение разрыва во взаимодействии между уровнями управления комбината
На проводимых сессиях участники многократно обозначали, что между уровнями управления существует непонимание, недоверие, информационная разобщенность. При ежедневной оценке результатов семинаров их участники чаще всего, как правило, отмечали важность и полезность рассмотрения и решения задач взаимодействия, а также различных аспектов информирования. Подтверждением актуальности этой проблемы является низкая со-
!
гласованность мнений персонала различных уровней управления относительно факторов, обусловливающих снижение эффективности и безопасности производства.
Благодаря совместному обсуждению производственных проблем и вариантов их решений персоналом различных уровней управления, проводимому на сессиях, принятию взаимных обязательств по совершенствованию организации производства менеджментом предприятия и работниками удалось сократить разрыв между уровнями
Рис. 21. Уровни информированности и вовлеченности персонала в изменения бизнес-процессов КГОКа
управления комбината (рис. 21). Однако эти изменения пока имеют неустойчивый характер и касаются 12—13 % численности персонала комбината, а для того, чтобы их сделать необратимыми необходимо вовлечь не менее 25 %. Благоприятной (фундаментальной) основой вовлечения персонала в процесс совершенствования организации труда и производства является осознание выгод от участия в нем.
Если работник осознает, что повышая эффективность и безопасность производства в своей зоне ответственности, он увеличивает свою ценность на рынке труда, и на этой основе может рассчитывать на более высокий доход, то создается предпосылка для достижения баланса интересов работника и предприятия, поскольку в повышении эффективности и безопасности производства заинтересовано и предприятие. Основным условием роста эффективности и безопасности производства является постоянное совершенствование системы организации труда и его оплаты. А для ее совершенствования необходимы соответствующее желание (мотивация) и квалификация каждого руководителя (рис. 22, табл. 6).
Обеспечение баланса интересов работника и предприятия — это одна из ключевых задач руководителя. Одним из условий достижения такого баланса является выявление и устранение демотиви-рующих факторов, результатом действия которых является работа с низкой производительностью, нарушениями, авариями и травмами. Такими факторами могут являться, например, неясность целей, функций, недостаточно тесная связь результатов труда и оплаты, неинформированность и т.п.
Рис. 22. Схема формирования ценности работника
Оценочная шкала мотивации и квалификации
Балл Параметр оценки
Мотивации Квалификации
5 Сделает все, Выполняет свою функцию с высокой эф-
что необходимо фективностью и безопасностью, осваивает функцию вышестоящего уровня
4 Сделает все, Повышает эффективность и безопасность
что сможет выполнения своей функции
3 Примет участие Эффективно и безопасно самостоятельно выполняет свою функцию
2 Будет наблюдателем Выполняет свою функцию под контролем
1 Безразличен Осваивает свою функцию
у Устранение разрыва во взаимодействии между верхним, • средним и линейным уровнями управления комбината позволит обеспечить получение синергетического эффекта от совместной согласованной деятельности по повышению эффективности и безопасности производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мероприятия, направленные на организацию системы повышения эффективности и безопасности производства, позволили вовлечь более 850 ключевых работников в процесс улучшений, и на этой основе достигнуть повышения производительности труда в основных подразделениях комбината. Но резервы роста взяты с «поверхности», в основном за счет интенсификации труда всех категорий персонала, вследствие чего появилась негативная тенденция — рост риска аварий и травм.
Для обеспечения устойчивого повышения как эффективности, так и безопасности производства необходимо освоение каждым ключевым руководителем моделей совершенствования организации труда, направленных на устранение «производственной суеты» — источника повышенных рисков травмирования, во вверенных зонах ответственности.
Ключевым фактором решения этой задачи является осознание работниками выгод от участия в процессе совершенствования организации труда, так как это является фундаментальной основой для достижения баланса интересов работника и предприятия. 32
РЕКОМЕНДУЕМАЯ И ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Артемьев В.Б., Галкин В.А. Организационный аспект обеспечения безопасности угледобычи // Уголь. — 2009. — № 7.
2. Баскаков В.П., Макаров А.М. Стандартизация производственных процессов — путь к достижению баланса интересов и ответственности персонала угольной компании // Уголь. — 2009. — № 10.
3. Баскаков В.П. Стандартизация производственных процессов на угольных шахтах: безопасность, эффективность, стабильность: Доклад на совещании Администрации Кемеровской области с руководителями угледобывающих предприятий и углепрофсоюза по проблеме промышленной безопасности; Кемерово, 15 июня 2007. — Кемерово, 2007.
4. Броневой щит / Г.И. Носов // Слово о Магнитке. — М.: Политиздат, 1979. — С. 118—132.
5. Галкин А.В. Снижение риска травмирования персонала горнодобывающего предприятия путем совершенствования нарядной системы — автореф. дисс... канд. техн. наук., 2011 г.
6. Галкин В.А. НИИОГР: стратегия развития и этапы ее реализации // Уголь. — 2010. — № 6.
7. Галкина Н.В., Макаров А.М. Дисбаланс интересов и ответственности — главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. — 2006. — № 9.
8. Захаров С.И. Организационно-экономические отношения как фактор повышения эффективности рабочих процессов угледобывающего предприятия/ С.И. Захаров, Л.В. Лабунский // Управление персоналом. — 2011. — №6. — С. 36—42.
9. Захаров С.И. Повышение эффективности рабочих процессов угледобывающего предприятия на основе совершенствования организационно-экономических отношений — автореф. дисс. канд. экон. наук., 2011. — 26 с.
10. Килин А.Б. Функции технического директора регионального производственного объединения в условиях инновационного развития / А.Б. Килин, В.А. Азев, А.М. Макаров и др. — М.: Издательство «Горная книга», 2009.
11. Килин А.Б. Цена и ценность инженерной службы / А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев и др. — М.: Издательство «Горная книга», 2009.
12. Лагутин К.И. и др. Разработка и реализация первоочередных мер по снижению критических рисков травмирования в основных подразделениях ОАО «Высокогорский ГОК» / К.И. Лагутин, А.В. Кузнецов и др. — Вып. 10 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1. — 48 с. — М.: Издательство «Горная книга».
13. Лагутин К.И. и др. Роль руководителя в повышении эффективности и безопасности производства (ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий»») / К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова и др. — Вып. 11 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1. — 45 с. — М.: Издательство «Горная книга».
14. Сальников А.А. Экономика безопасности//Уголь, 2010. — № 9.
15. Специальный выпуск журнала «Уголь» по СУЭК, 2008.
