CC BY
137
Серия выпускается по решению редакционного совета издательства
«Гэрная книга»
орная " книга
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР СЕРИИ:
Артемьев Владимир Борисович - заместитель генерального директора, директор по производственным операциям ОАО «СУЭК», д-р техн. наук
РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ:
Лагутин Константин Иванович - вице-президент -руководитель горнорудного дивизиона ООО «ЕВРАЗХолдинг»
Ионова Наталья Леонидовна - вице-президент по персоналу ООО «ЕВРАЗХолдинг»
Кручинин Александр Владимирович - вице-президент - руководитель направления по ОТ, ПБ и Э ООО «ЕВРАЗХолдинг»
Напольских Сергей Александрович - управляющий
директор ОАО «ЕВРАЗ КГОК»
Кузнецов Андрей Валентинович - управляющий
директор ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»
Сальков Александр Рэммович - управляющий
директор ОАО «Евразруда»
Борщевич Андрей Михайлович - генеральный директор ОАО «ОУК «Южкузбассуголь»
Давыдов Андрей Владимирович - генеральный директор ОАО «Сухая балка»
Галкин Владимир Алексеевич - генеральный директор ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор Макаров Александр Михайлович - зам. генерального директора ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОаИТЕПЬНОСТИ ТРУПА ПЕРВИЧНЫМ УРОВНЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОМБИНАТА
(Итоги тактической сессии в ОАО «ЕВРАЗ КГОК»)
Выпуск 16
А
МОСКВА
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
2011
БИБЛИОТЕКА
ГОРНОГО ИНЖЕНЕРА-РУКОВОПИТЕПЯ
УДК 65.015.25 ББК 65.290-2+33.1 Л 14
Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.10
Лагутин К.И., Ионова Н.Л., Напольских С.А., Сухарев А.Г., Мартынов В.А., Ярославцев А.А., Макаров А.М.,
Довженок А.С., Коркина Т.А., Захаров С.И.
Л 14 Разработка и реализация мер по повышению производительности труда первичным уровнем управления (итоги тактической сессии в ОАО «ЕВРАЗ КГОК») / К.И. Лагутин и др. — Вып. 16 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя). Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 11. — 48 с. — М.: издательство «Горная книга»
ISSN 0236-1493
Описывается продолжение работы по повышению эффективности и безопасности производства на Качканарском ГОКе, начало которой было представлено в одиннадцатом номере выпуска. Предназначена для заинтересованных в повышении эффективности своей производственной деятельности руководителей и специалистов предприятий, региональных производственных объединений, управляющих компаний.
УДК 65.015.25 ББК 65.290-2+33.1
ISSN 0236-1493 © К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова,
С.А. Напольских, А.Г. Сухарев,
В.А. Мартынов, А.А. Ярославцев,
А. М. Макаров, А. С. Довженок,
Т. А. Коркина, С.И. Захаров, 2011 © Издательство «Горная книга», 2011 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2011
Целенаправленная, активная работа с персоналом ключевых уровней управления по вовлечению в процесс повышения эффективности и безопасности производства на Качканарском ГОКе была начата в мае 2010 г. Работа проводится последовательными циклами. Началом первого цикла были стратегическая и тактическая сессии (06—08.2010), в результате проведения которых выделены приоритетные производственные проблемы. Затем были созданы рабочие группы по их решению, сформированы 9 организационных проектов по повышению эффективности и безопасности производства, участниками сессий взято более 700 личных обязательств по совершенствованию производства в своей зоне ответственности. Следующим этапом (08.2010—03.2011) этого цикла стала реализация оргпроектов и личных обязательств.
Окончанием первого цикла и началом второго стала стратегическая сессия (12.2010), на которой были подведены результаты реализации первоочередных мер организационно-технологического развития ГОКа и пилотных организационных проектов за 2010 г., а также намечены мероприятия на 2011 г. Следующим этапом второго цикла стало проведение серии тактических сессий (03—04.2011). Целью этих сессий являлось вовлечение ключевого персонала подразделений комбината из числа бригадиров, мастеров, механиков, начальников участков, служб, отделов, специалистов в реализацию организационных проектов по улучшению производства, достижение понимания персоналом своей выгоды от участия в реализации организационных проектов и личных обязательств.
Решаемые на этом этапе задачи:
• информирование персонала о состоянии эффективности и безопасности производства, существующих проблемах, стратегических целях комбината на 2011 г.;
• оценка динамики изменений на комбинате;
• подведение итогов выполнения личных обязательств работниками подразделений комбината за 2010 г.;
• определение, проработка и согласование с руководством комбината мероприятий по повышению производительности труда на различных уровнях управления;
• выявление динамики в решении производственных проблем;
• определение участниками семинара личных обязательств по улучшению производственных процессов в своей зоне ответственности на 2011 г.
Сессии проводились в форме двухдневных обучающих анали-тико-моделирующих семинаров.
В работе приняло участие 420 работников ОАО «ЕВРАЗ КГОК», ООО «Ванадий-Ремонт», ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»:
Дата Категории персонала Количество участников, чел. Итого
от ОАО «ЕВРАЗ КГОК» от ООО «Ванадий-Ремонт» от ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»
28—29.03.11 Бригадиры 44 8 — 52
31.03—1.04.11 Мастера, механики, начальники участков 44 8 3 55
4—5.04.11 Бригадиры 49 7 — 56
6—7.04.11 Бригадиры, мастера, механики, начальники участков 50 6 3 59
18—19.04.11 Бригадиры 43 5 — 48
21—22.04.11 Бригадиры, мастера, механики, начальники участков, специалисты 48 4 3 55
25—26.04.11 Бригадиры, мастера, механики, начальники отделов, специалисты 46 5 51
27—28.04.11 Бригадиры, мастера, механики, начальники участков, специалисты 36 5 3 44
ИТОГО 360 48 12 420
В семинарах тактической сессии также приняли участие 19 руководителей и специалистов управления комбината, в том числе главные специалисты, начальники отделов, управлений, начальники цехов, директора по направлениям, управляющий директор.
В результате проделанной на сессии работы по подведению итогов выполнения личных обязательств и проработки мероприятий по повышению производительности труда у работников фор-
мируется представление о необходимости и выгодности активного участия в организационных проектах по улучшению производства в своих зонах ответственности. Подтверждением этого является увеличение количества принятых личных обязательств — участники сессий определили более 1000 задач по совершенствованию своей деятельности, которые они решат в течение месяца, 90 дней, года.
1. КАКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИМЕЕТ ПЕРСОНАЛ
ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ НА КОМБИНАТЕ ЗА II ПОЛУГОДИЕ 2010 г. — I КВАРТАЛ 2011 г.?
1.1. Изменения эффективности и безопасности производства
С целью выявления представлений персонала об изменениях в деятельности комбината проведено анкетирование участников семинаров. 44 % участников — представителей Качканарского ГОКа отметили улучшения в эффективности производства, 33 % — в безопасности. Негативные изменения в эффективности производства отметили 4 % участников, в безопасности — 8 %, сохранение ситуации в эффективности видит 52 % участников, в безопасности — 59 % (рис. 1).
По мнению 33 % представителей ООО «Ванадий-Ремонт», эффективность за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г. повысилась, 67 % участников полагают, что она не изменилась. 17 % участников от ООО «Ванадий-Ремонт» полагают, что состояние безопасности производства улучшилось, 12 % — что ухудшилось и 71 % оценили как неизменившееся.
33 % участников — представителей Высокогорского ГОКа — отметили, что эффективность за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г. улучшилась, 67 % полагает, что ситуация не изменилась. 58 % ответивших отмечают позитивные изменения в безопасности производства, 9 % — ухудшение ситуации, 33 % — сохранение ситуации.
Следует отметить, что представители Качканарского ГОКа наиболее позитивно оценили изменения эффективности производства, представители Высокогорского ГОКа — безопасности.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
44
52
шш
33
59
33
12
33
58
33
Эффективность Безопасность ’Эф ф ектнвность Безопасность Эффективность Безопасность (ОАО "ЕВРАЗ (ОАО "ЕВРАЗ (ООО "Ванадий- (ООО "Ванадий- (ОАО "ЕВРАЗ (ОАО "ЕВРАЗ
КГОК' ,36: чел.) КГОК". 367чел.) Решит". 24 чел.) Ремонт", 24 чел.) ВГОК". 12 чел.) ВГОК", 12 чел.)
| Состояние улучшитесь | | Состояние не изменилось Состояние ухудшилось
Рис. 1. Оценка изменения эффективности и безопасности производства за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г.
100
.90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
..... V. 30 29 19 16 15 10 30
61 50
50
*8 69
64 63 77 57
44 59
V» 40
23
5 6 5 6 8 15 8 13
о
о
в
О
О
«
И
I 8 1 I I
о в 3
в II
Г!
&
- е
-51й д г
ё с
« £ з з |
5
3 р
*5 5
е; и «т, 1=! **
$ § й
* к £
2
3 £ § Ё 5 1
>С
ч:
о
й
й
(5
й
ё
о*
я
с;
I
С
Состояние:
улучшилось
□
не изменилось
I ухудшилось
Рис. 2. Оценка изменения ситуации на комбинате за II полугодие 2010 г. — I кв. 2011 г. (ОАО «ЕВРАЗ КГОК», 28.03—28.04.2011 г., 367 чел.)
Доля ответов, %
О 10 20 30 40 50 60 70 80
Качество СИЗ
Информированность о мероприятиях на комбинате Обеспечение условий и охран а труда Взаимоотношения персонала Планирование и организация работы Снабжение материалами и запасными частями Орган изация р е монта Взаимодействие между подразделениями Техническое состояние оборудования Состояние:
□ улучшилось ЦН ухудшилось ш Место ПОИЩ1П1ПО ухудшениям
Рис. 3. Соотношение позитивных и негативных оценок изменения ситуации в ОАО «ЕВРАЗ КГОК» по отдельным направлениям деятельности за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г. (28.03. — 28.04.2011 г., 367 чел.)
1.2. Оценка изменения основных аспектов деятельности комбината за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г.
Больше всего положительных изменений отмечено по качеству СИЗ (61 %), информированности о мероприятиях на комбинате (50 %), обеспечению условий и охране труда (36 %). Больше всего негативных изменений отмечено по техническому состоянию оборудования (40 %), снабжению материалами и запасными частями (23 %), организации ремонта (15 %) (рис. 2, 3).
В среднем, каждый третий участник семинара отмечает улучшение ситуации по основным аспектам деятельности комбината, около 60 % — сохранение ситуации, 13 % — видят ухудшение.
Позитивные тенденции, по мнению участников семинара, доминируют также во взаимоотношениях персонала, в планировании и организации работ, во взаимодействии между подразделениями, негативные — в техническом состоянии оборудования, снабжении материалами и запасными частями. В организации ремонта доли позитивных и негативных тенденций за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г. примерно равны.
2. КАК МЕНЯЮТСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА О СПОСОБАХ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
2.1. Оценка факторов, влияющих на эффективность и безопасность производства
За период с июля 2010 г. (I тактическая сессия) состав приоритетных факторов, негативно влияющих на эффективность, почти не изменился. Так наиболее важными факторами неэффективности, которые с большим отрывом опережали все остальные, участники семинара отметили «моральный и физический износ оборудования», «плохое снабжение материалами и оборудованием», «недостатки в организации производства и труда» (Приложение 1, рис. 4). Это свидетельствует о том, что указанные факторы существенно влияют на эффективность производства,
Моральный и физический износ оборудования
Плохое снабжение материалами и оборудованием
Недостатки в организации производства и труда
Слабая ремонтно-техническая база
План любой ценой
Несогласованность действий
Недостатки в планировании
200 400 600 800 1000 1200 до/после
—I--------------------------------------------------------1-1-1-1-1 семинара
] 1023 (28%)
| 889 (25% )
1 / 1
(11%) 467 (13%)
1 311 (8%)
] 454 (12%)
2/3
3/2
4/7
5/6
6/4
7/5
в начале семинара
в конце семинара
(22 %) — доля фактора среди приоритетных
Рис. 4. Приоритетные факторы, обусловливающие снижение ЭФФЕКТИВНОСТИ производства
а проводимой на комбинате работы по устранению негативного их влияния пока недостаточно. Хотя в течение 2010—2011 гг. реализован ряд мероприятий как по приобретению новой техники, так и по улучшению организации производства.
Проработка участниками семинара проблем производства и мер по их решению, реализация организационных проектов, разработка и выполнение личных обязательств, а также конструктивное и заинтересованное обсуждение проблем и предлагаемых мер с руководителями и специалистами комбината, позволили начать изменение представления работников о методах развития производства: если в начале I тактической сессии доля факторов, не требующих дополнительных финансовых вложений (организационных факторов), по оценке участников семинара составила — 54 %, то по окончании II тактической сессии она достигла 66 % (рост в 1,2 раза). Вместе с тем, эта тенденция еще не устойчива, о чем свидетельствует вектор изменения позиции участников в отношении негативных факторов производства (рис. 5).
В начале семинара самым важным фактором небезопасной работы участники семинара отметили «личную неосторожность». Вторым по значимости был отмечен технический фактор — «моральный и физический износ оборудования», доля которого совместно с «сокращением численности без изменения технологии» составляет 61 % (Приложение 2, рис. 6), что свидетельствует о том, что линейные руководители не готовы принять ответственность за решение проблем по обеспечению безопасности производства и труда в своей зоне компетенции.
По окончании семинара «личная неосторожность» и «сокращение численности без изменения технологии», также как и «плохое снабжение материалами и оборудованием» продолжают занимать приоритетные позиции в составе факторов, обусловливающих снижение безопасности производства.
В июле—августе 2010 г. наиболее влиятельным фактором, снижающим безопасность производства участники семинара назвали сокращение численности без изменения технологии, в марте—апреле 2011 г. — личную неосторожность работников. То есть основные причины небезопасной работы по мнению представителей первичного уровня управления находятся вне их зо-
ны ответственности и главными действующими лицами в решении задачи снижения рисков травмирования являются рабочие и руководство комбината. Это подтверждает, что руководители ключевых уровней управления избегают ответственности за обеспечение безопасности производства и труда в своей зоне компетенции.
В начале I тактической сессии участники достаточно высоко оценили долю влияния организационных факторов на уровень безопасности производства — 74 %, по итогам II тактической сессии она возросла незначительно — 77 %, что говорит о предпочтении работниками малозатратных организационных способов повышения безопасности производства.
Доля факторов, устранение которых ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений, %
Обозначения
I—► Вектор изменения позиций персонала
А - На начало I такт, сессии (54%; 46%) С - На начало II такт, сессии (59%; 41%)
В - По окончании I такт, сессии (72%; 28%) О - По окончании II такт, сессии (66%; 34%)
I тактическая сессия — 19.07. — 26.08.10;
II тактическая сессия — 28.03—28.04.11 г.
Рис. 5. Изменение позиций участников тактических сессий в отношении факторов, обусловливающих снижение ЭФФЕКТИВНОСТИ производства
200
400
600
800
1000
Личная неосторожность
Моральный и физический износ оборудования
Сокращение численности без изменения технологии
План любой ценой
Недостаточное соблюдение должностных инструкций, ТБ
Несогласованность действий
в начале семинара
594 (20%) 576 (20%)
566 (19%)
(22%)
787 (27%)
361 (12%)
428 (14%)
в конце семинара
(22 %) — доля фактора среди приоритетных
Рис. 6. Приоритетные факторы, обусловливающие снижение БЕЗОПАСНОСТИ производства
до/после
семинара
1/1
2/2
3/6
4/3
5/5
6/4
Доля факторов, устранение которых ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений
Обозначения
* Вектор изменения позиций персонала
А - На начало I такт, сессии (74%; 26%) С - На начало II такт, сессии (71%; 29%)
В - По окончании I такт, сессии (82%; 18%) О - По окончании II такт, сессии (77%; 23%)
I тактическая сессия — 19.07. — 26.08.10;
II тактическая сессия — 28.03—28.04.11 г.
Рис. 7. Изменение позиций участников тактических сессий в отношении факторов, обусловливающих снижение БЕЗОПАСНОСТИ производства
2.2. Оценка затрат времени и сложности планирования и подготовки своей работы
По оценке участников семинара, факторы, связанные с планированием и подготовкой производства (плохое снабжение материалами и оборудованием, недостатки в организации производства и труда, план любой ценой, недостатки в планировании) занимают приоритетные позиции и оказывают существенное влияние на эффективность и безопасность производства.
Вместе с тем, заполнение анкеты по оценке затрат времени, сложности планирования и подготовки своей работы вызвало наибольшие затруднения у участников семинара. Это может свидетельст-
Рис. 8. Оценка затрат времени и сложности планирования и подготовки своей работы (ОАО «ЕВРАЗ КГОК», 28.03-28.04.11 г., 363 чел.)
вовать о том, что процесс планирования и подготовки производства является недостаточно отлаженным и освоенным.
Так, по оценке участников тактических сессий, затраты времени на планирование и подготовку работы в следующем году в
1,2 раза превышают затраты на текущий день, в то время как по их же оценке спланировать и подготовить работы на год в 16 раз сложнее, чем на день (рис. 8).
Наличие серьезных проблем в этой сфере деятельности подтверждается и снижением динамики реализации проекта «Производительный час», где «камнем преткновения» явилась косная система планирования производства.
2.3. Готовность работников повышать свою рыночную ценность на комбинате
Инициативную позицию среди представителей Качканарского ГОКа по повышению эффективности и безопасности производства
Рис. 9. Готовность работников повышать свою рыночную ценность на комбинате
в своей зоне ответственности занимают 15 % ответивших (рис. 9). Очень высокая доля участников (60 %) занимает выжидательную позицию относительно повышения своей рыночной ценности. Значительна доля не определившихся — 17 %. Каждый 20-й участник полагает, что уже обладает высокой рыночной ценностью. Свои варианты ответов дали 3 % участников семинара.
Среди участников семинара — представителей ООО «Ванадий-Ремонт» — инициативную позицию по повышению своей ценности занимают 20 % ответивших. 45 % участников занимает выжидательную позицию относительно повышения своей рыночной ценности. Высока доля не определившихся — 18
30 %. 5 % полагает, что уже обладает высокой рыночной ценностью.
По оценке представителей Высокогорского ГОКа, 17 % из них занимают активную позицию относительно повышения своей рыночной ценности, 67 % занимает выжидательную позицию относительно повышения своей рыночной ценности, доля не определившихся составила 16 %.
В сравнении с I тактической сессией из 35 % участников, готовых изменить свою систему работы, только 15 % имеют аналогичную позицию — «готов самостоятельно подготовить и реализовать мероприятия по повышению эффективности и безопасности производства». Такая ситуация свидетельствует об увеличении доли участников, занимающих выжидательную позицию, и связана с тем, что работники ожидают от руководства более активных действий по улучшению деятельности комбината.
3. КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЛНУЮТ ПЕРСОНАЛ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ?
Бригадиры
• обозначают, что с одной стороны, одной из ключевых проблем несогласованности во взаимодействии между подразделениями, работниками является потеря информации при ее передаче от источника (работника) к руководителю, который может и должен принять на ее основании решение, а, с другой стороны, что в настоящее время невыгодно и небезопасно показывать истинную картину на рабочих местах и в подразделениях, поскольку, за этим, скорее всего, последует наказание, а не выяснение и устранение причин проблем;
• отмечают неопределенность функций среднего слоя управления, что порождает организационную неразбериху, следствием которой является повышение рисков травмирования и снижение эффективности производства;
• недоумевают о нерешенности проблемы обеспечения мелкими запчастями, от которого зависит безаварийная работа оборудования.
Бригадиры дали более строгие (по сравнению с другими слоями управления) оценки изменению ситуации по отдельным направлениям деятельности комбината: 61 % участников считают, что состояние не изменилось, мнения остальных участников разделились: 22 % участников видят позитивные изменения на комбинате, остальные 17 % — негативные.
Мастера, механики, начальники участков
• обозначают, что мощным фактором, искажающим информацию о реальном состоянии дел, является «боязнь» наказания за чужие промахи, поэтому проще «отфильтровать» информацию и затем все отнести на износ оборудования, чем разобраться в истинных причинах ситуации;
• отмечают необходимость сопоставления экономии от низкой цены поставляемых запчастей с убытками, понесенными в результате простоя оборудования по причине некачественных запчастей;
• начинают осознавать, что работа по совершенствованию организации производства в своей зоне ответственности повышает их ценность как руководителей и специалистов на рынке труда.
Мастера, механики, начальники участков оценили изменение ситуации по отдельным направлениям деятельности комбината следующим образом: каждый второй участник (55 %) считает, что состояние не изменилось, 34 % отмечают позитивные изменения в деятельности комбината, 11 % — негативные изменения.
Специалисты:
• обозначают проблему загруженности «бумажной» работой. В результате — не выполняется их основное предназначение — разработка и обеспечение использования в рабочих процессах организационно-технологических регламентов проведения работ;
• отмечают, что одной из главных причин возникновения организационной неразберихи является несогласованное взаимодействие как по горизонтали (со смежниками), так и по всей вертикали управления (руководитель — подчиненный). Полагают, что значительно уменьшить несогласованность действий позволит разработка и использование регламентов и процедур взаимодействия;
• начинают осознавать, что они являются главными действующими лицами в подготовке технических, технологических и организационных решений для обеспечения эффективности и безопасности производства.
Специалисты видят меньше негативных тенденций в деятельности комбината, чем персонал «нижних» уровней: 58 % участников отмечают сохранение ситуации, 34 % видят позитивные изменения, и только 8 % — негативные.
Работники высших уровней управления видят больше позитивных изменений на комбинате, нежели реальные организаторы труда — бригадиры. Это может свидетельствовать о том, что нововведения слабо распространяются на нижележащие уровни управления, где идет основная производственная деятельность.
4. КАКОВА ДИНАМИКА РЕШЕНИЯ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ПРОИЗВОДСТВА?
Анализ динамики решения проблем показал, что только одна из проблем, выявленных на первом этапе работы, решена в полной мере (рис. 10, табл. 1). Большая часть находится в стадии решения. В ходе проведения второй серии тактических сессий определены еще пять задач, решение которых необходимо для повышения эффективности и безопасности производства.
14о/о 3®/о
| Пробличы, которые не решаются [___Л Вновь выявленные пр облеты
Рис. 10. Структура производственных проблем по степени их решенности
Обобщение мнений участников семинара о решении производственных проблем
Решенные проблемы Решаемые проблемы Проблемы, которые не решаются Вновь выявленные проблемы
Взаимодействие и взаимоотношения
Отсутствие возможности напрямую вести диалог с руководством комбината всем слоям управления 1. Сомнения среднего звена в том, что на комбинате будут происходить изменения в лучшую сторону. 2. «Подвиги» и «героизм» на производстве. 3. Недостаточность нематериального стимулирования. 4. Отсутствие у работников общей цели 1. Потребительское отношение к труду и средствам производства (двойной стандарт производства — на работе одни, дома другие). 2. Падение статуса бригадиров, мастеров, механиков. 3. Избыточная бюрократизация работ, перегруженность бумажной работой мастеров, механиков и специалистов Необходимость разработки и использования организационнотехнологических карт, регламентов взаимодействия
Информированность
— 1. Недостаточная информированность бригадиров, мастеров, механиков о ситуации на комбинате, месте комбината в отрасли, целях и стратегии развития комбината. 2. Недостаточная информированность работников о проводимой работе по совершенствованию системы снабжения. 3. Потеря информации при передаче по уровням управления Сокрытие работниками информации об истинной картине на рабочих местах, по причине невыгодности и небезопасности —
Кадровый потенциал и квалификация
— 1. Отсутствие четкого представления у ИТР своей роли и функции на предприятии. 2. Отсутствие у ИТР четких представлений об экономике предприятия (слабое владение цифрами и расчетами). 3. Отсутствие у бригадиров ясного понимания современных экономических принципов и представлений о рынке труда, своей роли и функции на предприятии — Отсутствие механизма проверки уровня умений и навыков работников, прошедших курсы повышения квалификации
Эффективность производства и оплата труда
— 1. Отсутствие ясных представлений об уровне производительности и оплаты труда на родственных предприятиях, что формирует необоснованные, завышенные ожидания в оплате труда. 2. Существующая система премирования не ориентирована на повышение эффективности и безопасности — премия воспринимается как часть заработной платы, а не как вознаграждение за повышение качества и увеличение количества результатов труда Заработная плата не воспринимается средним слоем управления как плата каждому работнику за его конкретные результаты, и что она должна быть ЗАРАБОТАНА —
Решенные проблемы Решаемые проблемы Проблемы, которые не решаются Вновь выявленные проблемы
Безопасность производства и охрана труда
— Сохранение у руководителей подразделений позиции «план любой ценой» при выдаче наряд-заданий 1. Сохранение права устного изменения наряд-задания за вышестоящими руководителями. 2. Сохранение у специалистов позиции «личная неосторожность» как основной причины травмирования. 3. Пренебрежительное отношение к безопасности, использование опасных приемов труда Отсутствие понимания предназначения карт риска
Личные обязательства и рационализаторство
— 1. Невостребованность рационализаторских предложений системой управления. 2. Механизм личных обязательств не воспринимается работниками как возможность для реальных улучшений в производстве и повышения собственной рыночной ценности Рационализация не поощряется морально Отсутствие четкой и понятной, надежно работающей процедуры оформления и поддержания рационализаторства
Снабжение
1. Недостаточное обеспечение работников «мелочевкой» (материалы, запчасти, инвентарь). 2. Низкое качество поставляемых МТР. — Некачественный мониторинг и неточный прогноз цены на запчасти и материалы
а
а:
у
К
О
О
в
55 з § 3
2 ч
2 V© СО О Л &
со с о в СО
ц
ю
о
£
ц
ю
о
&
с
2 2 Й 2 * о И е « о
3 о
<и &
04 с
м
о
& I
а | § 2 Я Ж
ей р 5 § §
0 К
1
со к
и о
3 2
>-0 Я
СО со
<□ о
щ *
к
оп *&
О ей
о &
и * ^ 2 £р £
1)
ё
а 15
К а
га о «
а)
3 ^ я о Й 2 5 5
5 ^ Й ^ Й * '■^ м
^ 2
о к
* 55 - а
к к 8 Й
§ 3
СП
§ “ Й о 3 х и ^ 2 8 ^ %
о >Я
2 Я те я ^
££:§ я я ^
0 я я
1 * ^ И I
& о ^
о
Я сч о
5. ЧТО ВАЖНОГО И ПОЛЕЗНОГО ОТМЕТИЛИ УЧАСТНИКИ СЕССИЙ?
При ежедневной оценке результатов семинаров их участники чаще всего отмечали важность и полезность рассмотрения и решения задач взаимодействия, информирования, а также различных аспектов управления.
Анализ мнений участников показывает, что в сравнении с I тактической сессией в 1,5 раза увеличилось количество отзывов о важности вопросов управления и развития комбината, а именно: устранение существующих проблем, мероприятия по повышению производительности труда, стратегия, приоритеты и перспективы развития комбината. Это может являться свидетельством осознания персоналом необходимости и выгодности участия в проектах по совершенствованию производства.
Также заметна тенденция роста количества отзывов о важности обсуждения вопросов обеспечения безопасности труда с применением карт рисков, а также организации снабжения.
По результатам проведенной тактической сессии можно сделать следующие выводы и предложения по направлениям:
Взаимоотношения и взаимодействие
1. Бригадиры очень внимательно относятся к обещаниям высшего руководства решить ту или иную проблему. Целесообразно такие меры (обещания) взять под жесткий контроль, оформить их в виде личных обязательств руководителей и специалистов комбината, регулярно (систематически) отчитываться об их реализации.
2. Участники обозначили, что, несмотря на заявленную руководством комбината позицию о том, что выполнение плана не должно осуществляться в ущерб производству, у ряда руководителей подразделений и участков при выдаче наряд-заданий сохраняется позиция — план любой ценой.
Кадровый потенциал и квалификация
3. Слой бригадиров отмечает проблему с кадрами — как правило, высококвалифицированные работники имеют солидный возраст, вскоре могут уйти. Комбинат может оказаться без соответствующего кадрового обеспечения. Целесообразно усилить работу по повышению квалификации персонала через серьезное моральное и материальное стимулирование наставников.
4. Участники пришли к выводу о необходимости проверки после прохождения курсов повышения квалификации не только уровня знаний, но и уровня умения и навыков: что работник научился делать. Необходимо проработать систему тестирования таких навыков по категориям работников.
5. Многие участники заинтересованно обсуждали задачу стандартизации производственных процессов как деятельности, которая позволяет реально повышать квалификацию всем категориям работников: руководителю — ставить такую задачу и добиваться ее решения; специалисту — разрабатывать более эффективный и безопасный стандарт; операционисту — осваивать этот новый стандарт.
Операционные улучшения и рационализаторство
6. Организаторы производства плохо представляют свое предназначение, функции, полномочия и ответственность. Это
выражается в том, что совершенствование организации производства воспринимается ими как дополнительная нагрузка, а не как неотъемлемая часть их каждодневной деятельности.
7. Большая часть личных обязательств по совершенствованию производства, по оценке самих работников, выполнена. Однако только часть из них выходит за рамки текущей деятельности, и привела к реальному улучшению результатов деятельности. Такое отношение обусловлено тем, что работники пока не воспринимают личные обязательства как действенный способ повышения личной ценности на комбинате, а руководители не используют их как механизм реальных улучшений в производстве.
8. У участников семинара немало нареканий к системе поддержки рационализаторства на комбинате. Складывается впечатление, что рационализация как процесс держится на личной инициативе и не нужна тем специалистам, которые отвечают за обеспечение надлежащего оформления и экономической оценки рац. предложений. Целесообразно увязать размеры поощрения этих специалистов с количеством рац. предложений и их эффективностью.
Безопасность производства и охрана труда
9. У руководителей — участников семинара в отношении обеспечения безопасности производства преобладает (доминирует) позиция, что не они главные действующие лица в этом процессе, а рабочие. На комбинате в области обеспечения безопасности производства сформирована система, которая нацелена только на наказание работника, зачастую вынужденно нарушившего требования безопасности. Вместе с тем, за вынужденные нарушения необходимо наказывать руководителя этого работника, попустительствующего пренебрежению безопасностью. Обеспечение безопасности должно быть заботой двух сторон: работника и его руководителя.
10. Участники отмечают, что в настоящее время не выгодно и небезопасно показывать истинную картину на рабочих местах и в подразделениях (прежде всего по аварийности оборудования), поскольку, за этим, скорее всего, последует наказание, а не выяснение и устранение причин проблем. Целесообразно сформировать систему решения проблем, основанную на выявлении и устранении причин, а не на наказании работника.
11. В ходе обсуждения результатов проекта «Повышение эффективности контроля безопасности производства» участники начали осознавать, что выявление, идентификация и оценка опасностей, формирование на этой основе карт рисков, не «очередная бумажная работа», а работа, направленная на выявление и устранение неочевидных критических рисков.
Эффективность производства
12. Участники семинара начинают осознавать, что работа по совершенствованию организации производства в своей зоне ответственности повышает их ценность на комбинате, а, следовательно, и на рынке труда. Многие зафиксировали (записали, сфотографировали) материал, отражающий этот аспект их деятельности.
13. Дискуссии о причинах низкой эффективности и убыточности деятельности ООО «Ванадий-Ремонт» показали, что работники до сих пор не понимают и не осознают, что источником для повышения уровня заработной платы является рост выручки от количества и качества услуг (производительности их труда). Необходима систематическая работа по ликбезу в этой области.
Информированность
14. У работников недостаточно информации о системных улучшениях в работе комбината. Целесообразно сделать отчет-брошюру не только о показателях работы за прошедший период, но и о перспективах развития комбината, результатах совершенствования организации производства.
15. Участники приводят много примеров положительного опыта в подразделениях комбината: учет — в цехе окатышей, стандартные действия в нештатных ситуациях — в цехе шихто-подготовки, прием-передача смены — в цехе обогащения и т.д. Целесообразно наладить фиксацию такого опыта и его распространение на комбинате.
Снабжение и ремонт
16. Техническое состояние оборудования, по мнению большинства участников семинара, продолжает ухудшаться.
17. Система снабжения материалами и запасными частями продолжает вызывать много нареканий в части качества и сроков поставки, роли дирекции по безопасности. Бригадиры — непосредственные организаторы труда на ремонте — не видят и не
знают об изменениях в этой системе. Необходимо усилить информированность этого слоя о проводимой работе по совершенствованию системы снабжения.
18. Явно нерешенной проблемой, по мнению участников семинара, является обеспеченность добротными инструментами и оснасткой работников комбината и ООО «Ванадий-Ремонт». Целесообразно сформировать ясную политику в этой сфере деятельности, ее довести до работников и систематически реализовывать.
19. Мастера и механики перегружены бумажной работой, «беготней» и «выбиванием» ресурсов. Участниками предложено для частичной разгрузки от такой работы иначе организовать снабжение «мелочевкой», которая требуется ежемесячно (часто заменяемыми материалами, быстро изнашиваемыми запчастями и т.д.) — использовать принцип «светофора». Это позволит высвободить время для более толковой работы по организации ремонтов оборудования.
Показатель ОАО «ЕВРАЗ КГОК» ООО ОАО Итого
Бригади- ры Мастера Механики, энергетики Началь- ники участков, служб Началь- ники отделов Специа- листы Биенью, вед. специалисты «Вана- дий- Ре- монт» «ЕВРАЗ ВБОК»
1. Моральный и физический 416 214 130 78 18 52 28 58 29 1023
износ оборудования 368 175 102 88 9 36 30 69 12 889
2. Плохое снабжение материалами и оборудованием 291 120 110 58 12 27 25 51 13 707
234 83 84 51 5 20 10 49 5 541
3. Недостатки в организации 204 66 47 20 13 26 28 20 18 442
производства и труда 247 112 54 39 16 21 44 12 24 569
4. Слабая ремонтно-техничес-кая база 171 80 89 39 4 8 5 17 3 416
133 67 62 32 7 7 16 6 330
5. План любой ценой 167 83 47 30 19 10 25 27 4 412
145 78 47 18 8 13 19 26 354
6. Несогласованность действий 135 72 62 31 11 23 9 39 7 389
180 72 76 20 13 27 8 54 17 467
7. Недостатки в планировании 120 61 40 22 8 7 12 36 5 311
188 80 52 22 13 8 22 62 7 454
8. Маленькая зарплата 89 10 11 7 6 88 11 222
60 8 5 3 5 96 7 184
Показатель ОАО «ЕВРАЗ КГОК» ООО ОАО Итого
Бригади- ры Мастера Механики, энергетики Началь- ники участков, служб Началь- ники отделов Специа- листы Биенью, вед. специалисты «Вана- дий- Ре- монт» «ЕВРАЗ ВБОК»
9. Низкий уровень самосозна- 66 42 21 19 13 12 22 15 10 220
ния персонала 96 35 50 10 9 1 16 15 10 242
10. Низкая ответственность 45 56 44 17 2 16 19 7 6 212
рабочих 29 51 34 20 1 4 13 14 9 175
11. Нарушение технологии и организации работ 67 40 45 12 5 10 11 7 14 211
81 34 34 15 11 17 13 4 10 219
12. Орг. и технолог, неподгото- 76 18 43 14 0 3 9 16 5 184
вленность производства 54 37 28 8 12 3 3 18 18 181
13. Горно-геологические 68 28 8 1 11 12 128
условия 40 7 2 15 5 69
14. Низкая квалификация 23 16 17 6 3 17 8 12 102
исполнителен 44 25 26 10 2 8 19 5 12 151
'Примечание. В числителе — количество баллов, набранных фактором по результатам оценки в начале семинаров, в знаменателе —
по их окончании.
самый важный очень важный весьма важный тоже важный имеющии
фактор (присвоено фактор фактор фактор значение
5 баллов) (4 балла) (3 балла) (2 балла) (1 балл)
Показатель ОАО «ЁВРАз КГОК» ООО «Вана- дий- Ре- монт» ОАО «ЕВРАЗ ВГОК» Итого
Бригади- ры Мастера Механики, энергетики Началь- ники участков, служб Началь- ники отделов Специа- листы Биенью, вед. специалисты
1. Личная неосторожность 240 158 103 59 26 19 24 38 11 678
256 172 109 74 24 23 41 79 9 787
2. Моральный и физический износ оборудования 28 3 102 74 23 13 25 13 13 47 14 594
286 79 81 40 4 22 44 7 576
3. Сокращение численности без 230 121 88 40 12 13 13 566
изменения технологии 125 49 81 29 2 6 5 11 10 318
4. Принцип «План любой 200 23 4 9 24 46 4 443
ценой» 173 84 68 4 17 10 59 4 446
5. Недостаточное соблюдение 102 64 41 50 40 31 18 8 361
должностных инструкций, ТБ 130 62 46 43 5 16 31 29 16 378
6. Несогласованность действий 141 65 52 24 12 24 8 28 7 361
172 74 51 25 10 11 13 52 20 428
7. Захламленность рабочего 94 48 23 26 3 10 12 41 11 268
места 104 66 25 24 3 20 6 48 6 302
8. Нарушение технологии 118 47 23 7 6 3 10 8 19 241
и организации работ 135 37 25 38 9 9 37 23 13 326
9. Слабая ремонтно- 92 43 30 25 1 5 11 18 225
техническая база 87 20 36 15 0 5 5 11 3 182
Показатель ОАО «ЕВРАЗ КГОК» ООО ОАО Итого
Бригади- ры Мастера Механики, энергетики Началь- ники участков, служб Началь- ники отделов Специа- листы Биенью, вед. специалисты «Вана- дий- Ре- монт» «ЕВРАЗ ВБОК»
10. Принцип «авось все 67 22 47 14 8 6 17 20 8 209
обойдется» 54 40 12 5 6 8 17 12 6 160
11. Низкая ответственность 51 39 35 17 6 9 15 19 14 205
рабочих 53 50 31 7 7 6 18 9 9 190
12. Халатное отношение к 44 52 30 6 5 13 19 23 3 195
работе 39 46 21 4 10 5 1 12 138
13. Нечеткие, нестандартные 78 33 15 3 5 6 5 18 9 172
наряды 75 25 7 6 3 9 2 5 2 134
14. Низкая технологическая 31 26 21 16 2 8 1 7 112
дисциплина 25 28 24 2 8 5 14 8 10 124
15. Орг. и технолог, непогото- 49 20 15 5 3 1 9 102
вленнисхъ БЪШШШСНИЯ ВЫС ОК14Х норм 39 17 6 3 2 8 9 84
16. Низкая ответственность 33 12 4 6 4 1 3 3 9 75
15 12 19 1 13 7 5 7 5 84
17. Сбои в системе управления 6 2 4 12
19 1 8 1 9 1 5 1 43
'Примечание. В числителе — количество баллов, набранных фактором по результатам оценки в начале семинаров, по их окончании. в знаменателе —
самый важный очень важный весьма важный тоже важный имеющии
фактор (присвоено фактор фактор фактор значение
5 баллов) (4 балла) (3 балла) (2 балла) (1 балл)
Фактор Бригади- ры, рабочие Мастера в резерве Мастера Механики Начальники участков Специали- сты Начальники отделов Итого (394/ 376 чел)
1. Моральный и физический износ 398 66 273 190 73 113 33 1146
оборудования 254 59 145 102 65 51 24 700
2. Плохое снабжение материалами и оборудованием 268 67 242 160 70 78 16 901
147 24 105 72 41 37 5 431
3. План любой ценой 184 27 122 57 26 30 10 456
150 10 92 55 31 25 7 370
4. Слабая ремонтно-техническая база 169 43 110 66 33 28 3 452
79 18 49 34 17 13 210
5. Недостатки в организации 157 21 84 33 8 38 11 352
производства и труда 257 40 182 81 47 45 27 679
6. Несогласованность действий 152 23 52 18 14 24 9 292
133 35 131 44 42 49 8 442
7. Недостаточная мотивация 65 15 81 19 31 20 18 249
персонала 99 16 62 27 21 13 19 257
8. Недостатки в планировании 71 2 50 36 4 18 17 198
135 11 104 55 34 30 16 385
Фактор Бригади- ры, рабочие Мастера в резерве Мастера Механики Начальники участков Специали- сты Начальники отделов Итого (394/ 376 чел)
9. Нарушение технологии и организации работ 55 9 32 31 1 15 10 153
48 6 52 44 9 28 6 193
10. Низкая квалификация 38 4 17 14 1 16 12 102
исполнителен 27 4 38 25 5 16 6 121
11. Низкая технологическая 22 3 19 12 3 13 4 76
дисциплина 39 4 10 8 17 13 91
12. Слабый контроль 9 2 8 5 7 31
31 7 15 17 11 13 94
'Примечание. В числителе — количество баллов, набранных фактором по результатам оценки в начале семинаров, в знаменателе — по их окончании.
самый важный очень важный весьма важный тоже важный имеющии
фактор (присвоено фактор фактор фактор значение
5 баллов) (4 балла) (3 балла) (2 балла) (1 балл)
Фактор Бригади- ры, рабочие Мастера в резерве Мастера Механики Начальники участков Специали- сты Начальники отделов Итого (3947 376" чел)
1. Сокращение численности 240' 43 228 114 61 36 722
персонала без изменения технологии 130" 6 96 36 34 9 5 316
2. Моральный и физический износ оборудования 254 43 137 64 55 46 17 616
164 35 107 72 60 22 2 462
3. Личная неосторожность 151 29 179 106 56 72 21 614
179 26 129 87 57 74 51 603
4. План любой ценой 216 40 105 63 36 23 4 487
167 17 132 34 36 28 7 421
5. Плохое снабжение материалами 144 25 93 67 38 13 15 395
и оборудованием 89 17 38 38 12 11 1 206
6. Недостаточное соблюдение должностных инструкций, правил ТБ 127 18 92 52 14 76 13 392
101 24 91 62 26 62 23 389
7. Несогласованность действий 127 31 55 29 14 37 18 311
186 25 129 60 28 39 8 475
8. Нарушение технологии и организации работ 84 4 38 28 6 31 14 205
106 18 88 48 29 36 22 347
Фактор Бригади- ры, рабочие Мастера в резерве Мастера Механики Начальники участков Специали- сты Начальники отделов Итого (394/ 376 чел)
9. Слабый контроль 4 1 32 14 3 7 61
29 11 37 21 1 11 10 120
10. Ошибки в проектировании 14 2 4 2 18 40
16 6 4 26
11. Недостаточный анализ 21 2 6 29
травматизма 16 4 9 10 23 25 87
'Примечание. В числителе — количество баллов, набранных фактором по результатам оценки в начале семинаров, в знаменателе — по их окончании.
самый важный очень важный весьма важный тоже важный имеющии
фактор (присвоено фактор фактор фактор значение
5 баллов) (4 балла) (3 балла) (2 балла) (1 балл)
и> '-л
ОТЧЕТ
о командировке в период 25.05—27.05.2011 г. на предприятие «ЕЛАЦИТЕ МЕД» АД, Болгария, с. Мирково
1. Официально предприятие принято в эксплуатацию в 1983 г.
2. Фактически запуск состоялся в 1981 году. С 1995 года предприятие начало переход с дробилок среднего и мелкого дробления УЗТМ на дробилки компании «КЯИРР». В настоящее время на предприятии эксплуатируются 4 дробилки КСД и 6 дробилок КМД от компании КЯИРР, а также 3 дробилки от УЗТМ, планируемые к замене в 2012—2013 гг. на КЯИРР.
3. Предприятие перерабатывает медные сульфидные руды, массовая доля меди в руде 0,35—0,4%. Конечный продукт — медный концентрат.
4. Исполнительный директор ГОКа — Цветков Добри; начальник цеха дробления — Стойков Пенчо Тодоров, тел +359887662894.
5. Проектная мощность по сырой руде составляет 14 млн т/год и достигнута в 2010 году, до этого была на уровне 12 млн т/год.
6. В составе комбината: карьер, фабрика дробления, флотационная обогатительная фабрика.
7. На фабрике дробления и обогащения трудится -1000 человек.
8. Все основные и вспомогательные работы выполняются собственными силами.
9. Руда крупностью -250 мм, после крупного дробления ги-рационными дробилками, из карьера подается на фабрику конвейером длиной -6,5 км, по туннелю под горным хребтом. Проект и поставку оборудования осуществляла японская фирма «Бандо». Между карьером и фабрикой существует связь посредством автомобильных дорог. Расстояние, преодолеваемое автотранспортом от карьера до фабрики составляет 45 км (серпантинные дороги через горный хребет).
10. Руда из приемного бункера фабрики среднего и мелкого дробления поступает на 4 параллельных, однотипных линии среднего дробления (состав линии: подающий конвейер В1400, инерционный грохот и дробилка среднего дробления КИВМА 2100М). Размер куска на входе в дробилку КСД: -250 мм; на выходе: -70 мм.
11. На каждом конвейере установлены металлодетекторы американской фирмы «ЕСТРО№>. Технологи характеризуют ее как надежную систему. При нас продемонстрировали ее работоспособность путем помещения в поток руды железного предмета (сработало обнаружение). Тензометрические весы, регистрирующие переработку руды, установлены за металлодетектором.
12. Перед дробилкой КСД, предварительная классификация на инерционных грохотах, 2-х типоразмеров фирмы «КЯИРР» размер поля 2,8х5,0 мм и 2,5х6,0 мм, с полиуретановыми и резиновыми ситами 75x75 мм, 60x40 мм, и нижним резиновым 17X17 мм. Мощность привода 45 кВт, сита имеют наработку до 2000 часов. Применяют сита квадратной, круглой, щелевой ячейкой. Наиболее эффективной признают квадратную ячейку.
Способ крепления сит на металлоконструкциях подситника — «ласточкин хвост». На бортах грохотов применяется резиновая футеровка, срок её ходимости 3600—3800 часов.
13. Среднее дробление осуществляется в дробилках «КМИРР»: 3 шт. старой модели до 2005—2100М (210'35) и одна 210М от 2005 года. Отличий между ними практически нет, за исключением установки в маслостанции 2-х насосов (на старых моделях стоял один масло-насос на две системы — смазка и подъем) и разной конфигурации брони дробящего конуса. Регулировка щели от 50 мм до минимума.
14. Привод всех дробилок КСД и КМД — асинхронные двигатели, 6кW, N=355 и 400 кВт, сеть 50 Гц. Пусковой ток в 2 раза превышает номинальный, используют привода производства Болгарии и Украины. Надо отметить, что изначально установленные двигателе «Сименс» на дробилках и грохотах были заменены на указанные, как более дешевые и надежные (увеличенная мощность).
15. Система управления АСУ, поставлена из Германии, на базе микропроцессорных контроллеров фирмы «Сименс». Критические уставки: по температуре критической =+50°С; токовая защита; давления и протока масла, пробуксовки ремней привода; (на грохотах еще есть контроль и защита от превышения уровня вибрации). Рабочая температура дробилок до +48°С, аварийная более +50°С — тянет бронзу (стружка в масле).
16. Перед мелким дроблением проводится операция предварительно-поверочной классификации на односитных грохотах фирмы «КЯИРР». Сита резиновые или полиуретановые ячейкой 17x17 и 16x16 мм, мощность привода 37 кВт.
17. Мелкое дробление проходит на 9-ти параллельных линиях, на 6-ти из которых установлены дробилки «КЯИРР». Типоразмер 2100Б (2100'15) старая маркировка и 210Б новая маркировка, регулировка щели от 30 мм до минимума. На трех линиях установлены дробилки КМД 2200 Т2 производства «УЗТМ», принято решение об их замене в 2012—2013 году на «КЯИРР» 210 Б.
18. Мелкое дробление работает в замкнутом цикле, готовый продукт на выходе из цикла имеет 95% класса -15мм, контроль осуществляют в цехе измельчения 2 раза в смену.
19. Наработка брони до перефутеровки для КСД и КМД средняя -4,5 месяца или -2700 часов. После установки новых броней соблюдается режим обкатки дробилок в течение 2-х, 3-х суток. Начинают работать на щелях у КСД — 50 мм, у КМД -30 мм, после обкатки щели доводят на КСД — 30 мм, на КМД — 5 6 мм.
20. Достигнута номинальная производительность линии КСД =700 т/час при выделении на грохоте 25—30% готового класса, т. о. на дробилку КСД2100М остаётся 490—500 т/час.
21. Достигнута номинальная производительность дробилки КМД 2100Р и составляет -250 т/час.
22. Крепость руды по Протодьяконову средняя 14 ед., наличие влаги в продукте на выходе 7 %.
23. Со слов представителей фабрики, линии КСД они «разгоняли» и до 900 т/час, но это было однократно и не требуется для их условий производства. В свою очередь целью для себя ставили в период вывода линии на заданные показатели достигнуть Q=700 т/час, которую достигли в течение 72 часов при проведении испытаний (пуско-наладка).
Срок строительно-монтажных и пуско-наладочных работ составил для одной линии 3 месяца.
24. На одной линии КМД после дробилки на плюсовом продукте грохота +15 мм, установлена валковая дробилка фирмы «КЯИРР», с размером валков 0870 и длинной 1200 мм, производительность до 200 т/час. Ее цель — довести класс +15 мм до готового -15 мм, получают крупность до -8мм, с прямой отправкой в готовый продукт в цех измельчения.
25. Общее управление фабрикой дробления, осуществляется с пульта операторской. Запуск и останов, кроме аварийного, осуществляется с одной кнопки, с возможностью агрегатного дистанци-
онного запуска. В операторской установлены мониторы с камер видеонаблюдения, количество камер позволяет визуализировать все операции, объекты, отметки фабрики, транспортируемые на ленте конвейера потоки материала и его крупность. Т.о., фабрика дробления никакого графика регистрации крупности руды не имеет, оценивает её только по мониторам с камер видеонаблюдения.
26. Не удалось выяснить КИО и КТГ оборудования и фабрики, т.к. у них не применяются такие коэффициенты. Но путем расчетов, установлено, что КИО -0,83, а КТГ -0,87.
27. Фабрика работает 20 часов в сутки, 4 часа предусмотрены для полной остановки фабрики, и проведения ТО и ППР. Уверяют, что аварийные простои практически отсутствуют.
28. На фабрике дробления общецеховой персонал -150 человек, из них 16 ИТР. Состав технологической схемы: 1 мастер, 1 оператор, 5 технологов, 4 слесаря, 1 электрик, 1 мастер КИП, всего на фабрике 5 смен.
29. Служба механика насчитывает -50 человек (работают круглосуточно).
30. Служба электриков -18 человек.
31. Служба КИПиА -16 человек.
32. Температурный режим окружающей среды от -20°С до +40°С, летом проблемы по охлаждению системы смазки дробилок от перегрева. В прошедшую зиму наблюдался мороз -20°С на протяжении 2-х недель.
33. На охлаждение дробилок применяют воздушные и водяные теплообменники. Недавно начали применять комбинированное охлаждение (воздушное+водяное), которое показало положительный результат. Никакой предварительной воздухо- и водо-подготовки для системы охлаждения не производят.
34. Комбинат брони дробилок заказывает на метзаводе в Болгарии, аргументируя, что получается не хуже, но значительно дешевле оригинальных. Рекомендовали вместо базовой стали 110Г13Л, использовать сталь 130Г15Л с твердостью 1,1 Н (сейчас они работают на этой стали).
35. Закупка остальных комплектующих и расходных деталей производится у «Круп-па». В плановом порядке в «КЯИРР» размещается заявка на изготовление запасных частей и их поставки за счет денежных средств фабрики. Все запасные части поставленные «КЯИРР» хранятся на собственном складе фабрики.
36. «КЯИРР» сервисное обслуживание не выполняет, его проводят собственными силами, поскольку значительно дешевле (сервис-контракт был заключен только на период гарантийного срока работы оборудования). Но, в свою очередь представители комбината отметили качественное обучение своего персонала сервис-инженером «КМИРР» в период пуско-наладочных работ и гарантийного срока.
37. Очевидных проблем в работе оборудования представители завода не обозначили, за исключением того, что до внедрения замкнутого цикла на мелком дроблении были проблемы по поджогу эксцентриковых втулок и подвеса, из-за того что перетягивали щели до 2—3 мм, чтобы получить ситовку более 90% класса -15мм. Помимо этого отметили, что неуверенно работают подшипники на инерционных грохотах (производится замена по шумовому показателю).
38. При осмотре оборудования было обнаружено, что на ряде корпусов станин имеются трещины, заваренные электросваркой. Распространение трещин вертикальное от подошвы корпуса станины — вверх. Место сосредоточения трещин — у «лап», у «патрубка» привода. Трещины на корпусах станин имеются как у станин, закрепленных жестко на анкерах, так и на станинах, установленных на виброопорах. Представители комбината затрудняются ответить из-за чего возникают трещины, но по аналогичной причине два года назад КЯИРРом была заменена по гарантии одна из станин КМД.
39. Имеют опыт запуска дробилок после их остановки под «завалом», но не рекомендуют его использовать, причин не объясняют.
40. Межремонтный период линии составляет 3,5—4 месяца.
41. На оборудовании линии применяют только подшипники 8КБ.
42. При ремонте применяют ГПМ Q-100 т.с., способный поднять дробилку в сборе (общая масса 86 т).
На замену дробящей пары затрачивают 3—3,5 часа.
43. На замену втулок эксцентрика и траверсы + дробящей пары — 8—10 часов. На перефутеровку дробящей пары затрачивают 8 часов и 8 часов на заливку эпоксидной смолой и её затвердевание.
Для ремонта конвейерных лент применяют горячий способ вулканизации, пресс «№Ь08».
44. Имеют оборотные дробящие пары КСД и КМД (1+2), эксцентрик, привод для дробилок КЯИРР.
ВЫВОДЫ
На фабрике, в результате дробления на дробилках «КЯИРР» 2100М и 2100Б, получают конечный дробленый продукт -15мм на уровне 95%.
Продукт качества 95%, класса -15мм, достигается за счет замкнутого цикла.
Производительность дробилки КСД (или линии) достигнута 700 т/час. При повышении до 900 т/час, конечная ситовка значительно загрубляется.
По отношению к условиям производства цеха дробления КГО-Ка компанией «КМИРР» рекомендованы к установке дробилки среднего дробления КИВМА 0150 и мелкого дробления КИВМА Б210, которые при заявленных нами качественно-количественных показателях, должны работать на верхнем пределе.
Учитывая тот факт, что в цехе дробления КГОК технологическая цепочка имеет каскадную схему и имеется зависимость дробилки КСД от дробилки КМД и обратная, становится более сложным достижение заявленных нами параметров (на фабрике Болгарии технологическая цепочка дробилок КСД и КМД разомкнутая и не имеет зависимости между собой, что позволяет достигать на дробилках предельно максимальной производительности).
Осталось не ясным, с какой целью в технологической схеме каскада КСМД предложена «КМИРР» для КГОКа дробилка КСД типа КИВМА 0-150 (камера крупного дробления), имеющая технико-технологические параметры (мощность привода, объём камеры дробления, производительность, масса) на порядок ниже дробилки КСД типа КИВМА М-210 (средняя камера дробления), которую смогли однократно лишь «разогнать» в «ЕЛАЦИТЕ МЕД» до производительности 900 т/час.
Для стабильного и гарантированного качества дробленого продукта по классу -16 мм не менее 92%, ожидаемого дальнейшего роста объемов производства и снижения гранулометрического состава мелко дробленой руды, необходимо и целесообразно начать подготовку и последующую реализацию проекта замкнутого цикла дробления с вводом 5-ой стадии дробления роторными дробилками с вертикальным валом.
Главный механик ЕВРАЗ КГОК 01.06.11. А.Г.Липатов
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Лагутин, К.И. и др. Роль руководителя в повышении эффективности и безопасности производства (ОАО «Качканарский ГОК “Ванадий”») / К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова и др.— Вып. 11 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя).— Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1.— 45 с.— М.: Горная книга.
2. Лагутин, К.И. и др. Разработка и реализация первоочередных мер по снижению критических рисков травмирования в основных подразделениях ОАО «Высокогорский ГОК»/ К.И. Лагутин, А.В. Кузнецов и др. — Вып. 10 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научнотехнического журнала). — 2011. — № 1.— 48 с.— М.: Горная книга.
3. Напольских, С.А. и др. Персонал ориентирован на затратный подход к развитию производства / С.А. Напольских, А.Г. Сухарев и др. // Управление персоналом. — 2010. — № 23. — С. 33—38
4. Кузнецов, А.В. и др. О механизме влияния неритмичности производства на риск травмирования // Инновационные подходы к повышению эффективности и безопасности производства / В.Б. Артемьев, А.А. Сальников и др. — Отдельные статьи Горного информационноаналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — С. 37—44. — М.: Горная книга.
5. Артемьев, В.Б. и др. Организационный аспект обеспечения безопасности угледобычи / В.Б. Артемьев, В.А. Галкин // Уголь. — 2009. — №7. — С. 20—22.
6. Артемьев, В.Б. и др. Планирование и реализация Программы совершенствования производства в условиях финансового кризиса. Опыт
ООО «СУЭК-Хакасия» / В.Б. Артемьев, А.Б. Килин и др. Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня. — 2010. — № 12. — 48 с. — М.: Горная книга.
7. Баскаков, В. П. и др. Стандартизация производственных процессов — путь к достижению баланса интересов и ответственности персонала угольной компании / В.П. Баскаков, А.М. Макаров // Уголь. — 2009. — № 10. — С. 44—47.
8. Броневой щит / Г.И. Носов // Слово о Магнитке. — М.: Политиздат, 1979. — С. 118-132.
9. Галкин, В.А. НИИОГР: стратегия развития и этапы ее реализации / В.А. Галкин // Уголь. — 2010. — № 6. — С. 38—43.
10. Галкина, Н.В. и др. Дисбаланс интересов и ответственности — главный тормоз развития угледобывающего предприятия / Н. В. Галкина, А.М. Макаров // Уголь. — 2006. — № 9. — С. 7—9.
11. Килин, А.Б. и др. Функции технического директора регионального производственного объединения в условиях инновационного развития / А. Б. Килин, В. А. Азев и др. — Вып. 1 (серия «Библиотека горно-
го инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2009. — 36 с. — М.: Горная книга.
12. Килин, А.Б. и др. Цена и ценность инженерной службы / А.Б. Килин, В.А. Азев и др. — Вып. 2 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналити-
ческого бюллетеня (научно-технического журнала). — 2009. — 27 с. — М.: Горная книга.
13. Специальный выпуск журнала «Уголь» по СУЭК, 2008.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..............................................3
1. КАКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИМЕЕТ ПЕРСОНАЛ
ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ НА КОМБИНАТЕ ЗА II ПОЛУГОДИЕ 2010 г. —
I КВАРТАЛ 2011 г.?.......................................5
1.1. Изменения эффективности и безопасности производства.7
1.2. Оценка изменения основных аспектов деятельности
комбината за II полугодие 2010 г. — I квартал 2011 г.11
2. КАК МЕНЯЮТСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА О СПОСОБАХ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?.....................9
2.1. Оценка факторов, влияющих на эффективность
и безопасность производства...........................9
2.2. Оценка затрат времени и сложности планирования
и подготовки своей работы............................14
2.3. Готовность работников повышать свою рыночную ценность
на комбинате ....................................... 15
3. КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЛНУЮТ ПЕРСОНАЛ
РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ?............................17
4. КАКОВА ДИНАМИКА РЕШЕНИЯ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ
ПРОИЗВОДСТВА?.........................................19
5. ЧТО ВАЖНОГО И ПОЛЕЗНОГО ОТМЕТИЛИ
УЧАСТНИКИ СЕССИЙ?........................................25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................. 24
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.............................................29
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.............................................31
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.............................................33
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.............................................35
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.............................................38
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА.................................44
Выпуск 16
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУПА ПЕРВИЧНЫМ УРОВНЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОМБИНАТА
(Итоги тактической сессии в ОАО «ЕВРАЗ КГОК»)
Режим выпуска «стандартный» Выпущено в авторской редакции
Компьютерная верстка и подготовка оригинал-макета И.А. Вершинина Дизайн серии Е.Б. Капралова Зав. производством Н.Д. Уробушкина
Подписано в печать 15.08.2011. Формат 60x90/16. Бумага мелованная. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Уел. печ. л. 2,5. Тираж 500 экз.
Заказ № 2381 ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
119049 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, издательство «Горная книга»; теп. (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40; телУфакс (495) 737-32-65
БИБЛИОТЕКА
ГОРНОГО ИНЖЕНЕРА-РУКОВОПИТЕПЯ
♦ н ♦ и ♦ г ♦ и
ИЗДАТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА И ИЗДАТЕЛЬСТВА «ГОРНАЯ КНИГА»
можно приобрести
+ в киоске Издательства МГГУ (м. «Октябрь-ская»-кольцевая, Ленинский просп., 6, главный корпус, 2-й этаж);
заказать
♦ через систему «Книга—почтой»; заказы в произвольной форме направляйте:
по адресу: 119991 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, Издательство МГГУ;
(499) 230-27-80,
„о телефонам: (495)737-32-65;
по факсам: (495)956-90-40,
v (495) 737-32-65;
по e-mail: info@gornaya-kniga.ru
Распространение книг осуществляет издательство «Горная книга»
Подробная информация размещена на сайте www.gornaya-kniga.ru
СТРУКТУРА АССОЦИАЦИИ «МИР ГОРНОЙ КНИГИ»
^ОРАС/7р0
л**^*ниг°^ \
Га V* Среднее техническое леж ^
