CC BY
14
заказ на процесс
организационная структура
процессоориентированной компании
_Большинство современных компаний имеет вертикальную
_структуру управления, которая базируется на принципах
_организации труда, характерных для индустриальной экономики.
_Преимущества такой системы управления очевидны: каждый
_сотрудник занимает свое место и понимает задачу, которую ему
_следует выполнять. В то же время компания вынуждена тратить
огромную энергию на решение внутренних вопросов: например, на
_организацию взаимодействия между подразделениями или передачу
_информации вверх или вниз по иерархии. При этом трудно понять,
как связана работа конкретного человека с общей задачей компании.
Мир, в котором живут современные потребители и предприниматели, существенно изменился. По сравнению с недавним прошлым потребители намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и об имеющихся у них возможностях выбора продукции. Ожидая индивидуального подхода к себе, они больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы. Каждый клиент нуждается в товаре, который удовлетворяет его потребности и поставляется наиболее подходящим для него способом и только в то время, когда покупателю будет удобно его получить. Но и производители хорошо образованы. Они принимают на себя всю ответственность по решению по-настоящему сложных задач. Рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция -более агрессивной. В этих условиях компания должна представлять собой такую синтетическую среду, которая в состоянии постоянно приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. Это необходимо для того, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать внутренние процессы фирмы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг,
Покровский М.А.
канд. техн. наук, доцент кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. НЭ. Баумана
ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий. Решением проблемы является переход от функционального принципа построения компании к процессоориентированному, который осуществляется в момент реинжиниринга. Реинжиниринг - это коренное обновление существующих бизнес-процессов на базе инноваций. Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции (оказанием услуги), необходимой клиенту. Реинжиниринг начинается с перепроектирования существующих бизнес-процессов на базе следующих принципов:
- несколько работ объединяются в одну;
- исполнители принимают самостоятельные решения;
- процессы имеют различные варианты исполнения;
- работа выполняется там, где это наиболее целесообразно;
- уменьшаются проверки и управляющие воздействия;
- минимизируются согласования;
- «уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта с заказчиком;
- преобладает смешанный (централизованный и децентрализованный) подход.
В отличие от функционального принципа организации работы компании, реинжиниринг предполагает объединение специалистов различного профиля в команды процессов, т.е. в группы людей, совместно выполняющих конкретную заказную работу - процесс. Процессо-ориентированные команды заменяют старые функциональные подразделения (рис.1). В зависимости от вида выполняемых работ используются два основных типа команд процессов. Первый тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. Такие команды обычно существуют длительное время. Второй тип команды объединяет специалистов для решения какой-либо эпизодичес-
Рис.1. Структура кой и, как правило, сложной задачи, например,
управления разработки нового продукта. При завершении
процессоориентированн проекта (в нашей терминологии - процесса) ой компанией. команды этого типа расформировываются, а их
_ члены переходят в другие команды для решения
_ новых проблем. Команды подобного типа назы-
_ вают виртуальными командами. Один человек
может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами. Процесс может выполняться и одним человеком.
_ Сравнительные характеристики компаний с
функциональной и процессоориентирован-
_ ной структурой управления в табл. 1.
Опыт компаний, которые провели реинжиниринг, показывает, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса уменьшает количество задействованных в _ нем людей и ускоряет его выполнение («гори_ зонтальное сжатие процесса») ^Сокращается
количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для их уст_ ранения. Улучшается управляемость за счет
уменьшения числа людей и четко распределенной между ними ответственности.
_ В ходе реинжиниринга компании осуществляют
не только горизонталь_по сравнению с недавним ное, но и вертикальное
__сжатие процессов. Это
прошлым потребители намного происходит за счет того,
что исполнитель прини-_лучше осведомлены о своем мает решение самостоятельно в тех точках про-положении на рынке цесса, где при традици-
Таблица 1 Сравнительные характеристики компаний с функциональной
и процессоориентированной структурой управления
Характеристика Структур Функциональная а управления Процессоориентированная
1 Принцип построения Распределение Объединение специалистов
компании специалистов по функциональным подразделениям в команды процессов
2 Требования к умению Требуется умение Требуется умение выполнять не
исполнителя выполнять отдельные задания (части процесса) и нести за них ответственность только свои задания, но при необходимости и задания других членов команды, а также солидарно отвечать за процесс
3 Требования Следование предписанным Умение принимать
к выполнению работ правилам самостоятельные решения
4 Форма обучения Обучающие курсы Обучающие курсы, система непрерывного образования
5 Оценка эффективности и оплата труда Эффективность выполнения задания Оплата за отработанное время Эффективность процесса. Базовая зарплата плюс премия
6 Критерии Эффективность Способность (умение)
продвижения по службе выполнения работы руководить людьми
7 Цель исполнителя Удовлетворение требований начальника Удовлетворение требований клиентов
8 Функции менеджеров Контролирующие Тренерские
9 Организационная структура Иерархическая (многоуровневая) Более «плоская»
10 Административные функции Секретарские Лидирующие
онной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии. В результате вертикального сжатия уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция при удовлетворении запросов клиентов и увеличиваются полномочия исполнителей. После проведения реинжиниринга в компании остаются работать те же люди, что работали там прежде. В то же время они решают другие задачи на ином качественном уровне. В обновленной фирме работа выполняется исходя из задач, поставленных конкретным заказчиком, а заверша-
ется созданием тех или иных потребительских ценностей для этого клиента. От исполнителей ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают _ чувствовать себя... предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям процесса. Перспективы служебного роста расширяются и становятся более определенными, так как теперь они напрямую зависят от индивидуальных способностей сотрудника.
_ Различия между «старой» и «новой» компанией
проявляются и в работе над проектом (процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивался с тем, что работа должна была выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководи_ тель проекта хотел «нанять» исполнителей у
линейных менеджеров, он, как правило, встречал весьма прохладный прием. Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с
_ их областью компетенции. Для каждой из этих
областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег. Владелец некоторого процесса имеет средства, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса -это ведение переговоров с владельцами процессов, т.к. они должны «продать» труд своих исполнителей, чтобы получить средства на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой органи-в ходе реинжиниринга компании зации работы владельцы ресурсов заинтере-
_осуществляют не только сованы в том, чтобы
предлагать владельцам
горизонтальное, но и процессов именно тех
исполнителей, которые
вертикальное сжатие процессов им нужны.
от исполнителей ожидается
выполнение того,
процессе, а не то, что
Владельцев ресурсов и владельцев процессов назначает президент
компании по одному для _
каждой функции и для что непосредственно
каждого процесса ком- _
пании. Владелец процес- требуется в конкретном са несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные _
в его распоряжение для диктуется их функциональной выполнения некоторого
конкретного процесса. Владелец ресурса в свою очередь несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкрет- _
ной функции. Он, как и владелец процесса, по- _
дотчетен высшему руководству компании. _
Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу, т.е. заключается трехстороннее
соглашение между оператором, владельцем про- _
цесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору, и,
если тот соглашается с ними, все стороны их _
принимают. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из конкретных процессов, который обеспечивает эффективное выполнение закрепленного за ним процесса в соответствии с бюджетом. В «старой» компании клиент находится «на дне» структуры. В «новой» организации клиенты являются равноправными партнерами. Непосред ственные исполнители, взаимодействующие с заказчиками, - это операторы процессов. Менеджеры среднего уровня становятся руководи лями групп, отвечающими за соответствующие процессы (руководители процессов). В «новой» (процессоориентированной) компании возможно одновременное выполнение нескольких конкретных процессов одного вида, которые имеют своего руководителя и своих операторов. Руководители процессов подотчетны владельцу процесса, который определяет его выполнение, т.е. устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д. Владельцы процессов заинтересованы в хорошей
владелец процесса заключает
соглашение с операторами
процесса, которых он
_приглашает к себе на работу
репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов возникало желание «покупать» его услуги и дальше. Если какие-либо производственные объекты задействованы при выполнении совместных работ, то владелец процесса совместно с другими владельцами, определяет, каким образом эти объекты должны быть рационально использованы.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу. Этому способствует применение «процедуры оплаты труда на 360 ресурсов», при которой производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством. Рассмотренные изменения позволяют сократить цикл «разработка - выход готового продукта на рынок» в среднем в три раза. Однако процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если структура управления компании организована по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объеди-:яющие отдельные подразделения и их функ-остепенно люди будут готовы работать в условиях вне своих прежних функций. днако, необходимо помнить, что от функционального менеджмента нельзя полностью отказываться. Еще ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Большинство компаний использует оба принципа.
