CC BY
47
фициентов, анализа сделок и анализа качества управления. Отдельным перспективным направлением комплексного анализа является анализ взаимосвязанных денежных, финансовых, материальных, информационных потоков при выявлении признаков преднамеренного и фиктивного банкротства, базирующихся на методологии финансовой логистики, контроллинга, которые позволяют не только управлять потоками, оптимизировать, синхронизировать их во времени и пространстве, но и идентифицировать нарушения.
1. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24.07.2002 № 95-ФЗ (ред. от 29.06.2015) // СЗ РФ 2002. № 30. Ст. 3012.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51 -ФЗ (ред. от 29.06.2015) // СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
3. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 29.06.2015)// СЗ РФ 2002. № 1 (ч. 1). Ст. 1 (с изм. и доп., вступ. в силу с 11.07.2015).
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 08.06.2015) // СЗ РФ. Т. 31.1998. Ст. 3824 (с изм. и доп., вступ. в силу с 08.07.2015).
5. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 № 63-Ф3 (ред. от 29.06.2015) // СЗ РФ. 1996. № 25. Ст. 2954.
6. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О несостоятельности (банкротстве)» // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.
7. Федеральный закон от 30.12.2008 № 296-ФЗ (ред. от 02.06.2016) «О внесении изменений в Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)"» // СЗ РФ. 2009. № 1. Ст. 4.
8. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 № 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // СЗ РФ. 2003. № 26. Ст. 2664.
9. Постановление Правительства РФот27.12.2004 № 855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства». URL: www.consultant.ru (дата обращения: 20.04.2016).
10. Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 № 16 «Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций"» // Вестник ФСФО РФ. 2001. № 2.
11. Ножкина Е.Б., Ерофеев А.К. Правовое регулирование нефтегазовых корпоративных отношений (зарубежный опыт и российская практика) // Вестник Саратовской государственной юридической академии. 2014. № 5 (100). С. 141-151.
12. Ножкина Е.Б., Вориводина Т.С. Обеспечение экономической безопасности предприятия // Социально-экономические тенденции развития мировых и российских рынков: теория и практика: мат. междунар. науч.-практ. конф. (г. Саратов, 14 ноября 2014 г.). Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2015. С. 41-49.
13. Шкрябина А.Е. Регулирование трансакционного сектора: проблемы создания эффективных институтов. 2012. №2(41). С. 47-51.
14. URL: http://pandia.ru/text/78/226/86773.php (дата обращения 20.04.2016).
[email protected] Лола Фаритовна Попова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 338.24 РЭУ им. Г.В. Плеханова
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Непрерывное улучшение является одним из основополагающих принципов всеобщего управления качеством (TQM). Современные организации, внедряющие концепцию непрерывного совершенствования, сталкиваются с неготовностью управленческой системы предприятий к нововведениям. Большинство проблем заключается в невозможности традиционной организационной структуры обеспечить условия для реализации процессного подхода к управлению на предприятии. В статье рассматриваются требования к проектированию процессных организационных структур, а также обосновывается роль процессного управления в развитии динамических способностей предприятия.
Ключевые слова: непрерывное совершенствование, организационная структура, система менеджмента качества, процессное управление.
L.F. Popova
ORGANIZATIONAL ASPECTS OF IMPROVING QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
The paper shows that continuous improvement is one of the fundamental principles of total quality management (TQM). Modern organizations that implement the concept of continuous improvement are now faced with the unpre-paredness of their management to accept innovations. Most of the problems are caused by the failure of traditional organizational structure to ensure conditions for the implementation of process approach to enterprise management. The paper discusses requirements for designing process organizational structure, as well as reveals the role of process management in the development of dynamic capabilities of the enterprise.
Keywords: continuous improvement, organizational structure, quality management system, process management.
В современных рыночных условиях одним из ключевых факторов успеха предприятий становится его способность создавать качественную продукцию в настоящем и будущем. Система непрерывного совершенствования является фундаментом системы менеджмента качества современного предприятия. Непрерывное улучшение предполагает, что сотрудники постоянно учатся адекватно реагировать на возникающие при выполнении работы трудности, вырабатывая новые способы улучшения процессов. Такой подход воплощается в уверенности покупателя в качестве продукции. Результатом активного подхода к управлению качеством является формирование в компании организационно-экономических условий, благоприятно способствующих реализации непрерывного совершенствования продукции и процессов предприятия.
Одним из важнейших принципов современной доктрины управления качеством является использование процессного подхода к управлению организацией, что отражается как обязательное требование в стандартах серии 130-9000 к системам менеджмента качества предприятий.
«Бизнес-процесс представляет комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат [7, с. 63]». Высокая координация работ внутри процесса позволяет значительно увеличить гибкость компании и реагировать на изменения потребностей клиентов. Процессный подход фокусирует внимание на создании ценности для клиента, владельцы процессов стремятся, с одной стороны, повысить удовлетворенность клиентов, а с другой - осуществить процесс более эффективно: с высокой производительностью, меньшими расходами и высшей скоростью.
Большинство современных российских предприятий организовывают свою работу по принципу разделения труда, сформулированному Адамом Смитом. Организационная структура таких организаций спроектирована по функциональному принципу, где руководство управляет эффективностью реализации функций, а работа сотрудников организована вокруг выполняемых заданий, а не процессов. Такой подход отражает вертикальное деление организации.
Организационная структура зачастую является определенным барьером в повышении эффективности работы предприятия. Как отмечал еще в 1980-е гг. Джон Чайлд, плохая организационная структура может привести к следующим проблемам [8, с. 6-7]:
- снижению уровня морали и мотивации, происходящему по причинам:
а) непоследовательности и случайности принятия решений, возникающих из-за отсутствия определенных правил;
б) восприятия сотрудниками небольшой ответственности и отсутствия уверенности в достижении результатов, а также непонимание значимости своего труда, вызванных неэффективной системой делегирования полномочий и узким диапазоном контроля;
в) отсутствия у сотрудников ясности в ожидаемых руководством результатах труда и их оценки, что может быть вызвано неадекватным определением работы;
г) ощущения сотрудниками конкурентного давления, возникающего в различных частях организации
из-за отсутствия четко определенных приоритетов, правил принятия решений и рабочих программ;
д) перегруженности работников из-за выполнения ими функций, которые могла бы реализовывать система, поддерживающая работу специалистов;
- принятию решений с опозданием и некачественно из-за того, что:
а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, что может быть вызвано избыточной иерархичностью структуры;
б) люди, принимающие решения, находятся в различных структурных единицах и отсутствует инструмент координации их работы;
в) люди, принимающие решения, перегружены работой в своей области;
г) отсутствуют адекватные процедуры оценки результатов похожих решений, принятых ранее;
- конфликтам и отсутствию координации, вызванным следующими обстоятельствами:
а) наличием противоречивых целей, не структурированных в единую систему целей и ценностей предприятия;
б) несогласованностью работы сотрудников из-за отсутствия совместной деятельности в командах или другого механизма взаимодействия;
в) осуществлением процесса планирования работы без привлечения сотрудников, выполняющих работу на операционном уровне и хорошо знающих ситуацию в своем направлении, что приводит к разрыву между планированием и операционной работой;
- неспособности предприятия новаторски отвечать на происходящие изменения по следующим причинам:
а) отсутствие должности специалистов, отвечающих за отслеживание и прогнозирование изменения внешнего окружения;
б) непонимание руководством значимости процессов обучения и инновационной деятельности, отсутствие их поддержки посредством соответствующих процедур и обеспечения необходимыми программами и ресурсами;
в) неэффективная командная работа, способная объединить разносторонних специалистов по инновационным направлениям деятельности предприятия;
- стремительному росту затрат, в частности, административных, которые могут быть обусловлены:
а) большой иерархичностью предприятия, с преобладанием доли руководящих должностей по отношению к исполнителям;
б) чрезмерным количеством правил, процедур и бумажной работы, отвлекающей людей от продуктивной работы и приводящей к расширению численности административного персонала.
Анализ литературы и практического опыта промышленных предприятий позволяет сделать вывод, что последствиями неэффективного управления организационной структурой является низкая результативность как на уровне индивидуумов - работников, так и на уровне всей организации. Ниже представлены наиболее распространенные структурные проблемы в зависимости от влияния на эффективность и результативность работы индивидуума и предприятия в целом [5, с. 7-9].
Структурными причинами снижения индивидуальной эффективности работников могут быть:
- отсутствие четкого распределения функций, полномочий и ответственности сотрудников;
- неравномерное распределение работ, необходимых ресурсов;
- несбалансированность уровня полномочий, ответственности и мотивации работников;
- низкая регламентация выполняемых работ;
- отсутствие системы планирования, мотивации и контроля, связанной с эффективностью выполняемых функций сотрудниками;
- отсутствие нужной информации, необходимой для принятия и реализации решений;
- наличие неоднозначной системы подчиненности.
На уровне организации в целом могут быть выделены следующие проблемы, связанные с организационной структурой:
- отсутствие механизма взаимодействия сотрудников;
- отсутствие эффективного механизма координации работ;
- отсутствие системы коммуникаций, соответствующей потребностям организации;
- недостаточное внимание к процессам, влияющим на создание конкурентного преимущества предприятия;
- отсутствие единой системы ценностей и целей предприятия, связанной с целями и функциями структурных единиц и отдельных работников.
Таким образом, в соответствии с идеями Дж. Чайл-да, значительно повлиявшими на формирование в конце XX в. подходов к проектированию структуры предприятий, организационная структура выполняет три задачи:
- проектирование формальных отношений подчинения сотрудников;
- определение способа группирования отдельных лиц в подразделения и подразделений в единую организацию;
- проектирование систем, обеспечивающих эффективные коммуникации, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
Эти задачи решались путем проектирования функциональных и продуктовых структур предприятий. Ощущая недостатки традиционной структуры, многие компании стали испытывать новые подходы к управлению ею, не меняя организационной парадигмы бизнеса. Чтобы справиться с вызовами внешней среды, большое количество компаний стало использовать матричную структуру, проводить децентрализацию полномочий, сокращать иерархичность структуры. Однако данные меры не приносили большого эффекта, так как функциональный или продуктовый принцип организации работы лежал в основе проектирования используемой организационной структуры. Традиционные структуры в большей степени фокусировались на рационализации организации выполнения работ, а не на создании ценности для клиента.
Быстро меняющиеся требования внешней среды в конце XX в. стали демонстрировать предприятиям непригодность традиционной организационной модели бизнеса, построенной на функциональном принципе структурирования работ. Наиболее сильное влия-
ние оказали такие факторы, как возросшая глобализация рынков, сокращение жизненного цикла продуктов, стремительное развитие технологий, размытость границ между отраслями [3, с. 91]. В условиях спада экономического развития и роста рыночной конкуренции требования потребителей повысились [2, с. 162]. Повышение клиентоориентированности стало приоритетной целью современных компаний.
Предприятиям с функциональной структурой тяжело стать кпиентоориентированными, так как процесс создания ценности для клиента протекает в разных функциональных подразделениях. На предприятиях с функциональной структурой при реализации ключевых процессах участвует множество структурных единиц, выполняющих конкретную функцию, но не несущих ответственность за конечный результат общей работы. В таком случае ответственность несет только руководитель организации, у которого в подчинении все задействованные структурные единицы [4].
Продуктовые структуры также сталкиваются с проблемой клиентоориентированности. Использование такой структуры ведет к плохой координации работы различных дивизионов, особенно это сказывается при обслуживании ими одного клиента. В свою очередь, большинство дивизионов строятся на функциональном подходе и, соответственно, имеют недостатки функциональной модели бизнеса.
Матричные структуры также часто основаны на принципе объединения функциональных и продуктовых структур. И подход к проектированию таких структур часто базируется на той же философии управления, которой придерживаются предприятия с функциональной или продуктовой структурой, где стержнем являются система планирования, контроля, а также информационные потоки предприятия. На предприятиях, придерживающихся функционального принципа управления, у большинства сотрудников отсутствует ответственность перед потребителем процесса, внешним или внутренним, а также отсутствуют лица, имеющие достаточные полномочия и несущие ответственность за процесс целиком.
Даже при внедрении процессного управления, проблема многих предприятий заключается в том, что сотрудники привыкли к структуре отделов, выполняя определенные функциональные обязанности и не чувствуя при этом ответственности за процессы, протекающие на предприятии. Если у процесса отсутствует собственник (владелец), то невозможно заниматься его улучшением. В соответствии с циклом Деминга PDCA (Plan (планируй) - Do (делай) - Check (проверяй) -Act (воздействуй)) улучшения процессов требуют применения комплекса менеджерских инструментов, которые могут быть реализованы только при наличии высоких полномочий у руководителей, несущих полную ответственность за конкретные процессы. Внедрение процессного подхода к управлению оказывает существенное воздействие на внешний вид организационной структуры и механизмы организации работы на предприятии.
Ключевыми отличиями процессного управления от функционального являются:
- разработка и управление процессами как совокупностью взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, а не задачами;
- измерение и управление результатами процесса, а не эффективностью структурной единицы;
- приоритетными являются цели клиента, а не локальные функциональные цели.
В компании, придерживающейся процессного подхода, проектирование структурных единиц происходит вокруг процессов, а не функций, реализуемых на предприятии. Поэтому и схематическое изображение про-цессно-ориентированной структуры не имеет ничего общего с визуализацией традиционной структуры, отражающей блоки и линии.
Стержнем структуры организации, использующей процессный подход к управлению, должны быть ключевые процессы предприятия и команды, реализующие данные процессы. Формирование организационной структуры начинается с идентификации ключевых процессов предприятия. Обычно в процессной модели компаний (даже очень крупных) выделяют от 5 до 15 ключевых процессов. Каждый процесс влечет за собой реализацию определенного количества задач.
Но также в организациях реализуются (поддерживающие) вспомогательные процессы, чьими потребителями являются внутренние клиенты. Например, к таким процессам можно отнести процессы, связанные с 1Т-поддержкой работы компании, а также подбора и развития персонала. Данные процессы непосредственно не прибавляют ценности создаваемому продукту, но позволяют повысить эффективность и результативность ключевых процессов предприятия. То есть данные вспомогательные процессы поддерживают ключевые процессы предприятия, усиливая их способность создавать большую ценность для клиентов. Роль таких подразделений заключается в обеспечении поддержки основных процессов. В традиционных структурах данные отделы обладают большим источником власти, потому что их задача - объединять, интегрировать деятельность всех подразделений в компании. Однако в процессной структуре потребность в планировании и контроле минимальна.
Также можно выделить развивающие процессы, например, такие как улучшение изделий, развитие инноваций. Эти процессы позволяют организации эффективно работать в долгосрочной перспективе.
Основные процессы, создающие ценность, и развивающие процессы являются основой процессной организационной структуры. Процессная структура проектируется с позиции привязки структурных единиц к процессам. Но недостаточно просто превратить функциональные отделы в процессные подразделения. Важно обеспечить принятие ответственности за данные процессы командой подразделений и наличие организационной культуры, способствующей взаимодействию сотрудников.
Владельцы процессов являются своего рода предпринимателями в процессно-ориентированной организации. Они хорошо знают технологические особенности процесса, а также хорошо осведомлены о потребностях клиентов, о лучшей практике в их области среди конкурентов, у них тесный контакт со всеми членами процессной команды. Владельцы и команда процесса имеет все знания для осуществления непрерывного совершенствования процессов. Важно предоставить ответственным за процесс достаточно полно-
мочий для управления процессом, а также создать условия, мотивирующие его на реализацию постоянного улучшения процесса и повышение удовлетворенности потребителей процессов.
При использовании традиционной организационной структуры главными предпринимателями в компании являются руководители высшего звена, которые спускают сверху вниз свою стратегию до менеджеров первой линии, используя инструменты стратегического планирования. В таком случае, менеджеры среднего звена выполняют роль контроллеров, а менеджеры первой линии становятся исполнителями решений на операционном уровне. Такой подход кардинально противоречит принципам процессного управления. Менеджеры первой линии в процессном подходе к управлению перестают быть просто исполнителями решений высшего руководства - они сами становятся инициаторами предпринимательских действий, касающихся управления процессами. Благодаря ориентации процессов на потребности потребителей владельцы и команды процессов имеют идеальные условия для управления процессами в соответствии с происходящими переменами во внешнем окружении, а также изменениями потребностей клиентов.
Задача менеджеров среднего звена процессной организации переводится в коучинг, обеспечение поддержки деятельности менеджеров первой линии. Роль менеджеров среднего уровня в процессных структурах заключается в развитии способностей компании в целом, благодаря интеграции разнообразных возможностей нескольких процессов предприятия, основанных на разнообразных знаниях, умениях и лучшей практике процессов.
В процессной структуре топ-менеджеры фокусируются на миссии компании и общих целях, направленных на выявление и использование возможностей внешней среды с учетом имеющихся способностей предприятия. Менеджеры высшего звена в большей степени должны уделять внимание вопросам стратегического развития предприятия. Отметим, что обновленная в 2015 г. версия стандарта ISO 9001 стала впервые содержать требование - изучение контекста предприятия и обеспечение соответствия политики в области качества целям и контексту организации [1, с. 78].
Усиление роли владельцев процессов в общей системе управления предприятием может быть представлено схематично в виде перевернутой пирамиды структурной иерархии. Руководители бизнес-единиц, отвечающие за процессы, перемещаются на верхний уровень пирамиды. Такой подход получил популярность во многих компаниях, которые провели реинжиниринг бизнес-процессов.
Однако роль менеджеров среднего и высшего звена крайне важна в организации, так как сами владельцы процессов не могут интегрировать способности, знания и опыт различных отдельных процессов предприятия в единое целое. И роль высшего руководства в большей степени заключается в создании и развитии механизма координации способностей всех процессов предприятия. Процессная структура компании, по мнению автора, больше напоминает не перевернутую пирамиду, а интегрированную сеть, отражающую важность развития как способностей каждого
процесса, так и способностей, требующих взаимодействия разнообразных процессов предприятия.
Использование мультидисциплинарных, кросс-функциональных процессных команд также является ключевым фактором успеха в становлении (развитии) процессно-ориентированной организации. Команды несут большую ответственность, своевременно принимают эффективные решения, имеют необходимую гибкость. Результативность компании в целом зависит от работы таких команд и отдельных сотрудников -участников команд. Работы становятся более сложными в процессных компаниях.
Эффективно работающая команда процесса, обладая достаточными полномочиями, может улучшить организацию процесса или своевременно адаптировать под рыночные изменения. Непрерывная адаптация и изменения в процессе делает команды центрами обучения, улучшая динамические способности компании в целом. По мнению основоположников концепции динамических способностей, компетенции для обеспечения конкурентного преимущества должны опираться на некоторый набор рутин, навыков и комплементарных активов, которые трудно имитировать. Организационные рутины, компетенции являются паттернами текущей практики операций и обучения, под которыми понимаются управленческие и организационные процессы, отражающие способы ведения дел в фирме [6, с. 93]. Способности непрерывно улучшать основные процессы предприятия, создающие ценность для потребителя, являются, по мнению автора, фундаментом системы управления и развития динамических способностей организаций.
Задача руководителя предприятий, реализующих концепцию непрерывного совершенствования, заключается в поиске новых возможностей во внешней среде, интеграции возможностей внутренних процессов предприятия, а также их реконфигурации (при необходимости).
Таким образом, традиционные организационные структуры отражают статическую модель управления организацией, отвечающую на вопросы, как распределена ответственность на предприятии и какова струк-
тура подчинения. Структуры, основанные на процессном подходе, представляют динамическую систему управления, отражающую модель создания ценности на предприятии. Процессная организационная структура является неотъемлемым условием осуществления непрерывного совершенствования предприятия, обеспечивая его успешное функционирование в настоящем и формируя динамические способности предприятия для достижения долгосрочного конкурентного преимущества в будущем.
1. Андреева Т.А. Интеграция менеджмента качества и стратегического менеджмента в аспекте новой версии стандарта ИСО 9001 // Современный взгляд на проблемы качества управления конкурентоспособностью в условиях внешних вызовов: мат. междунар. науч.-практ. конф. «Бенцманские чтения - 2015» (г. Саратов, 12 ноября 2015 г.). Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. С. 77-81.
2. Ефремова Н.А. Особенности управления предприятием в кризисной фазе развития //... И помнит мир спасенный... сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч.-практ. конф.: в 2 т. Саратов, 2015. С. 161-162.
3. Игнатова Г.В. Факторы повышения глобальной конкурентоспособности Российской Федерации в условиях внешних вызовов // Экономические, институциональные и технологические проблемы повышения конкурентоспособности национальной экономики в условиях внешних вызовов: мат. междунар. науч.-практ. конф. / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.А. Сытник. Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. С. 90-91.
4. Иноземцева В.В. Система оперативного менеджмента как фактор успешного функционирования организации // Social-economic sciences: электронный научный журнал. 2014. № 2 (2). URL: http://www.academymanag.ru/journal.
5. Попова Л.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой промышленного предприятия. Саратов, 2014.
6. ПоповаЛ.Ф. Организационные способности какоснова адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95.
1.Хаммер М.. Чампи Д. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997.
8. Child J. (1984). Organization: A Guide to Problems and Practice. 2nd ed. London. P. 6-7.
Олеся Владимировна Прущак,
доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга, экономики предприятий и организаций, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 338.43 РЭУ им. Г.В. Плеханова
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО АПК
В статье устойчивое развитие агропромышленного комплекса (АПК) рассматривается в качестве императива современной агропродовольственной политики. Выявлены основные проблемы, препятствующие стабилизации экономического роста АПК региона, рассмотрены как внутренние, так и внешние источники его развития. Доказана обязательность согласования рыночного механизма с механизмом государственного вмешательства в целях устойчивого социально-экономического развития АПК. Рассмотрен уровень самообеспечения Саратовской области основными продуктами питания и выявлены основные проблемы, препятствующие до-
