CC BY
819
УДК 004.9
А. А. ЗЛАТКИНА Е. Т. ГЕГЕЧКОРИ
Омский государственный технический университет
МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
И ТИПОВЫЕ ПРИЕМЫ ЕЁ ПРИМЕНЕНИЯ
Нестабильная экономическая ситуация в России и в мире требует от организаций быстрого реагирования на изменения, высоких конкурентных преимуществ и сохранения устойчивости бизнеса. Реинжиниринг является самым радикальным методом совершенствования бизнеса. Кроме того, несмотря на наличие достаточно большого количества публикаций и книг о данном методе, около половины проектов, основанных на этом подходе, заканчивается неудачей. Причиной этого является, главным образом, неверное представление о реинжиниринге. В рамках данной работы рассмотрены особенности методологии реинжиниринга бизнес-процессов. В ее основе лежит процессный подход к управлению предприятием и понятие бизнес-процессов. Методология также рассмотрена с точки зрения управления проектами, выделены основные способы и приемы для проведения реинжиниринга. Для достижения задач реинжиниринга используются информационные технологии, позволяющие моделировать бизнес-процессы.
Ключевые слова: реинжиниринг, процессный подход, бизнес-процессы, проект.
Центральным понятием методологии реинжиниринга является бизнес-процесс. Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации и представляют собой процессы из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента [1].
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также управление процессами, направленное на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии [2].
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Управление бизнес-процессами — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Концепция полагается на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт их моделирования с использованием формальных нотаций и программного обеспечения [3].
Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются методы совершенствования бизнес-процессов.
Существует четыре основных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: бенчмаркинг, перепроектирование, реинжиниринг, методика быстрого анализа решения (FAST). Реинжиниринг является самым радикальным из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и структуру организации.
Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business process reengineering, BPR) возникло в 1990 г. в США (авторы — М. Хаммер и Д. Чам-пи). Под реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Задача реинжиниринга бизнес-процессов — найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса, с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов [4, 5].
Существует два способа применения РБП:
1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов. Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать).
2. Реинжиниринг с чистого листа — существующий процесс полностью утилизируется, а новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего. Данный способ снижает риск повторения старых ошибок. Однако
пренебрежение ранее применявшимся процессом может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации.
Существуют типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов в ходе реинжиниринга.
1. Горизонтальное сжатие процесса — объединение нескольких рабочих процедур в одну работу. Прием позволяет уменьшить число ошибок и сократить количество работников, занятых устранением их последствий, улучшить управляемость производством за счет четко распределенной ответственности между сотрудниками.
2. Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. Увеличение роли каждого сотрудника в работе компании уменьшает время задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д.
3. Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке — использование, наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение, приводит к сокращению времени и затрат.
4. Исполнение процессов в различных вариантах — процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации.
5. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно, — распределение работы между подразделениями, устранение излишней интеграции.
6. Уменьшение числа проверок — минимизация числа согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие, стирания граней между функциональными подразделениями.
7. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта — если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер отвечает на вопросы заказчика и решает его проблемы, имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
8. Преобладание смешанного централизованно-децентрализованный подхода — применение современных информационных технологий дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно, сохраняя за ними возможность использования централизованных данных [1].
Как и любой другой метод совершенствования бизнес-процессов на предприятии, реинжиниринг имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества методологии связаны в основном с совершенствованием структуры управления предприятием (переход к проектной структуре), снижением затрат и повышением конкурентоспособности организации. Неопределенность результатов, отсутствие значительного опыта в использовании данного метода, а также длительные сроки можно выделить в качестве главных недостатков реинжиниринга.
Методология реинжиниринга бизнес-процессов применяется на предприятиях в качестве проекта. Таким образом, проект по РБП — это целенаправленная деятельность, результатами которой являются преобразования набора бизнес-процессов организации, необходимые для достижения бизнес-целей организации. Проект по РБП имеет ограничение по срокам и бюджету и выполняется командой участников, специально организованной на время проекта и возглавляемой руководителем проекта.
Проект РБП можно разделить на фазы планирования, выработки решений, внедрения. Решения, вырабатываемые в РБП, могут радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вторую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генерацией предложений по изменениям, а вторая — с оценкой того, как их можно внедрить.
Следовательно, в процессе проведения РБП можно выделить следующие этапы:
1. Планирование — определяется проект РБП, формируется команда проекта, определяются цели проекта. Задачи, решаемые на этом этапе:
— выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба;
— оценка возможностей достижения улучшений и установление целей;
— создание команды для работы в проекте;
— разработка плана проекта РБП. Детальность плана зависит от масштаба и сложности.
Основные моменты, которые должны быть отражены в плане:
— действия проекта;
— кто их будет выполнять;
— когда их следует выполнить;
— какие ресурсы нужны и какими ресурсами вы располагаете для проекта;
— ожидаемые результаты проекта.
2. Реинжиниринг. Основная цель этой фазы — реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Основные шаги на данном этапе:
— документирование существующего процесса;
— реинжиниринг процесса. Выбор альтернативы проведения реинжиниринга (систематический или «с чистого листа») во многом зависит от процесса;
— выработка рекомендаций по улучшению. Полученный перечень рекомендуемых изменений составит базу для работы в следующей фазе — фазе принятия решений о реализации выработанных содержательных предложений.
3. Преобразование. Основная цель этой фазы — построение базиса для эффективного и успешного внедрения нового процесса. Главные задачи этой фазы:
— оценка перемен, требуемых для внедрения нового процесса;
— планирование требуемых инвестиций, обучения персонала, закупок и т.д.
— создание благоприятного климата для перемен;
— планирование внедрения.
4. Внедрение. Основные шаги фазы внедрения таковы:
— определение набора целей для совершенствования;
— реализация плана внедрения;
5. Мониторинг прогресса внедрения и устранение любых отклонений [4, 6].
Применение стандартов управления проектами в процессе реинжиниринга позволит расширить содержание методики и привнести в нее новые элементы, такие как анализ рисков, управление качеством и др. [2].
При проведении реинжиниринга организация претерпевает ряд существенных изменений.
1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов — люди объединяются в группы, которые совместно выполняют процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:
•t_
-Соглашение-
Рис. 1. Структура компании после проведения реинжиниринга
— команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную работу; члены команды объединяются на длительное время;
— «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие команды и проекты; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд;
— команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми информационными и экспертными системами.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой — каждый член команды ответственен за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять несколько заданий. В результате реинжиниринга устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов. Работу нескольких экспертов может выполнять один подготовленный специалист.
3. Изменяются требования к работникам — РБП стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники становятся ответственными за весь процесс и должны уметь выполнять любое задание.
4. Изменяются оценка эффективности и оплата труда — РБП стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку они выполняют законченную работу. Оплата в соответствии с полученным результатом.
5. Изменяется критерий продвижения в должности — в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте.
6. Изменяется цель исполнителя — РБП поощряет переход от удовлетворения потребностей начальства к удовлетворению потребностей клиента; например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
7. Изменяются функции менеджеров — функции становятся тренерскими, поскольку после проведения реинжиниринга бизнес-процессов каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны.
8. Изменяются административные функции — от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
Также при проведении реинжиниринга бизнес-процессов меняется организационная структура компании. Принцип организации новой структуры соответствует пирамиде, лежащей на боку, то есть клиенты находятся не внизу, а являются равноправными по отношению к компании (рис. 1).
Исполнителями, взаимодействующими с клиентами, являются операторы процессов, а менеджерами среднего звена — лидеры (руководители) экземпляров процессов [1].
Как было отмечено ранее, для проведения реинжиниринга бизнес-процессов необходимо задокументировать и смоделировать существующие процессы. Для осуществления этой деятельности используются программные продукты для моделирования бизнес-процессов. Их основное назначение — визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Чаще всего такие продукты задействованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Наиболее распространенные программные продукты этой группы:
— ARRIS Toolset;
— BPWin;
— Business Studio.
Программные продукты такого типа позволяют проводить анализ, документирование и улучшение бизнес-процессов, моделировать действия в процессах, определять их порядок и необходимые ресурсы. С их помощью можно строить диаграммы различного уровня и назначения. Различные диаграммы, созданные в таких программных продуктах отражают общее представление процесса, его взаимосвязь с внешней средой, необходимые ресурсы, полученные результаты, взаимосвязи между процессами, элементами системы, определяют последовательность работ, позволяют рассчитать затраты, стоимость производства, идентифицировать самые дорогостоящие процессы.
Выводы:
— процессный подход рассматривает деятельность предприятия как совокупность процессов;
— под бизнес-процессом понимается последовательность связанных между собой операций, направленных на создание продукта, имеющего ценность для потребителя;
— реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Выделяют реинжиниринг «с чистого листа» и систематический реинжиниринг;
— методику реинжиниринга необходимо рассматривать не только с позиций концепции процессного подхода к управлению организацией, но и с позиции стандартов управления проектами;
— для достижения задач реинжиниринга используются информационные технологии, с помощью которых можно проводить анализ, документирование и улучшение бизнес-процессов.
Библиографический список
1. Чаадаев, В. К. Бизнес-процессы в компаниях связи / В. К. Чаадаев. - М. : Эко-Трендз, 2004. - 176 с.
2. Горюнов, Е. В. Управление проектом по реинжинирингу бизнес-процессов [Электронный ресурс] / Е. В. Горюнов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — Режим доступа : http://www.mevriz.ru/articles/2008/3/5155/. — Загл. с экрана (дата обращения: 14.09.2015).
3. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учеб. / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. — М. : ИНФРА-М, 2005. — 319 с.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА : учеб. / Н. М. Абдикеев [и др.] ; под ред. Н. М. Абдикеева, Т. П. Данько. — М. : ЭКСМО, 2005. — 592 с.
5. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе = Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution / М. Хаммер, Д. Чампи. — N.Y. : Harper-Collins, 2003. — 272 с.
6. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен ; пер. с англ. С. В. Ариничева. — М. : РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с.
ЗЛАТКИНА Алла Александровна, магистрант гр. ПИм-151 факультета элитного образования и магистратуры Омского государственного технического университета (ОмГТУ); системный аналитик ООО «ЛЮКСОФТ», г. Омск. Адрес для переписки: [email protected] ГЕГЕЧКОРИ Евгений Трдатович, кандидат технических наук, доцент (Россия), доцент кафедры «Математические методы и информационные технологии в экономике» ОмГТУ. Адрес для переписки: [email protected]
Статья поступила в редакцию 22.12.2015 г. © А. А. Златкина, Е. Т. Гегечкори
Книжная полка
004.7/Г27
Гегечкори, Е. Т. Информационные системы в производстве : [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Е. Т. Гегечкори, О. Б. Малков. - Омск : Изд-во ОмГТУ, 2015. - 1 о=эл. опт. диск (CD-ROM).
Излагаются основные концепции управления, широко использующиеся на промышленных предприятиях различного профиля во всем мире. Рассматриваются эволюция систем управления — от самых простых к более сложным (MRP-системы), новые, только получающие широкое распространение компьютерные системы (APS-системы), теория ограничений и теория «Точно вовремя», некоторые практические аспекты использования корпоративных компьютерных систем (ERP-систем), а также место ERP-систем в информационном пространстве предприятия и возможности интеграции ERP-систем с другими системами. Учебное пособие предназначено для студентов заочной формы обучения специальности 080801 «Прикладная информатика (в экономике)», а также для сотрудников отделов информационных технологий компаний, специалистов по управлению — всех тех, кто будет выбирать, внедрять и использовать эти системы.
004.9/Б28
Батенькина, О. В. Технологии анимации : учеб. пособие для вузов по направлению подгот. бакалавра 09.03.02 «Информационные системы и технологии» / О. В. Батенькина. - Омск : Изд-во ОмГТУ, 2015. -115 с.
Содержит материалы об основных техниках анимации, технологиях создания различных видов компьютерной анимации; включает описание этапов разработки проектов в области профессиональной деятельности средствами компьютерной графики и анимации. Предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки бакалавра 09.03.02 «Информационные системы и технологии».
