Современные подходы к управлению бизнес-процессами на предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

♦---------------------------------------------------

9. Создание специального программно-технического обеспечения с единым форматом данных для федеральных, региональных и территориальных органов, без которого очень сложно осуществлять соответствующий мониторинг и вырабатывать рациональные управленческие решения.

Таким образом, создание структуры управления муниципальной собственностью, способной в комплексе решать проблемные вопросы и обеспечивающей поступление дополнительных доходов в местные бюджеты путем создания новых возобновляемых источников платежей и более эффективного использования имеющегося имущества, является главной задачей органов власти. Ее решение не возможно без применения современных методов и финансовых инструментов, детальной правовой регламентации процессов управления, а также достижения оптимального сочетания полномо-

------------------------------------------------♦

чий, местного самоуправления и экономического обеспечения их реализации.

1. Овчинникова Н.М. Институциональный подход к исследованию формирующегося российского рынка земли // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития: матер. VII между-нар. науч.-практ. конф. (г. Новосибирск, 28 декабря 2012 г.). Новосибирск: ЦРНС, 2012.

2. Отчеты о выполнении показателей профессиональной служебной деятельности департамента имущественных и земельных отношений Воронежской области. и^: Ь|йр:/Лт^. dizovo.ru (дата обращения: 23.01.2013).

3. Приложение к Закону Воронежской области № 65-ОЗ «О Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу» от 3 июля 2010 г. и^: http://www.voronezh-city.ru (дата обращения: 13.12.2012).

4. Ресурсы под ногами // Российская Бизнес-газета. Бизнес и власть. 2012. № 849 (20).

УДК 338.24

shpodarev@mail.ru

Павел Петрович Шподарев,

аспирант кафедры маркетинга и рекламного менеджмента,

СГСЭУ

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Статья посвящена роли современных бизнес-процессов в сфере российского машиностроения на всех уровнях, начиная с закупок оборудования и заканчивая реализацией производимых товаров и услуг. В работе подробно рассматривается методология реинжиниринга бизнес-процессов, которая применяется специалистами в области менеджмента и информационных технологий. Методы управления процессами взяты на вооружение большинством ведущих компаний мира. Проанализирована основная цель реинжиниринга бизнес-процессов - кардинальное повышение эффективности процесса. Для построения действительно эффективной системы управления необходимо достижение «системности» - слаженности и сбалансированности всех процессов организации. Реинжиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке различных дисциплин, и поэтому требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Ключевые слова: бизнес-процесс, промышленное производство, информационные системы, показатель результативности, реинжиниринг.

P.P. Shpodarev

MODERN APPROACHES TO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AT ENTERPRISES

The paper focuses on the role of modern business processes in Russian machine-building at all levels, starting from the purchase of equipment to selling goods and services. The paper details the methodology of business process reengineering, which is used by management and information technology experts. Business process management methods have been embraced by most of the leading companies in the world. The author analyzes the main goal of business process reengineering i.e. dramatic increase of the process efficiency. In order to create a truly efficient system of management it is necessary to achieve "systemic character" i.e. coherence and balance of all the processes. Business process reengineering has emerged at the intersection of various disciplines and therefore requires new means of representation and processing of information that are clear and user-friendly for managers and for developers of information systems.

Keywords: business process, manufacturing, information systems, performance indicators, re-engineering.

Современная экономика - сложная самоорганизующаяся система с развитым промышленным производством. Она постоянно находится в зоне действия динамических процессов и возмущений [1, с. 31 - 35]. В настоящее время все большее внимание уделяется процессному управлению как инструменту повышения

эффективности организации. Многие руководители компаний сегодня приходят к выводу, что процессный подход к менеджменту - важный фактор улучшения управляемости организаций, повышения их рентабельности, прибыльности и устойчивости. Максимальная ориентация процессов на нужды и ожидания клиента

обеспечивает компании стабильный экономический успех.

Данный подход стал востребован в связи с появлением новых особенностей современной экономики [2, c. 12 - 15; 3, c. 40 - 46]. В середине 1990-х гг. были сформированы основные положения концепции управления бизнес-процессами (business process management

- BPM), когда процессное управление рассматривается как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.

Бизнес-процессы обычно определяются исходя из потребностей клиентов и необходимости обеспечения беспрепятственного выполнения процесса, что, в свою очередь, позволяет предприятию увеличить скорость реакции компании на пожелания клиентов и изменения их потребительских предпочтений. Управлять процессами

- достаточно сложная задача, потому что процессы взаимосвязаны и требуют новой управленческой культуры, а иногда и смены организационных форм.

Основное преимущество в управлении организацией как процессом состоит в том, что появляется видение всего происходящего в организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, на всем протяжении бизнес-процесса. Нужно понимать, что процессы и их результаты являются наиболее эффективным механизмом удовлетворения потребностей клиентов, и поэтому управление процессами позволяет оптимизировать деятельность организации.

Сегодня информационные системы - это инструмент повышения эффективности управления предприятием и создания новых конкурентных преимуществ. Поэтому развитие информационной системы неразрывно связано с бизнес-стратегией компании, и управлять развитием информационных технологий (ИТ) необходимо с учетом перспектив развития бизнеса и особенностей существующих бизнес-процессов. Помимо вышесказанного для обеспечения развития ИТ необходимо провести совершенствование процессов ИТ-подразделений и добиться повышения прозрачности и управляемости в них. При этом следует создавать новые или оптимизировать существующие процессы.

Использование процессного подхода в организации развития ИТ направлено на максимальное удовлетворение клиентов (руководства и бизнес-подразделений), а также на снижение затрат на инфраструктуру. При этом четкая формализация процессов обеспечивает возможность получения оценки деятельности подразделений через ключевые показатели результативности (KPI).

В практике построения систем управления существуют следующие основные подходы к организации и оптимизации систем: управление функциями и управление процессами [2, с. 12 - 15]. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку.

Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы называют горизонтальными; при этом под вертикальными понимают систему управления, построенную по функциональному принципу. Горизонтальное управление является

более сложным. Процессный подход не исключает возможности управления функциональными подразделениями, что обусловливает сложность оценки как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица - «владельца» процесса.

Наиболее известной является методология реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering

- BPR). Реинжиниринг бизнес-процессов вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы управления процессами взяты на вооружение большинством ведущих компаний мира.

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является кардинальное повышение эффективности процесса. Для построения действительно эффективной системы управления необходимо достижение системности - слаженности и сбалансированности всех процессов организации. Реинжиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке различных дисциплин, и поэтому требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем (ИС). М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качества, комплекса услуг и темпов роста» [4]. При применении методов реинжиниринга процессов речь идет не об усовершенствовании, улучшении или оптимизации деятельности компании, а о кардинальном повышении эффективности в десятки или даже сотни раз.

Реинжиниринг характеризуется четырьмя особенностями:

1. Фундаментальные преобразования. Перед осуществлением реинжиниринга высшее руководство компаний тщательным образом старается ответить на вопросы, касающиеся миссии и цели деятельности компании.

Исследуя подобные проблемы, топ-менеджмент компаний зачастую по-новому начинает рассматривать собственный стиль управления. При этом стиль управления при его верификации часто оказывается неприемлемым. Реинжиниринг бизнес-процессов сам по себе ничего не дает. Первое, что следует сделать руководителю или владельцу компании, - убедиться, что цели поставлены правильно, что компания имеет четкий стратегический курс на выполнение этих целей.

2. Радикальные перемены в управленческой деятельности. Радикальные перемены означают обращение к самой сути явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Радикальное перепроектирование системы управления при реинжиниринге сбрасывает со счетов большинство существующих структур и методов управления и предполагает использование новых способов работы. Проведение реинжиниринга бизнеса может означать коренную перестройку управления, позволяя тем самым вывести его на качественно новый уровень. Реинжиниринг также может означать масштабную оптимизацию бизнес-процессов.

3. Существенное повышение результативности деятельности компании. «Реинжиниринг не имеет ничего

общего с небольшими частичными или приростными улучшениями - он призван обеспечить общий мощный рост результативности» [4]. В деятельности любой компании есть проблемные участки, операции, процессы, которые выполняются неоптимально. Когда речь идет о том, чтобы сократить разрыв в рыночной деятельности по отношению к ближайшим конкурентам, порой достаточно лишь устранить узкие места, отказаться от убыточных действий, пересмотреть некоторые взаимоотношения.

4. Процессный подход. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах. Особая важность процессного подхода состоит в том, что он дает возможность четко ориентировать все производимые действия на достижение цели. Процесс - естественный преобразователь воздействий, событий и ресурсов в нужный результат. Процессы существуют в любой организации, независимо от того, описаны они или нет, ведется ими управление или нет. И в то же время процесс - очень удобная единица для анализа, оптимизации и автоматизации управления.

Стоит отметить, что проведение реинжиниринга - достаточно трудоемкая задача, поскольку данное мероприятие требует существенных материальных и трудовых затрат.

В последние годы многие компании стоят перед выбором улучшения результативности действующей системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенной замены старой системы управления.

Как правило, высшее руководство компаний не всегда уделяет должное внимание работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы. Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнесс-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

СМК, обслуживающая интересы нескольких потребителей, имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами. По мнению автора, для создания и оптимизации СМБП в компании следует объединить информационные потоки в единый механизм, сочетающий бизнес-процессы, информационные банки людских ресурсов, организационной структуры, систему ИТ, и обеспечить реализацию целей и политики компаний и заинтересованных сторон, а также выполнение регламентов и требований [1].

Проект построения СМБП предусматривает следующие основные этапы (предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием).

Этап 1. Определение стратегии в области качества.

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого

должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП

- как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель

- не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса.

Этап 2. Анализ действующей СМК и сопутствующей информации.

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000.

На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов. Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser diagram) или концептуальной модели данных (conceptual data model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации. Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например вид используемой поисковой системы.

Этап 3. Определение задач проекта и методов работы.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться. На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса. На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса «владельца», который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. «Владелец» процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам.

Этап 4. Построение модели процессов.

На данном этапе осуществляется моделирование ключевых процессов. Разработчик процесса использует для моделирования каждого ключевого или стратегического процесса бизнес-схему, принятую высшим руководством на этапе 1.

Кроме того, производится анализ ключевых процессов. Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они установившуюся в компании практику или нет. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить «владельца».

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Необходимо определение подпроцессов и вспомогательных процессов. Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен «владелец». Устанавливаются границы каждого процесса и его влияния на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов.

Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой, и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса. В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются. Этот этап можно разбить на подэтапы:

- документирование: вся деятельность по процессам подлежит документированию;

- анализ документации: абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов;

- формирование приложений: окончательное одобрение модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождается полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения,

в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т.д.;

- выпуск и распространение документации по процессам: модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Этап 5. Внедрение, оценивание и поддержание функционирования СМК.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Таким образом, завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита. Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Консультантом проекта проводится оценка завершенного проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

«Владелец» процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании.

Поводя итог, следует отметить, что ключом к практическому совершенствованию управления и оптимизации бизнес-процессов предприятия должен быть комплексный подход, соединяющий в себе несколько элементов

- внедрение современной информационно-аналитической системы управления бизнес-процессов, построение новейшей системы контроля разработки системы мотивации труда в использовании на предприятии процессного подхода к управлению.

В целом, чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей.

1. Гусаров Ю.В. Использование методологии экономической динамики при прогнозировании и стратегическом планировании // Экономические стратегии. 2007. № 2.

2. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Модернизация управления в информационной экономике // Вестник СГСЭУ. 2011. № 2 (36).

3. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Новейшая экономика: границы спектра // Экономические стратегии. 2011. № 7 - 8.

4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. СПб., 1993.