CC BY
707
Для контроля функционирования и выявления узких мест в логистических процессах компания должна оценить их эффективность в настоящий момент, для своевременного реагирования на изменение значений таких показателей, как:
1) своевременная доставка товара, уровень поставок без претензий;
2) загрузка площадей, оборудования, рабочей силы;
3) складские операции, транспортирование;
4) товарные запасы, стоимость потерь;
5) цена за логистическую операцию (хранение, приемка, отгрузка, транспортирование).
Таким образом, для более эффективного функционирования аптечные базы и склады, фармацевтические предприятия и службы могут перейти уже сегодня на новые информационные технологии.
1. Плис М. Целебный альянс // Секрет фирмы. 2006. № 12.
2. Усенко В.А. Политика фармацевтических фирм по распространению продукции // Провизор. 2005. № 1.
Поступила в редакцию 5.03.2008 г.
Golovatyuk I.V. Application of IT-systems in marketing logistics of pharmaceutical companies. Development of pharmaceutical business has led to the necessity of its automation, based on IT-systems application. First of all automation of storage engineering processes is demanded. It allows receiving goods, integrating into the corporate system of a company, cross loading, placing, inventorying, calculating, accumulating orders. Decentralized logistic WMS-system based on transparency of all operations allows performing these missions successfully. Transition to new information technologies will let pharmaceutical companies raise effectiveness of operating activities and become more profitable by now.
Key words: logistics, informational system, pharmaceutical warehouse, automation, marketing logistics.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС КАК ОСНОВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ
О.В. Кольцова, В.И. Меньщикова
Статья посвящена вопросам рассмотрения бизнес-процессов с позиции процессного подхода в управлении; реинжиниринга как методического направления, изучающего вопросы процессной организации систем управления. В статье представлена классификация бизнес-процессов, выявлена необходимость их изучения. Изучены принципы и этапы внедрения процессного подхода на предприятии. Доказана целесообразность применения процессного подхода в управлении.
Ключевые слова: бизнес-процесс, процессный подход в управлении, классификация бизнес-процессов.
Современные представления об управлении компанией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке. В течение последних 10-15 лет компании вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют все лучших товаров и услуг.
Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятель-
ности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [1].
Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.
1. Вход - материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
2. Управление - правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
3. Выход - материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
4. Ресурсы - персонал предприятия, оборудование, инструмент и т. д.
Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов,
имеющих свое управление и свои ресурсы.
По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: основные, обеспечивающие, управления и развития (рис. 1) [2].
Такая классификация позволяет в удобном для менеджеров виде представлять деятельность своей компании и эффективно управлять ею. Объясняется это тем, что каждая из данных групп бизнес-процессов играет свою особую роль. Так, например, основные бизнес-процессы приносят компании текущую прибыль и являются центрами прибыли. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают основные и поддерживают
инфраструктуру компании. Бизнес-процессы управления управляют и теми и другими и наряду с обеспечивающими представляют собой центры затрат. Наиболее «интересную» группу образуют бизнес-процессы развития, целью которых является обеспечение выживаемости компании и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. Их по праву можно назвать центрами инвестиций или венчур-центрами.
Практика показывает, что регламентировать бизнес-процессы надо обязательно в следующих случаях [3].
1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
3. При внедрении информационных систем (БКР-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
Рис. 1. Классификация бизнес-процессов
4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.
Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления -
сложного, но эффективного подхода к управлению компанией.
Процессный подход в целом рассматривается как документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения [1].
Очень сложно заранее определить, станет ли попытка внедрить процессный подход удачной или нет, - слишком от многих факторов это зависит. Не последнюю роль играет высшее руководство. Ведь эффективные руководители могут иметь сугубо индивидуальный стиль управления и пользоваться различными приемами менеджмента, каждый из которых хорош в одном случае и совершенно не приемлем в остальных.
Популярность же процессного подхода возникла не просто так, ведь он практически идеально подходит для проведения изменений в компании, которая не может ограничиться одним отделом. Такие фирмы, как правило, направлены на решение кросс-функциональных задач. Например, при реформировании отдела продаж необходимо пересмотреть деятельность финансовых служб [4].
Современный руководитель постоянно вводит в своей компании определенные новшества, чтобы не отставать от конкурентов или просто соответствовать требованиям сегодняшнего дня, а потому с удвоенным рвением пытается применять процессный подход для облегчения своего труда.
Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во
многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.
Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001: 2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК), говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью [1].
При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия, т. е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса - это руководитель, который правомочен (т. е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса -это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.
При оценке схемы процесса используются следующие показатели [4].
1. Число входов и выходов (чем меньше -тем оптимальнее). Идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода, причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
2. Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур). В данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять им).
3. Число возможных исключений (каждое исключение - угроза для управляемости процесса).
4. Число задействованных работников и подразделений и т. п.
Процессно-задачный подход при выделении бизнес-процессов и их состава (бизнес-задач) использует следующие принципы (критерии) [2]:
а) полнота состава бизнес-процессов, т. е. бизнес должен быть покрыт бизнес-процессами, а бизнес-процесс, в свою очередь, - бизнес-задачами;
б) детерминированность (определенность) содержания каждого бизнес-процесса, бизнес-задачи;
в) нормализованность (отсутствие пересечения задач бизнес-процессов);
г) связанность бизнес-процессов, т. е. наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами, связи реализовываются как связи между задачами;
д) автономность (логической завершенности бизнес-процесса, бизнес-задачи);
е) ресурсоемкость (потребление ресурсов);
ж) продуктивность (наличия выходного продукта);
з) динамичность (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и технологий, следовательно, и выходного продукта во времени).
Алгоритм внедрения процессного подхода в компании включает следующие этапы [2].
1. Обучение ключевых сотрудников. Без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.
2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня. Вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом.
3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».
Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцес-
са, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.
После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий.
4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.
Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:
1) важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
2) проблемность: насколько далек процесс от идеала?
3) возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?
Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.
5. Регламентация бизнес-процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.
Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, т. к. регламенты придется постоянно переписывать.
6. Управление процессами.
Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.
Существуют проблемы общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления.
1. Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.
2. Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.
3. Невнимание к организации коммуникаций.
4. Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.
5. Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.
6. Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.
Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент - в группе должен быть как минимум один специалист по процессному управлению.
С начала 1990-х гг. методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером - автором первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы [5].
Реинжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и
корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям [6, 7].
Реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. Отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга [8]:
- попытки «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить;
- недостаточное внимание к бизнес-процессам;
- занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений;
- удовлетворение незначительными изменениями;
- прекращение изменений как можно быстрее;
- сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий;
- ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга;
- попытка осуществления реинжиниринга «снизу вверх»;
- неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг;
- прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом;
- растягивание реинжиниринговых мероприятий.
Если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.
Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы биз-
нес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.
1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2004.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2005.
3. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004.
4. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. М., 2007.
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997.
6. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М., 2005.
7. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.
8. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М., 2005.
Поступила в редакцию 11.04.2008 г.
Koltsova O.V., Menschikova V.I. Business processes as the basis of process approach in management. The article is devoted to consideration of business processes from the point of process approach in management; reengineering as a methodical area, studying the problems of processional organization of management systems. The classification of business processes is represented in the article; the necessity of their studying is shown. The principles and stages of the process approach introduction at plants have been studied. The expediency of application of processional approach in management is proved.
Key words: business-process, process approach in management, classification of business-processes.
РЕЗЕРВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
О.Ю. Гордашникова
В статье излагается точка зрения автора на проблему выявления резервов совершенствования системы менеджмента качества машиностроительного предприятия. Выделены основные методы и инструменты выявления резервов совершенствования СМК, необходимость использования которых непосредственно вытекает из современных требований к развитию менеджмента качества. Представлена структурно-функциональная классификация резервов совершенствования СМК.
Ключевые слова: система менеджмента качества, резервы, структурно-функциональная классификация.
Изучение практики довольно длительного функционирования ряда систем менеджмента качества (СМК) на действующих предприятиях машиностроительного комплекса, а также существующих в экономической и технической литературе взглядов на СМК, ее целей, задач, функций, макро- и микросреды, организационного устройства позволили автору сформировать свое представление о резервах совершенствования системы менеджмента качества.
Анализ показывает, что при проектировании и эксплуатации ряда систем менеджмента качества не всегда обеспечивается наиболее эффективное и разумное использование материальных и трудовых ресурсов, не всегда получается своевременная и макси-
мальная отдача от вложенных в СМК вложений. В ряде случаев высокие экономические показатели, предусмотренные в проектах, не подтверждаются при внедрении и эксплуатации отдельных СМК. Причины этих недостатков кроются, в значительной степени, в погрешностях технического и экономического обоснования, недостатках организационного порядка труда и материального стимулирования. Эти погрешности вызваны отсутствием необходимой связи между техникой и экономикой, а также недооценкой в экономических расчетах всех тех качественных и количественных изменений, которые происходят в производстве в связи с внедрением СМК.
Между тем, на предприятиях имеются достаточные возможности выявления недос-
