CC BY
22
О СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ВЫПУСКАЮЩИМИ МЯГКУЮ МЕБЕЛЬ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ экономики
А.А. ПИЖУРИН, академик РАЕН, зав. кафедрой технологии лесопиления и деревообработки С.А. АЛЕШИН, аспирант
Принципы, на которых базируются существующие системы управления мебельными предприятиями, основаны на разбиении различных производственных и управленческих процессов на отдельные элементы. Люди в этих системах распределены по отделам, подразделениям, лабораториям, цехам и т.п., в которых они выполняют свои функциональные обязанности в соответствии со своим статусом. Эта функциональная раздробленность единого процесса управления производством мебельных изделий порождает множество трудностей, связанных, прежде всего, с несогласованностью действий или даже противоречивостью целей различных исполнителей или групп исполнителей.
Предлагаемые структурные изменения системы управления должны объединить специалистов мебельного предприятия в специализированные команды по совместному выполнению законченных работ (процессов). Эти команды должны заменить на предприятиях традиционные структурные подразделения. Различные команды должны быть ориентированы на выполнение отдельных законченных задач (технологическая подготовка производства, оперативное управление производством и т.п.).
Функции исполнителей при этом резко изменяются - каждый член команды несет ответственность за решение всей задачи в целом, а не за ее отдельную часть (задание). Работа сотрудника (члена команды) становится многоплановой, требующей высокой квалификации. Теперь сотрудник должен уметь выполнить не только одно конкретное задание, а знать процесс решения всей задачи и уметь выполнить несколько из них. При этом уст-
раняются все этапы согласования, всевозможные проверки, ожидания, связанные с необходимостью преодоления барьеров, существующих между традиционными подразделениями, отделами и т.п. Команды работают на обслуживание интересов заказчиков, а не на исполнение приказов вышестоящих руководителей.
Исполнители традиционной системы управления мебельным предприятием должны руководствоваться в своей деятельности установленными правилами. Реструктуризация системы управления мебельным предприятием требует от своих исполнителей принятия самостоятельных оригинальных решений, а не ожидания указаний руководителей. В этом случае сотрудники команды должны обладать полномочиями для принятия самостоятельных решений, то есть требования к сотрудникам должны претерпеть кардинальные изменения.
Для традиционных мебельных предприятий характерно наличие специалистов, умеющих выполнять лишь некоторую вполне конкретную работу. При ориентации предприятия на решение многоплановых задач (процессов) ему требуются специалисты широкого профиля с высоким уровнем профессиональной подготовки и способных постоянно совершенствовать свои знания, то есть постоянно учиться. Этому условию удовлетворяют специалисты, имеющие высшее инженерное образование.
В реструктурированном предприятии должна измениться и схема оплаты труда сотрудников. Характерная для традиционных мебельных предприятий схема оплаты труда за отработанное время должна быть заменена на оплату труда по конечному результату, что будет способ-
ствовать возрастанию эффективности решения общей задачи. Оплата труда сотрудника должна складываться из базовой зарплаты и премии за конкретно выполненную работу. Такой способ оплаты труда приведет к максимальному раскрытию способностей сотрудников.
В реструктурированной системе управления изменяются цели исполнителей: от исполнителя указаний начальника к обслуживанию потребностей клиентов (потребителей).
Серьезной проблемой традиционных систем управления мебельными предприятиями является выдвижение сотрудников на руководящие должности. В этих системах управления на руководящие должности выдвигаются люди, являющиеся хорошими специалистами. Зачастую такой специалист оказывается плохим менеджером, в результате предприятие теряет хорошего специалиста и приобретает плохого менеджера. При изменении структуры управления предприятием подобные ситуации исключаются, поскольку выдвижение людей на руководящие должности осуществляется не по заслугам, а по способностям к тому или иному виду деятельности.
В новой системе управления функции управленцев полностью изменяются. От непосредственного управления деятельностью подчиненных сотрудников должен быть осуществлен переход к оказанию помощи в принятии решений в виде советов и рекомендаций. Это объясняется резким усложнением выполняемых сотрудниками функций (работ), за счет чего упрощается деятельность менеджеров по контролю за ходом их выполнения. Кроме того, ответственность за решение задачи несет коллектив команды, поэтому деятельность менеджеров сводится к помощи членам команды в принятии сложных нестандартных решений, то есть менеджер помогает команде решать поставленную задачу с минимальными издержками.
Организационная структура традиционного предприятия разбивает процесс принятия управленческих решений границами подразделений, то есть отдельные
части процесса реализуются в контроле за исполнением решений и координации работ.
Менеджер в традиционной системе управления, выполняя контролирующие функции, может работать максимум с семью подчиненными. В новой системе управления функции менеджера кардинально меняются, поэтому он может работать с гораздо большим числом сотрудников. Это приводит к сокращению уровней иерархии системы и снижает значимость организационной структуры управления, а следовательно, уменьшает накладные расходы.
С уменьшением уровней иерархии администрация приближается к непосредственным исполнителям и клиентам. При этом изменяется и роль самой администрации: она становится лидером, создающим благоприятные условия для деятельности специалистов предприятия. Несмотря на то, что администрация несет ответственность за деятельность предприятия, она не имеет непосредственного влияния на исполнителей, так как они работают достаточно автономно. Администрация предприятия в новой системе обеспечивает мотивацию исполнителей.
Люди в новой системе управления ощущают свою большую значимость, так как вовлечены в работы, требующие большой личной ответственности и решают задачи на высоком качественном уровне.
Для традиционной системы управления мебельным предприятием с многоступенчатой иерархической структурой взаимодействие с клиентами переносится, как правило, на самый нижний уровень иерархии. В новой системе клиенты взаимодействуют с самыми ответственными менеджерами, способными удовлетворить любые пожелания самых взыскательных из них.
В новой системе управления процессы и ресурсы распределены между владельцами ресурсов и владельцами процессов. Каждый владелец ресурсов несет полную ответственность за их использование для выполнения своей задачи.
Владелец процесса приглашает к себе на работу исполнителей. При этом заключается трехстороннее соглашение между специалистом, владельцем ресурса и владельцем процесса. Деньги, выделяемые администрацией предприятия, используются руководителем процесса для привлечения ресурсов (людей, оборудования, оргтехники и т.п.) как внутри предприятия, так и в других организациях. Администрация предприятия отвечает за успешное выполнение работ и осуществляет координацию процессов.
Система управления мебельным предприятием, ориентированная на процессы, имеет специалистов, сгруппированных по сферам компетентности. По каждой сфере компетентности имеется владелец ресурсов. Однако владелец ресурса не имеет денег. Владелец процесса, имея деньги, нанимает исполнителей, выплачивая их владельцам ресурсов на расходы, связанные с использованием ресурсов. Такое разделение процессов и ресурсов позволяет резко повысить заинтересованность владельцев ресурсов предоставлять владельцам процессов именно таких специалистов, которые им нужны.
Реструктурированная система управления предприятиями, выпускающими мягкую мебель, должна иметь следующие основные команды по управлению основными и вспомогательными производственными процессами:
- проектирования мебельных изделий;
технологической подготовки производства;
- оперативного планирования и управления производством;
- материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции;
- обслуживания и ремонта технологического оборудования и т.д.
Структурная перестройка систем управления мебельными предприятиями позволит резко повысить их конкурентоспособность в жестких условиях рыночной экономики за счет экономии ресурсов, сокращения накладных расходов, лучшего удовлетворения потребностей потребителей.
Литература
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 333 с.
ДЕРЕВООБРАБОТКА В РОССИИ
Московский государственный университет леса начинает выпуск нового производственно-технического журнала «Дерево-обработка в России»,
В 1998 году планируется выпуск четырех номеров первоначальным тиражом 5000 экземпляров.
8 ближайших номерах будут опубликованы материалы о новейших технологиях и разработках е деревообрабатывающей промышленности, о новых технологических процессах, многие из которых лишь начинают применяться в практике,
В журнале вы сможете прочитать о деятельности отечественных и иностранных фирм, а также использовать наш журнал и как средство информации о ваших собственных разработках, о том, что вы производите, чем отличается ваша продукция от продукции других предприятий, разместить свою рекламу.
Телефон редакции: (095) 588-57-62 ЕЛ. Расева,
(095) 264-56-52 Л.В. Максимова
