CC BY
25
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (сильные и слабые стороны внешних организаций, требований рынка) Факторы макросреды организации
1. демографические;
2. экономические;
3. природные;
4. технологические;
5. политические;
6. культурные
Факторы микросреды организации
1. конкуренты;
2. поставщики;
3. посредники;
4. общественность;
5. потребители
I
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (сильные и слабые стороны организации) Маркетинг
1. имидж;
2. доля на рынке;
3. качество туруслуг;
4. уровень цен;
5. эффективность рекламы;
6. эффективность сбыта;
7. эффективность инноваций;
8. местоположение Финансирование
1. издержки/прибыль от капитала;
2. приток наличных денег;
3. финансовая стабильность Производство
1. оснащение;
2. мощности;
3. своевременность выполнения;
4. технический уровень Производство
1. квалификация персонала;
2. предприимчивость;
3. гибкость и адаптивность
I
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Рисунок 2 - Схема определения конкурентных преимуществ предприятий индустрии туризма [11]
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, т.е. периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору на основании следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона. С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды предприятия (рис. 2) (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые моменты микросреды (потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников, широкую общественность), которые влияют на возможность получения прибыли.
Таким образом, подводя итоги, отметим. Данная тема достаточно актуальна в современных условиях, ведь сегодня туризм - одна из наиболее развивающихся отраслей экономики, а для некоторых государств - основа их существования. В туризме, маркетингу уделяется недостаточно внимания, так как предприятия в основном ориентируются на практику и действуют в соответствии с имеющимся у них опытом. А ведь для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать кому они необходимы, почему и для каких целей. Маркетинг не только даёт ответы на все эти вопросы, но и обеспечивает успех любого туристического предприятия в конкурентной борьбе. Организация маркетинговой деятельности помогает туристическому предприятию определить желание, запросы и потребности покупателей; разрабатывать и предлагать на рынок товары, которые необходимы покупателям и способны удовлетворить их потребности; устанавливать цены, приемлемые для покупателей и обеспечивающие достаточную прибыль предприятию;
выбрать наиболее выгодные и удобные пути доведения товара до потребителей; использовать методы и средства активного воздействия на рынок с целью формирования спроса и стимулирования сбыта.
Источники:
1. Безрутченко Ю.В. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие / Ю.В. Безрутченко. -М.: Дашков и К, 2016. - 232 с.
2. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - №5. - С. 68-75.
3. Бутко И.И. Маркетинг в туризме: Учебное пособие / И.И. Бутко, В.А. Ситников, Е.А. Ситников. - М.: Дашков и К, 2014. - 416 с.
4. Герасимов Б.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. - М.: Форум,
2013. - 336 с.
5. Гумба Х.М. Выбор методов управления конкурентоспособностью строительной организации // Экономика строительства. - 2014. - №6. - С. 35-42.
6. Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 с.
7. Дудин М.Н. Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур: монография [Электронный ресурс] / М.Н. Дудин [и др.] // ЭБС «IPRbooks». - М.: Издательский дом «Наука», 2013. - 216 с. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/25457.html (дата обращения: 27.01.2018).
8. Жила В.П. Пути повышения конкурентоспособности предприятий / В.П. Жила // Российское предпринимательство. -
2014. - № 4. - С. 19-21.
9. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. - М.: Инфра- М, 2013. - 496 с.
10. Зуб А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 с.
11. Киседобрев В.П. Менеджмент в туризме: Учебник / В.П. Киседобрев, О.Н. Кострюкова, А.В. Киседобрев; Под ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 152 с.
12. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 295 с.
13. Красовская Е.А. Продуктовая маркетинговая стратегия объекта коммерческой недвижимости / Е.А. Красовская // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). -М.: Буки-Веди, 2013. - С. 99-102.
14. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям подготовки «Экономика» [Электронный ресурс] / В.В. Криворотов, А.В. Калина, С.Е. Ерыпалов // ЭБС «IPRbooks». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 351 с. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/34467.html (дата обращения: 25.04.2017).
15. Кузнецова В.В. Сервисная деятельность (для бакалавров) / В.В. Кузнецова, О.И. Ларина. - М.: КноРус, 2013. - 176 с.
16. Ланкар Р. Академия рынка: маркетинг: пер. с фр. / Р. Ланкар, Р. Оллье. - науч. ред. А.Г. Худокормов. - М.: Экономика, 1993. - 256 с.
17. Лифшиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифшиц. - М.: Юрайт-М, 2013. - 224 с.
18. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина. -Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. - 194 с.
19. Новиков В.С. Классификация понятий и типов проектов в современном менеджменте / В.С.Новиков // Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона. Сборник научных трудов. Под редакцией Ермоленко А.А. - Краснодар: изд-во ЮИМ, 2013. С. 181-184.
20. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред.В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2013. - 896 с.
21. Степанова, С.А. Экономика предприятия туризма: Учебник / С.А. Степанова, А.В. Крыга. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 346 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. -М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2013. - 892 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия «Высшее образование» - М.: ИНФРА-М, 2015. - 312 с.
24. Экономика предприятия: учебник / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - Москва: КУРС: Инфра-М, 2015. - 445 с.
Sources:
1. Bezrutehenko Y.V. Marketing in socio-cultural servies and tourism: Textbook / Y.V. Bezrutehenko. - Moscow: Dashkov and K, 2016. - 232 p.
2. Belousov V.L. Analysis of the firm's competitiveness // Marketing in Russia and abroad. - 2013. - №5. - P. 68-75.
3. Butko I.I. Marketing in Tourism: Textbook / II. Butko, V.A. Sitnikov, E.A. Sitnikov. - Moscow: Dashkov and K, 2014. -416 p.
4. Gerasimov B Market researches: Textbook / B. Gerasimov, N.N. Brains. - Moscow: Forum, 2013. - 336 p.
5. Gumba H.M. Choke of methods of management of competitiveness of the construction organization // Economics of construction - 2014. - №6. - P. 35-42.
6. Danko, T. Value - focused management and marketing: Textbook / Т. Danko, M.P. Golubev. - Moscow: INFRA-M, 2013. -416 p.
7. Dudin M.N. Innovative foresight as a tool for competitive development of entrepreneurial structures: monograph [Electronic resource] / M.N. Dudin [and others] // EBS "IPRbooks". - Moscow: Nauka Publishers, 2013. - 216 p. - Access mode: http://www.iprbookshop.ru/25457.html (date of circulation: January 27, 2013).
8. Zhila V.P. Ways to improve the competitiveness of enterprises / V.P. Zhila // Russian Entrepreneurship. - 2014. - № 4. - P.
19-21.
9. Zavyalov P.S. Marketing in schemes, figures, tables / P.S. Zavyalov. - Moscow: Infra-M, 2013. - 496 p.
10. Zhub A.T. Anticrisis management of the organization: Textbook / А.Т. Zhub E.M., Panin. - Moscow: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2013. - 256 p.
11. Kiseedobrev V.P. Management in Tourism: Textbook / В.П. Kiseedobrev, ON Kostryukova, A.V. Kiseedobrev; Ed. prof. E.I. Bogdanova. - M.: SRC INFRA-M, 2013. - 152 p.
12. Competition. Innovation. Competitiveness: a teaching aid for university students studying in the sphere of "Management", "Economics" / T.G. Filosofova, V.A. Bykov; Ed. T.G. Philosophical. - 2 nd ed., Pererab. and additional. - Moscow: UNITY-DANA, 2015. - 295 p.
13. Krasovskaya E.A. Product marketing strategy of commercial real estate / Е.А. Krasovskaya // Actual problems of economics and management: materials II Intern. sci. Conf. (Moscow, October 2013). - Moscow: Buki-Vedi, 2013. - P. 99-102.
14. Krivorotov V.V. Competitiveness of enterprises and production systems: a textbook for university students studying in the areas of preparation "Economics" [Electronic resource] / V.V. Krivorotov, A.V. Kalina, S.E. Erypalov // EBS «IPRbooks». -Moscow: UNITY-DANA, 2015. - 351 p. - Access mode: http://www.iprbookshop.ru/34467.html (date of circulation: April 25, 2017).
15. Kuznetsova V.V. Service activities (for bachelors) / V.V. Kuznetsova, O.I. Larina. - Moscow: KnoRus, 2013. - 176 p.
16. Lankar R. Academy of the market: marketing: translation from France. / R. Lancar, R. Ollier. - Scientific. Ed. A.G. Khudokormov. - Moscow: Economics, 1993. - 256 p.
17. Lifshits I.M. Theory and practice of assessing the competitiveness of goods and services / I.M. Lifshitz. - Moscow: Yurayt-M, 2013. - 224 p.
18. Mokronosov A.G. Competition and competitiveness: a textbook / A.G. Mokronosov, I.N. Mavrina. - Ekaterinburg: Ural Press, 2014. - 194 p.
19. Novikov V. S. Classification of concepts and types of projects in modern management / V. S. Novikov // Socio-economic problems of development of the Southern macroregion. Collection of scientific papers. Edited by Ermolenko A.A. -Krasnodar: Publishing House of YIM, 2013. - P. 181-184.
20. Porter M. International competition / Translation from the English; Under. red. Shchetinina. - Moscow: International Relations, 2013. - 896 p.
21. Stepanova, S.A. Economics of tourism enterprises: Textbook / S.A. Stepanova, A.V. The Crimea. - M .: SRC INFRA-M, 2013. - 346 p.
22. Fatkhutdinov R.A. Competitiveness of an organization in a crisis: economy, marketing, management. - Moscow: Publishing and Bookselling Center "Marketing", 2013. - 892 p.
23. Fatkhutdinov RA Competitiveness: economy, strategy, management. Series "Highest Education" - Moscow: INFRA-M, 2015. - 312 p.
24. Economics of the enterprise: textbook / V.D. Gribov, V.P. Gruzinov. - Moscow: Course: Infra-M, 2015. - 445 p.
В.С. Солодкин
Соискатель кафедры экономики и управления, Адыгейский государственный университет
V.S. Solodkin
Applicant of department of economy and management Adygei state university (solodkin@mail.ru)
А.А. Адаменко
д-р экон. наук, профессор кафедры теории бухгалтерского учета Кубанский государственный аграрный университет
A.A. Adamenko
Dr. экон. sciences, professor of department of the theory of accounting Kuban state agricultural university (adam83@mail.ru)
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ
Аннотация. Необходимость раскрытия функциональной задачи управления изменениями в крупной корпорации востребована в рамках создания своевременных механизмов, с помощью которых корпорации могут оперативно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде.
В статье определено, что интеллектуальный капитал является приоритетным фактором, влияющим на создание необходимых условий гибкого реагирования корпорации на вызовы внешней среды. Проведенный авторами анализ требований к сотрудникам высшего и среднего звена управления ряда российских корпораций, а также анализ приоритетных направлений повышения квалификации данной категорией персонала показал, что развитию компетенций, которые бы помогали генерации и проведению изменений в корпоративных структурах уделяется слишком мало внимания.
Авторами предложены три способа реагирования корпорации на вызовы внешней среды. Самый перспективный из предложенных способов по мнению авторов - реагирование на основе системного принципа на любые изменения, которые могут привести в будущем к изменениям в работе корпорации.
Определены институциональные ограничения, сложившиеся во многих крупных корпорациях, которые тормозят реализацию функциональной задачи управления изменениями. Для снятия этих ограничений авторами предложен ряд задач, реализация которых позволит не только нарастать конкурентные преимущества корпорации, но и создать в ней систему бесперебойной генерации интеллектуального капитала и нововведений.
Annotation. Need of disclosure of a functional task of management of changes in large corporation is demanded within creation of timely mechanisms by means of which corporations can quickly react to the changes arising in the external environment.
In article it is defined that the intellectual capital is the priority factor influencing creation of necessary conditions of flexible response of corporation to calls of the external environment. The analysis of requirements to employees of the highest and average control link of a number of the Russian corporations which is carried out by authors and also the analysis of the priority directions of professional development by this category of personnel has shown that not enough attention is paid to development of competences which would help generation and carrying out changes in corporate structures. Authors have offered three ways of response of corporation to calls of the external environment. The most perspective of the offered ways according to authors - response on the basis of the system principle to any changes which can bring in the future to changes in work of corporation. The institutional restrictions which have developed in many large corporations which slow down realization of a functional task of management of changes are defined. For removal of these restrictions by authors a number of tasks which realization will allow not only to accrue competitive advantages of corporation, but also to create in her the system of uninterrupted generation of the intellectual capital and innovations is offered.
Ключевые слова: корпорация, преобразования, внутренняя среда, исследование управления изменениями, механизм управления изменениями, капитал.
Key words: corporation, transformations, internal environment, research of management of changes, mechanism of management of changes, capital.
Вызовы, с которыми сталкиваются современные экономические системы, изменяют взгляд на подходы к управлению хозяйственными субъектами. Вектором современного развития корпоративных субъектов становится курс на наращивание интеллектуального капитала, интеллектуализацию производимых продуктов и оказываемых услуг, воспроизводство редких компетенций персонала [1, 2]. Все эти процессы инициируют преобразования институционального контура корпораций, системы стратегического и оперативного планирования, подстраивая их под «интеллектуальные» преобразования.
Необходимо помнить, что российские корпоративные структуры представляют собой продукт эволюционирования отечественных предприятий, в которых еще 30 лет назад вертикаль экономической власти доминировала над собственностью. Остатки этой доминанты встречаются и в современных российских корпорациях, что приводит к торможению развития в них знаниемких технологий [3]. Как правило, большинство сырьевых корпоративных структур ориентировано на поиск заветной ниши в хозяйственном пространстве территории, которая бы позволяла осуществлять добычу и продажу сырья. Поэтому, как правило, подобные экономические субъекты выстраивая отношения с органами региональной власти ориентируются на наращивание показателей, характеризующих их экологическую ответственность. В свою очередь это приводит к проблемам, мешающим разработке перспективных целей корпорации.
Все вышеперечисленное дополнительно актуализирует исследуемую нами тематику.
Необходимость раскрытия функциональной задачи управления изменениями в крупной корпорации востребована в рамках создания своевременных механизмов, с помощью которых корпорации могут оперативно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде. Данную задачу считаем целесообразным разбить на составные части, которые более подробно будут рассмотрены нами далее.
Первый элемент задачи. Определим приоритетный фактор, влияющий на создание необходимых условий гибкого реагирования корпорации - интеллектуальный капитал корпорации.
Обоснование нашего выбора данного вида капитала в качестве основного фактора генерации реакций корпорации представлено на рисунке 1.
—► данный вид капитала позволяет продуцировать инновационные научные продукты в корпорации
Интеллектуальный капитал как фактор генерации необходимых реакций на изменения происходит усиление процесса «интеллектуализации» факторов производства, возникновение новых рынков, профессий, методов управления
—»
данный капитал опирается на широкое использование современных информационно-коммуникационных инструментов, что создает новые возможности для развития корпораций
Рисунок 1 - Интеллектуальный капитал как приоритетный фактор, влияющий на создание необходимых условий гибкого реагирования корпорации (составлено авторами)
Необходимо отметить, что крупные корпорации стремятся наращивать интеллектуальный капитал для чего активно используют 1) базовые кафедры корпорации, 2) развивают сотрудничество с университетами, которые занимаются подготовкой востребованных в корпорациях специалистов, 3) приглашают студентов на различные виды практик.
Генерация интеллектуального капитала предполагает проведение изменений и во внутренней среде корпоративных структур. Так, например, многие российские «сырьевые» корпорации открывают на своих инфраструктурных площадках 1) учебные центры; 2) обучают сотрудников, чтобы те имели возможность выступать в качестве преподавателей или тренеров; 3) активно применяют систему дистанционного обучения.
Несмотря на широкий спектр мероприятий по наращиванию интеллектуального капитала остается открытым вопрос о том, получают ли сотрудники корпораций в процессе обучения необходимые компетенции, формируются ли новые навыки? Ведь именно сотрудники являются носителями того самого интеллектуального капитала.
Проведенный авторами анализ требований к сотрудникам высшего и среднего звена управления ряда российских корпораций, а также анализ приоритетных направлений повышения квалификации данной категорией персонала показал, что развитию компетенций, которые бы помогали генерации и проведению изменений в корпоративных структурах уделяется слишком мало внимания.
По нашему мнению, успешная деятельность корпораций невозможна без обладания менеджерами высшего и среднего звена управления исключительными компетенциями, которые направлены на:
- систематизацию новых знаний о протекающих во внутренней и внешней среде корпорации процессах;
- разработку новых механизмов, приемов и методов управления коллективом;
- разработку и корректировку институционального контура корпорации.
Второй элемент искомой задачи. Высшему менеджменту корпоративного субъекта необходимо выбрать определенный способ реагирования на изменения внешней среды.
Считаем, что корпорации могут выбрать один из трех вариантов реакций на внешние сигналы:
- полное игнорирование происходящего;
- реакция на некоторые сильно мешающие работе корпорации изменения внешней среды;
- реагирование на основе системного принципа на любые изменения, которые могут привести в будущем к изменениям в работе корпорации.
Наиболее важный способ реакции, по нашему мнению, - третий, т.к. он позволяет системно реагировать на происходящие во внешней среде «слабые» и «сильные» сигналы. Такой вариант реакции позволит проводить необходимые изменения в самой корпорации с учетом системного принципа, что даст возможность проведения своевременного реинжиниринга корпоративного субъекта.
Напомним, что любые изменения, как правило, сталкиваются с сопротивлением со сто-
роны работников. Следовательно, плавное изменение даст возможность заранее провести разъяснительные мероприятия со стороны руководства корпорации, изменить компоненты организационной культуры и органично включить новые системные элементы в жизнь корпорации.
Третий элемент искомой задачи. Рассмотрение корпоративной структуры в виде сложной экономической системы позволяем нам перейти к освещению предложенного выше третьего способа реагирования корпорации на вызовы внешней среды - реагирование на основе системного принципа. Необходимо помнить, что трансформация любого корпоративного элемента меняет всю корпоративную систему в целом, поэтому необходимо предугадывать реакцию со стороны всей системы.
Причем, при проектировании изменений необходимо учитывать существующие взаимосвязи корпорации с внешней средой. Это позволит в дальнейшем провести сверку плановых и фактических показателей развития корпорации, связанных с проводимыми изменениями; назначить лиц, ответственных за проведение изменений и наделить их определенными полномочиями и ресурсами; разработать систему стимулирования персонала, задействованного в процессе изменений в корпорации.
Разработанная модель корпорации с учетом проводимых изменений должна учитывать все возможные взаимосвязи между подразделениями корпорации, что позволит корпоративному субъекту непрерывно генерировать изменения, органично увязывая их с уже сложившейся структурой организации.
Обязательно необходимо учитывать наличие обратной связи, которая позволит корпоративному субъекту гибко реагировать на изменения внешней среды, а также корректировать задачи, реализуемые во время проведения изменений. Обратная связь востребована и при повторном или параллельном выполнении ряда задач, связанных с управлением изменениями.
Во многих крупных корпорациях сложились институциональные ограничения, тормозящие реализацию функциональной задачи управления изменениями. Основная цель данной задачи - генерация преобразований во внутренней среде корпорации, позволяющих «выращивать» новые конкурентные преимущества. В процессе исследования выявлено два подобных ограничения, которые будут рассмотрены нами далее.
А. Неэффективные формы контрактов, регламентирующие отношения между корпорацией и носителями интеллектуального капитала. Данное ограничение обусловлено тем, что в корпорациях, как правило, используются устоявшиеся формы трудовых договоров, которые четко очерчивают все права и обязательства между работодателем и работником. Как правило, в трудовых договорах не отражены особенности управления интеллектуальным капиталом, предполагающие гибкий подход к управлению носителями такого вида капитала. Это находит отражение и в неадекватной системе статусов для высококвалифицированных специалистов, используемой в современных российских корпорациях.
По нашему мнению, устранение данного ограничения позволит повысить эффективность носителей интеллектуального капитала и создаст дополнительную мотивацию для работников подобного уровня.
Б. Преобладание вертикали управления над горизонтальными связями участников, задействованных в генерации преобразований во внутренней среде корпорации. Считаем, что носителей высокоразвитых компетенций можно привлекать к работе в качестве партнеров корпорации, что позволит, с одной стороны, снизить давление, оказываемое на них со стороны администрации при генерации изменений, а с другой стороны - повысить эффективность их работы и заинтересованность в результатах корпоративного субъекта.
Предлагаемые авторами задачи в процессе реализации функции управления изменениями отражены на рисунке 2.
—* разработка новых трудовых договоров с носителями исключительных компетенций
Задачи, реализуемые в процессе управления изменениями разработка системы мотивации работников, генерирующих изменения в корпорации
создание условий для генерации изменений
содействие наращиванию конкурентных преимуществ корпорации
Рисунок 2 - Задачи, реализуемые в процессе управления изменениями в крупной корпорации
Таким образом, реализация рассматриваемой в статье задачи управления изменениями в крупной корпорации, позволит не только нарастать конкурентные преимущества последней, но и создать систему бесперебойной генерации интеллектуального капитала и нововведений. Источники:
1. Прохорова В.В., Клочко Е.Н. Кластеры компетенций как драйверы инновационного развития экономики региона //
Вестник Института дружбы народов Кавказа. Теория экономики и управления народным хозяйством. - 2017. -№ 2 (42). - С. 11.
2. Ермоленко А.А., Суанова З.С. Траектория движения экономической системы России // Вестник Северо-
Осетинского государственного университета имени Коста Левановича Хетагурова. - 2013. - № 3. - С. 152-157.
3. Ермоленко А.А. Поиск новых идей развития российской экономики под углом зрения теории пассионарности //
Terra Economicus. - 2016. - Т. 14. - № 2. - С. 90-99. Sources:
1. Prokhorova V.V., Klochko E.N. Clusters of competences as drivers of innovative development of economy of the region //
Bulletin of Institute of friendship of the people of the Caucasus. Theory of economy and management of the national economy. - 2017. - No. 2 (42). - Page 11.
2. Ermolenko A.A., Suanova of Z.S. Trayektoriya of the movement of economic system of Russia // the Bulletin of the North
Ossetian state university of Costa of Levanovich of Khetagurov. - 2013. - No. 3. - Page 152-157.
3. Ermolenko A.A. Search of the new ideas of development of the Russian economy from this point of view theories of pas-
sionarity // Terra Economicus. - 2016. - T. 14. - No. 2. - Page 90-99.
О.Б. Угурчиев Д.э.н., зав. кафедрой «Менеджмент», Ингушский государственный университет
O.B. Ugurchiyev
D.E.c., head. Chair of Management, Ingush State University
(8-928-694-40-41 mbc_@mail.ru) Р.О. Угурчиева К.э.н., доцент кафедры «Менеджмент», Ингушский государственный университет
R.O. Ugurchiyeva
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department "Management", Ingush State
University (8-928-694-40-41 mbc_@mail.ru)
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК КАК ФОРМА АДАПТАЦИИ К ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ КОНЪЮНКТУРЕ РЫНКА
Аннотация. Переход на рыночные отношения, возрастающая конкуренция и экономический кризис в совокупности создали мощный импульс для развития диверсификации на предприятиях АПК. Свобода выбора дала предприятиям невиданные возможности формирования конкурентных преимуществ за счет научно-обоснованной и правильно выбранной стратегии устойчивого развития. Конечно, реализация стратегии - непростая задача, необходимо знать и уметь управлять множеством разнонаправленных факторов, воздействующих на нее, уметь их объективно и своевременно оценить и задействовать в конкретных условиях. Умение оценивать состав и полноту значимых факторов, их
взаимодействие как системы, является основой для разработки и принятия эффективных управленческих решений.
В принципе, пока предприятие прибыльно, и оно грамотно использует возможности своей профильной отрасли, нет в общем-то особой необходимости поводить диверсификацию. Но так только потенциал для роста начинает падать, стратегически правильным является либо осуществление более агрессивной политики с целью расширения доли рынка, либо диверсификация в иные сферы деятельности. Второй вариант предполагает необходимость решения ключевого вопроса - каким образом и в каком масштабе проводить диверсификацию. Надо отметить, что при таких обстоятельствах стратегические возможности предприятия довольно разнообразны.
Диверсификация, как один из вариантов развития бизнеса, планируется на перспективу для формирования конкурентных преимуществ и реализуется в комплексе с анализом и диагностикой рыночной структуры, спроса и предложения на рынке.
Annotation. Transition to the market relations, the increasing competition and an economic crisis have in total created a powerful impulse for development of diversification at the agrarian and industrial complex enterprises. The freedom of choice has given to the enterprises unprecedented opportunities of formation of competitive advantages due to the scientifically based and correctly chosen strategy of sustainable development. Of course, strategy realization - a difficult task, it is necessary to know and be able to operate a set of the multidirectional factors influencing her, to be able to do them objectively and to estimate and involve in due time in specific conditions. The ability to estimate structure and completeness of significant factors, their interaction as systems, is a basis for development and adoption of effective administrative decisions.
In principle, so far the enterprise is profitable, and it competently uses possibilities of the profile branch, there is in general no special need to move diversification. But just the potential for growth begins to fall, implementation of more aggressive policy for the purpose of expansion of a share of the market, or diversification in other fields of activity is strategically correct or. The second option assumes need of the solution of a key question - how and in what scale to carry out diversification. It should be noted that under such circumstances strategic opportunities of the enterprise are quite various.
Diversification as one of business development options, is planned for prospect for formation of competitive advantages and is implemented in a complex with the analysis and diagnostics of market structure, supply and demand in the market.
Ключевые слова: экономический кризис, агропромышленный комплекс, конкуренция, диверсификация, реструктуризация, устойчивое развитие.
Key words: economic crisis, agro-industrial complex, competition, diversification, restructuring, sustainable development.
Республика Ингушетия идет по пути устойчивого сбалансированного развития пищевой промышленности региона. Для этого ей приходится использовать различные стратегии развития, в том числе диверсификации хозяйствующих субъектов АПК [15].
Возрастающая конкуренция на отечественном продовольственном рынке изменила облик внешней среды производственно-финансовой деятельности предприятий АПК и остро поставила перед ними проблему определения предпочтительной реакции на изменения в данной среде. В сложившейся довольно критической ситуации все больше перерабатывающих предприятий АПК вынуждено выбирает стратегию диверсификации производства.
Нам представляется, что процесс перехода к стратегии диверсификации перерабатывающих предприятий должен происходить не хаотично, а носить исключительно управленческий характер. Это, в первую очередь, относится к выбору научно-обоснованной стратегии диверсификации, формированию портфеля эффективных видов деятельности, пересмотра номенклатуры продовольственной продукции и выбору альтернативной организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта [1, 8, 13].
Помимо стратегий родственной и неродственной диверсификации возможны и другие стратегические пути, по которым может пойти диверсифицированное предприятие. Это, в частности:
- стратегия вхождения в новые отрасли путем приобретения, создания нового предприятия или совместного предприятия;
- стратегия исключения и ликвидации;
- стратегия обновления предприятия, сокращения и реструктуризации.
