CC BY
157
УДК 658.382:658.387:658.5(520) © А.В. Фомин, О.Н. Садовая, М.Н. Полещук, О.С. Шивырялкина, 2017
Об организации производства и труда на предприятиях Японии
DOI: http://dx.doi.org/10.18796/0041-5790-2017-2-30-33
ФОМИН
Анатолий Валентинович
Канд. соц. наук, советник директора по персоналу АО «СУЭК», 115054, г. Москва, Россия, e-mail: [email protected]
САДОВАЯ Ольга Николаевна
Директор центра подготовки и развития персонала АО «СУЭК-Кузбасс», 652507, г. Ленинск-Кузнецкий, Россия,
e-mail: [email protected]
ПОЛЕЩУК
Марина Николаевна
Канд. экон. наук, научный сотрудник ООО «НИИОГР», 454048, г. Челябинск, Россия, e-mail: [email protected]
ШИВЫРЯЛКИНА Ольга Сергеевна
Канд. экон. наук, научный сотрудник ООО «НИИОГР», 454048, г. Челябинск, Россия, e-mail: [email protected]
В статье представлены результаты зарубежной командировки кадрового резерва компании «СУЭК» и научных сотрудников «НИИОГР» на ряд промышленных предприятийЯпонии.Описаны основные принципы и особенности организации производственной деятельности и труда на этих предприятиях. Ключевые слова: организация труда, эффективность, безопасность, качество продукции, Кайдзен, культура, система работы, установки персонала, профессионализм.
В компании «СУЭК» на регулярной основе ведется работа по подготовке и развитию персонала. Одним из важных элементов работы с кадровым резервом компании является организация зарубежных стажировок [1]. В период 2-11 декабря 2016 г. была организована поездка 30 работников СУЭК и двух сотрудников НИИОГР на ряд производственных предприятий Японии. Цель - ознакомление с опытом организации производства и труда на японских предприятиях. В программу посещений были включены два завода Komatsu, завод и логистический центр Hitachi, цементный завод компании TaiheiyoCement и электростанция компании J-Power (см. таблицу).
Культура производства на этих японских предприятиях ориентирована на поддержание дисциплины и постоянное совершенствование производственных процессов и получаемой продукции. В основу организации их производственной деятельности заложены Кайдзен* и принципы «5 S»:
Seiri- аккуратность, сортировка - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
Seiton - порядок - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их находить и использовать;
Seiso - чистота - содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
Seiketsu - стандартизация - установление и применение правил выполнения определенной производственной функции;
Shitsuke - дисциплина - воспитание привычки точного выполнения установленных правил.
Реализация принципов «5S» в системе деятельности компании обеспечивает высокий уровень эффективности и безопасности производства [2, 3, 4, 5].
На предприятиях налажена система разработки и реализации улучшений как в производственных процессах и операциях, так и непосредственно на каждом рабочем месте. Система включает в себя следующие этапы:
- каждым производственным работником ежемесячно разрабатываются предложения по улучшению производственной деятельности;
- один раз в 1-2 месяца проводятся совещания, на которых обсуждаются предложения по улучшению, определяется их ценность (результативность, эффективность);
- на уровне руководства предприятия принимается решение о реализации предложений по улучшению;
- формируются группы реализации предложений по улучшению, в состав которых входят работники, подавшие данные предложения;
- осуществляется непосредственная реализация предложений;
- подводятся итоги реализации предложений, определяются лучшие предложения и поощряются работники, реализовавшие и/или подавшие предложение.
* Кайдзен - философия или практика совершенствования процессов производства, вспомогательных бизнес-процессов и управления, принятая на большинстве японских предприятий и компаний
I-
к
Ф
а
I-
и О
£ к
Ф
I-
и S
а
Ф I-
£ IQ О. IQ X Ф
Z
<и
I-
m
IQ
а
U
го ф
ф го
ф о
^
р >
о р
ю о
и ю
о с о о
р
ч: о ъ
СП ф
го с;
п m
0
1
ср
р ГО СП
О О ш
ю VO с; о
и го ^
о с о X СП и о S Z7 т
ч: о СП го с р S го и о > р |_ О
т X н с
>s о .о X СП го X .о
х 3 X X
СП о S -Q и
о X н ф ^
о ф о
L1 ^ р
CP
о
о
го Ф п с;
фХ>^ Q.3®
S
х ч:
и I * £
s S
□I >s
о о
с I
ос ф
ч
го
.
ф
о
СП
н
и >s
ч S
о X
СП ф
m s О р р ю о
С
ей
о
^ ч
s о
н s X X
^ J .о н
с ^ СП о
о и ii о н X .Q
о о ■D СП
СП р ю о
н U ч о с ОС ^
>s ф S ^ го с;
СП т s 3 я го т S 3 О
О > О
р СП н н со
С и S
1
(Ъ
, 3 ОС
ОС ^ о СП ^
S ф X
IS S р го н и ^ го СП
го т s S ^ U о
X р ф ф Z7 о X р о
S .й ю
£ - с; го р о о I—
го
^
н
о
ю
го
ср со S
го л
р X
н
СП о
о
н
¡5 с
ф и
р ф
|_ ю и
го U S СП
S р
ш ^ ф
о S и
с; X
т X Е on
^ Ф s ф н >s
х ф о X :>
сц СП ф
СП ^ ^
О н X
X ^ ф
го н ф ^
с СП
и и го
и р р
о ф с
со с ^
го
СП
н
и
ч
о
СП
т
s
О
р
с
ОС
S
^
го
^
S
ф
S
и
р
ф
СП
о о
vjp
о о
го
lo
о ю
.
ф
I
ф *
I
ф ^
§ ¡Е
ю о
ГО VO
Ci го
ф ^
S Ф
I S ф
3 и
I
о *
<3 £
АККУРАТНОСТЬ, ПОРЯДОК, ЧИСТОТА
Примером реализации первых трех S на заводе Komatsu в г. Иба-раки являются специальные стенды с фотографиями работников, персонально отвечающих за реализацию этих принципов непосредственно на закрепленном рабочем месте (рис. 1 а).
Изготовленные детали аккуратно запломбированы, на каждой детали есть табличка с названием и необходимыми данными, хранятся в чистоте (см. рис. 1 б). Похожим образом выглядит и склад запасных частей (см. рис. 1 в). В производственном цехе находится стеллаж используемых в работе инструментов (см. рис. 1 г).
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
Менеджмент предприятия главным образом занят обеспечением условий для качественного, безопасного и эффективного выполнения производственного процесса. В основе этого - стандартизация процесса и визуализированная система учета и контроля результатов.
Для осуществления процесса используются технологические карты по изготовлению узла или детали (рис. 2, а, б), отдельно указаны правильные и неправильные действия (см. рис. 2, в, г).
Технологические карты используются и неукоснительно исполняются работниками при осуществлении операций для контроля своих действий. На их основе обеспечивается стандартизация процессов и операций. При наличии отклонений процесса от стандарта выявляются их причины, разрабатываются и реализуются меры по их устранению или совершенствованию стандарта.
Для контроля хода производственного процесса используют различные варианты визуализированного учета отклонений. Например, на заводе Hitachi в г. Хитати на каждом рабочем месте в качестве индикатора состояния процесса применяются цветные бумажные стаканчики. В зависимости от того, какого цвета стаканчик располагается сверху, инженерный работник видит в каком состоянии находится производственный процесс.
Цвета стаканчиков:
- белый - неактивный, операции на рабочем месте не производятся;
- синий - рабочее место готово;
ФЕВРАЛЬ, 2017, "УГОЛЬ"
31
Рис. 2. Визуализированные технологические карты (а, б), карты правильных и неправильных действий (в, г)
Сигнал Значение сигнала
Горит красный свет сбой на линии (нештатная ситуация, аварийная остановка
Горит желтый свет нет поступления с предыдущей операции (продукция не поступает и не передается на следующую операцию)
Горит белый свет нет детали, изделия (жду других или пропускаю мимо детали, которые не подлежат обработке на данной операции
Горит зеленый свет идет работа (в штатном режиме, линия работет нормально)
Мигает зеленый свет пост работает в автономном режиме
Рис. 3. Визуализация хода выполнения процесса (логистический центр Hitachi, г. Цукуба)
- желтый - на рабочем месте осуществляются производственные операции в штатном режиме;
- красный - проблема при выполнении операций;
- зеленый - работа закончена, можно забирать готовую продукцию.
Электронный вариант учета отклонений производственного процесса от стандартного режима представлен на рис. 3.
ДИСЦИПЛИНА
По признанию топ-менеджмента японских компаний в основе их успеха находится персонал. Поэтому ему уделяется большое внимание, начиная с этапа набора сотрудников в компанию. Принимаются молодые люди без опыта работы для того, чтобы как «на чистый лист» вложить в сотрудника принципы работы и культуру данной компании, выработать дисциплину. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма, когда работник рассматривает свое предприятие как семью, группу коллег-единомышленников, в составе
которой он борется за жизнь в мире жестокой конкуренции [6]. Следует отметить, что отбор перспективных кадров осуществляется с уровня третьего курса университета: дальнейшее обучение потенциальных сотрудников до выпуска из университета курируется и поддерживается работодателем.
Основными способами отбора персонала, в частности в компании Komatsu, являются тестирование на общую грамотность и собеседование с целью оценки мотива-ционного и трудового потенциала работника. После этого, в зависимости от того, для исполнения каких функций работника приняли, его обучают «правильному» выполнению своей работы. Для этого в компании работает собственный тренировочный центр, где сотрудники осваивают безопасные методы работы на конкретном оборудовании. Такое обучение длится около трех месяцев, после чего работник сдает экзамен своему непосредственному руководителю на знание и понимание внутреннего свода правил компании и демонстрирует полученные навыки работы на конкретном оборудовании согласно технологическим картам и регламентам.
После успешной сдачи экзамена работник прикрепляется к наставнику и приступает к выполнению своей производственной функции. При этом новичок визуально обозначается, например, красной полосой на каске. В качестве новичка работник работает около года, после чего сдает экзамен непосредственному руководителю и наставнику, а затем приступает к самостоятельному выполнению своей производственной функции.
Дальнейший переход работника на более высокую должность происходит по подобной схеме. Система работы с персоналом выстроена так, что к 35 годам работник становится готовым выполнять функцию руководителя.
Установкой работников является так называемый «принцип улитки»: чтобы добраться до вершины горы, надо умножать не скорость на время, а упорство на призвание. Следовательно, чтобы быть успешным, необходимо верно определить свое призвание и упорно повышать свой профессионализм в выбранной области деятельности.
Система подготовки и развития персонала направлена на выработку у работников требуемой дисциплины, то есть неукоснительного выполнения регламентирующих документов компании. Результат такой подготовки работников проявляется в их деятельности: работники сами делают то, что необходимо, никто над ними не стоит, не заставляет. Это объясняется не столько японским менталитетом*, сколько результатом работы системы, которая
* Менталитет - совокупность умственных, эмоциональных, культурных особенностей, ценностных ориентаций и установок, присущих социальной или этнической группе, нации, народу, народности
главным образом формирует надлежащее отношение работников к выполняемой функции.
При наличии отклонений производственного процесса или ошибки действует следующий принцип: виноват не работник, а система, которая неправильно его подготовила либо определила на рабочее место. Анализируются причины отклонений, выявляются «узкие места» и «ведущие ограничения», которые затем устраняются.
В японских компаниях наблюдаются следующие тенденции: повышение среднего возраста работников, причиной которой является нехватка «молодых» кадров вследствие снижения рождаемости в стране; частые задержки персонала на работе и оплачиваемые переработки; повышенная утомляемость и раздражительность вследствие высокой интенсивности труда. Поэтому профсоюзами, а зачастую и работодателями, широко применяются агитационные плакаты, призывающие работников отказаться от сверхурочной работы и посвятить это время семье (рис. 4).
Таким образом, реализация перечисленных принципов «5 S» позволяет сформировать систему, в которой невозможно не выполнить свою функцию каждому работнику (и руководителю, и рабочему).
РЕЗЮМЕ
В основе высокого уровня эффективности и безопасности деятельности японских предприятий находится культура производства, характеризующаяся высокой дисциплиной
m
работников и их устремленностью на постоянное совершенствование производства, которые формируются и поддерживаются соответствующей системой организации производства и труда. Механизм действия данной системы базируется на мотивации работников к упорной реализации своего призвания, повышению профессионализма.
Ift^lÉH'E
Рис. 4. Пример агитационных плакатов профсоюзов
Список литературы
1. Об организации производства и труда на предприятиях Федеративной Республики Германии /А.В. Фомин, Д.Е. Го-
рев, В.Ю. Натейкин и др. // Уголь. 2016. № 5. С. 86-89. URL: http://www.ugolinfo. ru/Free/052016.pdf (дата обращения: 16.01.17).
2. Гринин А.Ю. Управление заводом в стиле Кайдзен: Как снизить затраты и повысить прибыль. М.: Альпина Паблишер, 2012. 189 с.
3. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 218 с.
4. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 440 с.
5. Морита А. Sony. Сделано в Японии / при участии Э.М. Рейнголда и М. Симомуры. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 290 с.
6. Коркина Т.А., Боковикова И.А. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки) // Управление персоналом. 2008. № 6. С. 26-29.
production setap
UDC 658.382:658.387:658.5(520) © A.V. Fomin, O.N. Sadovaya, M.N. Poleshchuk, O.S. Shivyryalkina, 2017 ISSN 0041-5790 (Print) • ISSN 2412-8333 (Online) • Ugol' - Russian Coal Journal, 2017, № 2, pp. 30-33
Title
on production and labor organization in the enterprises of japan
Doi: http://dx.doi.org/10.18796/0041-5790-2017-2-30-33 Authors
Fomin A.V.1, Sadovaya O.N.2, Poleshchuk M.N.3, Shivyryalkina O.S.3
1 SUEK, JSC, Moscow, 115054, Russian Federation
2 "SUEK-Kuzbass", JSC, Leninsk-Kuznetskiy, 652507, Russian Federation
3 Institute of efficiency and safety of mining production ("NNOGR", LLC), Chelyabinsk, 454048, Russian Federation Authors' Information
Fomin А.V., PhD (Social sciences), Director's Advisor on Personnel, e-mail: [email protected] Sadovaya О.N., Personnel Training and Development Center Director, e-mail: [email protected] Poleshchuk М.N., PhD (Economic), Research Scientist, e-mail: [email protected] Shivyryalkina О.S., PhD (Economic), Research Scientist, e-mail: [email protected]
Abstract
The paper presents the results of SUEK succession pool employees and NI-IOGR research specialists' business trip to a number of industrial enterprises of Japan. It covers the main concepts and specific features of production activities and labor organization in these enterprises.
Keywords
Labor organization, Efficiency, Safety, Product quality, Kaizen, Culture, Performance system, Personnel orientations, Professionalism.
References
1. Fomin A.V., Gorev D.E., Nateikin V.Yu., etc. Ob organizatsii proizvodstva i truda na predpriyatiyah Federativnoy Respubliki Germanii [On production and labor organization in Germany enterprises]. Ugol' - Russian Coal Journal, 2016, no. 5, pp. 86-89. Available at: http://www.ugolinfo.ru/Free/052016.pdf (accessed 16.01.17).
2. Grinin A.Yu. Upravleniezavodom vstile Kaydzen: kaksnizit'zatraty ipovysit' pribyl [Kaizen - style of plant management: the way to reduce costs and boost profits]. Moscow, Alpina Publisher Publ., 2012. 189 pp.
3. Kanban i«tochno vovremya» na Toyota:menedzhmentnachinaetsya na rabo-chem meste [Kanban and "just-in-time" in Toyota: management begins at the workplace]. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2008, 218 pp.
4. Liker J. & Morgan J. Sistema razrabotki produktsii v Toyota: Lyudi, protsessy, tekhnologiya [Product development system in Toyota: people, processes, technology]. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007, 440 pp.
5. Morita A. Sony. Made in Japan / with Reingold E.M. & Shimamura M. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007, 290 pp.
6. Korkina T.A. & Bokobikova I.A. Yaponskaya sistema upravleniya personalom (obzor po itogam komandirovki) [Japanese system of personnel management (business trip results - based summary]. Upravlenie personalom - Personnel Management Journal, 2008, no. 6, pp. 26-29.
ФEВРAЛЬ, 2017, "УГОЛЬ"
33
