CC BY
32
А.Ю. Попова, А.Г. Дукова
НОВ1 ТЕНДЕНЦП В УПРАВЛ1НН1 ПОТЕНЦ1АЛОМ ШДПРИСМСТВ НА П1ДСТАВ1 РЕ1НЖИН1РИНГУ Б1ЗНЕС-ПРОЦЕС1В ТА АУТСОРСИНГУ
Для забезпечення конкурентних переваг на ринках товарiв та послуг у XXI ст. тдприемствам Украши необхщно перейти на iнновацiйну модель розвитку з використанням новгтшх технологiй в управлшш потенцiалом. Ринковi
перетворення, що вiдбулись у суспшьно-еко-номiчнiй системi за останнi роки, спричинили ютотш змiни у визначеннi прiоритетiв розвитку впчизняних пiдприeмств, особливо з урахуванням упровадження ново! технiки, нових шформацшних технологiй, ресурсних можливостей, що вщкриваються перед бiзнесом у зв'язку з курсом нашо! держави на вступ до €С та свiтовою глобалiзацiею. Однак усвiдомлення необхiдностi
переорiентацil на шновацшну модель розвитку не забезпечило появу целеспрямованого руху до реалiзацil нових напрямiв, що й зумовило актуальнють дано! статтi.
Провщш вiтчизнянi вченi, економiсти та спещалюти у сферi менеджменту останiми роками придшяють значну увагу пошуку заходiв щодо ефективного використання потенцiалу пщприемств. Сучасну економiчну сiтуацiю в цьому ракурсi аналiзують О. Грiшнова, А. Колот, О. Федонш, I. Ретна, Н. Краснокутська, В. Хомяков, В. Панков та шш^ якi придшяють увагу як структурним змiнам, так i проблемам розвитку потенцiалу. I. Ансофф, Б. Ашкш, П. Друкер, Р. Дафт, I. Мазур, В. Шатро розглядають механiзми управлiння удосконаленням та тдвищенням ефективностi потенцiалу з використанням нових методiв та технологш.
Вивчення впчизняно1 та заруб1жно1 лггератури свщчить, що дослщження мають велику теоретичну базу, але провщна роль таких конкретних засобiв i механiзмiв, як реiнжинiринг, аутсорсинг та аутстаффшг не висвiтлюеться у достатньому обсязi для !х практичного застосування.
Мета статтi полягае в тому, щоб
визначити новi тенденци, окреслити основнi напрями, узагальнити базовi принципи та надати конкретш iнструменти
корпоративного управлiння потенцiалом тдприемства з урахуванням потреби у прогресивних змшах для того, щоб сприяти розвитку вггчизняних пiдприемств.
У ринкових умовах, де постшш тiльки змши, iснуе гостра необхiднiсть у нових шструментах i методах, здатних допомогти пiдприемствам стати ефективнiшими. Нестабiльна ситуащя в Украш призводить до того, що для досягнення переваг у конкурентнш боротьбi на зовнiшнiх ринках необхщно створювати умови, що пiдвищюють ефективнють управлiння потенцiалом, безпосередньо на тдприемствах. На рiвнi пiдприемств розвиток та ефективне управлшня потенцiалом може бути забезпечене за рахунок використання сощальних i адмiнiстративно-органiзацiйних важелiв, серед яких слiд видiлити iнновацil та швестицп, активний маркетинг,
удосконалення оргашзацшно1 структури управлiння, оптимiзацiю чисельностi персоналу, упровадження процесного тдходу, реiнжинiринг, аутсорсинг i аутстаффiнг, тдвищення вимог до якостi трудових ресурав, удосконалення
мотивацiйного механiзму i надання нормальних умов працi та сощальних гарантш.
У галузi менеджменту в даний час домшуе процесний шдхщ орiентацil на клi-ента, тобто споживача продукци. У зв'язку з цим процеси розглядаються як потоки робгт, а в системi управлшня вони отримали назву бiзнес-процесiв, яю разом узятi створюють результат (продукт, послугу), що мае цш-нють для споживача. Для пiдприемств дуже важливо осмислити суть бiзнес-процесного тдходу i провести корiннi перетворення, тобто решжишринг бiзнес-процесiв.
При проведеннi решжишрингу бiзнес-
© Попова Анна Юрпвна - кандидат економ1чних наук, доцент. Дукова Алла Григор1вна.
Краматорський економжо-гуманггарний 1нститут.
ISSN 1562-109X
процешв на тдприемствах рекомендуеться керуватися тим, що:
декiлька робiт мають об'еднуватися в одну задля зменшення штерфейшв мiж ними, скорочення часу очшування й iншими процедурами;
процеси повинн мати декiлька вар> антiв виконання, а виконавцю надаеться право самостшно приймати рiшення, що мiнiмiзуе кшьюсть вертикальних взаемодiй; його робота мае стати багатоплановою;
роботи мають виконуватись у !х природному порядку, там, де це доцшьно, а первинна шформащя заповнюватися там, де вона виникае;
кшьюсть входiв та виходiв бiзнес-про-цесу мае бути якомога меншою;
необхщно знизити частку робiт iз перевiрки, контролю, узгодження, оскiльки цi операцн не додають вартостi; з цього випливае потреба доступу фахiвцiв до шформацшних систем i виконавцiв, задiяних у цьому процесi;
слiд змшити вимоги до пiдготовки працiвникiв: вщ курсiв навчання до безперервно! та широко! освгги, а також змшити ощнку ефективностi роботи - вщ оцiнки дiяльностi до оцiнки результату з вщповщною оплатою працi.
Решжишринг бiзнес-процесiв дозволяе створювати новi бiзнес-процеси,
перетворюючи !х на кардинально дшч^ та пiдвищити ефективнiсть управлiння потенщалом пiдприемства. Напрями та принципи впровадження бiзнес-процесiв поданi на схемi (див. рисунок).
Проте решжишринг бiзнес-процесiв потребуе значно! творчостi з проведенням змши загальноприйнятого стану справ, з упровадженням вiдповiдного iнформацiйного забезпечення та з розробкою необхiдного програмного забезпечення, адаптованого до конкретного пiдприемства, що не завжди дозволяе його використовувати у практичнш дiяльностi (див. рисунок).
У зв'язку з цим багато тдприемств проводять роботу з удосконалення оргашзацшно! структури управлiння тдприемства i його пiдроздiлiв з оптимiзацiею чисельностi або скорочення штатiв.
У цьому випадку тдприемствам можна рекомендувати проведення роботи за такими основними етапами:
Дiагностика органiзацiйного,
фондового, технолопчного, трудового, маркетингового та фiнансового потенщалу.
Оцiнка потреб клiентiв, якi споживають продукцiю або послуги пiдприемства, з вщповщною оцiнкою перспектив розвитку потенщалу
тдприемства.
Дослщження мiсцевого i регюнального ринкiв працi з метою визначення можливостей працевлаштування робiтникiв, якi мають бути вившьнеш з пiдприемства, що важливо для невеликих мют.
Ощнка розмiрiв оптимiзацн чисель-ностi персоналу або його скорочення i можливостей перерозподшу робочо! сили на тдприемства
Проведення заходiв щодо оптишзаци чисельносп та зниження витрат на трудовi ресурси. Для цього потрiбно:
видшити стратегiчно важливi й менш критичш для пiдприемства професil та посади;
запроваджувати новi норми i нормативи з пращ на нове обладнання, замшити норми, установленi практичним шляхом, на науково обгрунтоваш;
розширити сфери поеднання професiй, зон обслуговування, роботи з меншою чисельнiстю; стимулювати придбання робiтниками полiвалентноl квалiфiкацil;
пiдвищити гнучюсть використання робочо! сили з урахуванням змiни попиту на продукцiю, удосконаленням оргашзацп багатозмiнно! роботи;
забезпечити подальше удосконалення органiзацi! виробництва, оргашзацп пращ й оргашзацп оплати пращ;
внести змши i доповнення в колективний договiр, направлеш на створення i розвиток соцiальних стимулiв до зниження чисельностi персоналу.
Однак, якщо пiдприемство бажае знач-них перетворень в оргашзацп бiзнесу для досягнення значних конкурентних переваг, то необхщно запроваджувати новi технологи управлшня потенцiалом пiдприемств.
На початку третього тисячолггтя, у зв'язку з необхщнютю пiдвищення конкурентоспроможностi й ефективносп використання потенцiалу, провiднi свiтовi компанп пiшли шляхом упровадження аутсорсингово! та аутстаффшгово! моделей ведення бiзнесу - концентрацп зусиль на основному виробнищи за рахунок видiлення частки функцш в окремi бiзнес-структури
або виведення пращвниюв за штат У широкому розумшш аутсорсингом е
тдприемства. передача сторонньому тдряднику деяких
бiзнес-процесiв тдприемства або !х частки.
Напрями роботи й основы принципи впровадження решжишрингу бiзнес-процесiв
Напрями роботи
Аналiз та опис функцш пiдроздiлiв,
взаемодil мiж ними
Основнi принципи
Пошук кращих галузевих рiшень
Формування перелшу бiзнес-процесiв, розподiл !х на управлшсью, основнi, забезпечуючi, допомiжнi; визначення !х меж, ухвалення !х власникiв, координаторiв, робочих рад та груп
Вертикальне та горизонтальне «стискання» бiзнес-процесу
Нелшшшсть iтерацiйного процесу
Аналiз дiючих бiзнес-процесiв: оцiнка якiсних та кiлькiсних параметрiв, ресурсiв, документальних та шфор-мацшних потокiв, процесу виконання
Пiдвищення ефективносп бiзнес-процесу - орiентацiя на кшцевий результат та потреби споживача
Удосконалення бiзнес-процесу або розробка нового проекту; його функцюнально-вартюне, iнформацiйне, iмiтацiйне моделювання
Процес виконують т1, якi викорис-товують його результат
Рiшення приймаються там, де виконуеться робота; контроль вбудовуеться у процес
Оцшка витрат, термтв окупностi, ефективностi; паспортизацiя нового бiзнес-процесу
Первинна iнформацiя заповнюеться в ба-зи даних один раз там, де вона виникае
Упровадження нового бiзнес-процесу
Вiдповiднiсть залучених ресурсiв установленим завданням
Рисунок. Напрями роботи й основм принципи впровадження ретжитрингу б1знес-процеав
Аутсорсинг - це також створення нових робочих мюць поза штатом компани або передача деяких бiзнес-процесiв, що зазвичай не е профшьними для бiзнесу компанi!, але необхщш для ведення бiзнесу, стороннiй оргашзацп, а також можливе виведення частки бiзнесу тдприемства в господарчо-роз-рахункову або у юридично самостiйну бiзнес-одиницю.
Пiд аутстаффiнгом розумiеться виведення персоналу за штат тдприемства-замовника та оформлення його у штат компани-провайдера, при цьому виведенi за штат робггники продовжують працювати на колишньому мющ i здiйснювати сво! звичайт функцi!, але обов'язки формального
працедавця по вщношенню до них виконуе вже компатя-провайдер. Вона ж бере на себе повну юридичну й адмшстративну вщпо-вiдальнiсть за персонал, включаючи ведення кадрового дшоводства i бухгалтерi!.
Окрiм надання можливостi повноцшно концентруватися на своему бiзнесi, не вщволшаючись на вирiшення допом1жних завдань, аутстаффшг дозволяе працедавцевi звести до мшмуму роботу по утриманню персоналу i знизити обсяги кадрово! документации При аутстаффiнгу вся вщповщальтсть за виплату заробiтно! плати, лшарняних листiв, вiдпусток, за складання i надання звiтностi в податковi органи, позабюджетт
фонди, органи статистики лягае на кадрову компашю [3, 72].
Головним при проведенш аутстаф-фiнгу е зниження чисельносп офiцiйно працюючих робiтникiв, завдяки чому не розширюеться штат компанп, а також зникае необхщшсть в обладнанш робочих мiсць, в орендi примщень, у канцелярських витратах тощо. Пщриемства використовують аутстаффiнг не лише для зниження витрат, але i для iмiджевого полiпшення багатьох показникiв, що розраховуються на одного робiтника, зокрема таких як прибуток або продажу що необхщно для отримання вищого статусу у спецiалiзованих рейтингах та пщвищення швестицшно1 привабливостi. Тому в подiбних послугах дуже зацiкавленi захщш компанп. Слiд сказати, що украшсью пiдприемства й оргашзацп практично не використовують аутстаффiнговi моделi, але вони мають велике майбутне.
Трансформащя систем управлiння за допомогою аутсорсингу стала популярна на пiдприемствах Украши (ВАТ «Сумське МПО iм. Фрунзе», Горлiвський концерн «Стирол», Полтавський ГОК, пщприемства, якi засно-ванi з використанням зарубiжного капiталу, й шш^, а також на пiдприемствах Роси (ВАТ «Газ», Красноярський алюмiнiевий завод, Магштогорський металургiйний комбiнат, ВАТ «Уралмашзавод» i iншi). Аутсорсинг iз середини минулого столптя активно використовуеться у практищ провiдних свiтових компанiй США, Великобритании Нiмеччини, Японп та шших.
Аутсорсинг як технологiя бiзнесу, полягае у винесенш за межi компанп окремих функцiй або видiв виробничо1 дiяльностi (основних, допомiжних або обслуговуючих процесiв), що виконувалися ранiше самостшно, або в реалiзацil «третьою стороною» цших бiзнес-процесiв, що е часткою спшьно1 бiзнес-системи.
Аутсорсинг - широке поняття, яке об'еднуе рiзнi форми взаемовигщно1 сшв-працi. До аутсорсингу можна вщнести:
використання послуг спецiалiзованих органiзацiй для вирiшення внутрiшнiх проблем компанп (наприклад, розробки проекпв, кадрового забезпечення, навчання персоналу);
придбання у стороншх фiрм послуг iз реалiзацil окремих бiзнес-процесiв (наприклад, у сферi логiстики, транспорту, охорони майна, шформацшного i фiнансового обслуговування, онлайнових послуг тощо);
винесення виробництва (частково або пов-нютю) у регiони з дешевшою робочою силою;
реалiзацiю проектiв (частково або повнютю) силами зовнiшнiх органiзацiй, що мають у своему розпорядженш необхщш ресурси, у тому числi висококвалiфiкований персонал;
винесення частки активiв за межi пiдприемства, створення дочiрнiх фiрм i спiльних пiдприемств, пiдприемств з обмеженою вщповщальнютю для окремих видiв дiяльностi (виробництва, послуг).
Розробка аутсорсингу передбачае певний рiвень оргашзацшного розвитку пiдприемства: мае бути проведений опис та розподш робiт по бiзнес-процесах, а також визначений взаемозв'язок мiж ними. Необхiдно видiлити основш бiзнес-процеси, на яких буде сфокусована дiяльнiсть пiдприемства, управлiнськi (оргашзацшно-управлшсью), допомiжнi (обслуговуючi), що забезпечують дiяльнiсть iнфраструктури пiдприемства.
Технологiя аутсорсингу надае таю можливостк
концентруватися керiвництву на основних цшях бiзнесу та його
прибутковостц
пiдвищити прозорiсть i привабливють пiдприемства для власникiв та iнвесторiв;
переорiентувати внутрiшнi ресурси на iншi цiлi;
залучити додатковi необхiднi пщпри-емству ресурси;
знизити операцiйнi витрати або перевести !х iз категорil постiйних у змшш;
пiдвищити якiсть та надшнють обслуговування компанiями-провайдерами; оптимiзувати витрати з оплати пращ. Взаемовщносини з фiрмами, компанiями, якi виконують аутсорсинговi послуги, будуються на принципах «резуль-тати - витрати». Уш iнструменти аутсорсингу для споживачiв е цiльовими й забезпечують реальний фшансовий
результат для пщприемства - працедавця.
Велию промисловi п1дприемства Укра1ни реформування структури управлшня на основi використання моделi аутсорсингу з метою пщвищення ефективносп
використання потенщалу як необхiдного етапу розвитку запроваджують на пiдставi вiдокремлення допомiжних бiзнес-процесiв у самостiйнi пiдроздiли (ЗАТ «НКМЗ») або юридично самостiйнi пщприемства (концерн «Стирол»), але впчизняш пщприемщ та власники бiзнесу ще не готовi провести аутсорсинг окремих основних та органiзацiйно-управлiнських бiзнес-процесiв.
Такий пщхщ зумовлений низкою причин, основш з яких таю:
психолопчна неготовнють керiвникiв вiддати частку бiзнесу iншому власнику;
великий ризик втрати конфщенцшно! iнформацi!;
втрата безпосереднього керiвництва пiдприемствами, якi виконують роботу з окремих бiзнес-процесiв;
законодавча незахищенiсть активiв власника та працедавця;
малий досвiд аутсорсингу у вггчизняних пiдприемств та недостатне його висвгглення в перiодичних виданнях.
Видiлення непрофшьних, допомiжних бiзнес-процесiв у самостiйнi тдприемства на-дае можливiсть пщприемству-працедавцю сфо-кусувати зусилля на основному виробнищи, а саме: на проблемах тдвищення конкурентоспроможностi й ефективностi функцiонування, а також на фшансових i виробничо-господарських питаннях, тобто на виршенш проблем, пов'язаних з отриманням основних джерел доходiв. Аутсорсинг, до того ж, неабиякою мiрою сприяе змщненню ринково! дисциплiни, пiдвищенню рiвня сервюу i якостi послуг пiдприемством-провайдером.
Реатзащя програми аутсорсингу надае певнi переваги i для самих пiдприемств, яю надають послуги з окремих бiзнес-процесiв. По-перше, пiдприемство здобувае право самостшно визначати шляхи розвитку i методи оргашзацп виробництва в умовах реального ринку. По-друге, формуеться колектив сшвробггниюв, здатних конкурувати на ринку в певнш сферi послуг. По-трете, тдвищуеться вiдповiдальнiсть кожного пра-щвника за кiнцевi результати дiяльностi, унаслщок чого посилюеться мотивацiя персоналу до високопродуктивно! працi. По-четверте, з'являеться защкавлешсть в оптимiзацi! витрат, оскшьки це е умовою ефективного функщонування пiдприемств i, як наслiдок, тдвищення сощально! захищеностi надалi. По-п'яте, !м надаеться можливiсть розвитку спiвпрацi не лише з головним тдприемством, але i з iншими замовниками. Таким чином, стимулюеться проведення маркетингових дослщжень i прагнення до розширення ринку збуту сво!х послуг.
У цiлому стосунки мгж пiдприемствами мають регулюватися на договiрнiй (контрактнiй) основi та будуватися за принципом розумно! пiдтримки i вимогливостi одночасно.
Висновки. В умовах постшно! змiни зовнiшнього та внутрiшнього середовища, появи нових технологiй, товарiв i послуг, а також пiдвищення конкуренци на ринку, пiдприемства особливо защкавлет в тому, щоб знайти ушкальний «рецепт», що дозволяе !м залишатися устшними i бути хоч би на крок попереду в боротьбi за споживача.
Багато бiзнес-рецептiв уже подтвердили свою спроможнiсть, наприклад, упровадження ефективних методiв органiзацi! дiяльностi (управлшня
результативнiстю через систему
збалансованих показниюв, систему стратегiчних карт, управлiння яюстю), удосконалення бiзнес-процесiв та iншi. Провщш корпорацi! орiентуються на iнновацiйне управлшня тдприемствами i пропонують створення умов для розвитку потенцалу i насамперед проведення коршних перетворень в системах управлшня бiзнес-процесами.
Переосмислення бiзнесу в умовах жорстко! конкуренцi! випливае з того, що устшне використання потенщалу тдприемств неможливе без адекватних змш у сферi управлiння бiзнесом, урахувань факторiв та зв'язкiв, якi визначають новi тенденцi! в управлiннi тдприемствами. У цш ситуацi! знаходять пдне мiсце високi технологi! менеджменту, таю як решжишринг бiзнес-процесiв, аутсорсинг та аутстаффшг, а також подальше вивчення досвщу та теоретичне його узагальнення й обгрунтування з метою надання певних шструменпв у запровадженнi нових технологш управлiння потенцiалом пiдприемств з штегращею бiзнес-процесiв.
Лiтература
1. Гавва В.Н., Божко Е.А. Потенщал тдприемства: формування та ощнювання: Навч. пошбник. - К.: Центр навч. лггератури, 2004. - 224 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Одельро-ге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: Высш. шк., 2003. - 555 с.
3. Пашутин С. Оптимизация административных расходов коммерческой структуры при использовании аутстаффинга // Управление персоналом. - 2006. - № 9. - С. 70-73.
4. Хомяков В.1., Бакум 1.В. Управлшня потенщалом тдприемства. - К.: Кондор, 2007. - 400 с.
