МОНіТОРИНГ ТА ОЦіНКА ЕФЕКТИВНОСТі БіЗНЕС-ПРОЦЕСіВ ГРОМАДИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МОНИТОРИНГ ТА ОЦ1НКА ЕФЕКТИВНОСТ1 Б1ЗНЕС-ПРОЦЕС1В ГРОМАДИ

Быенко В. О. к. е. н, ст. викл.

Украг'на, м. Запор1жжя, Запор1зький нащональний университет DOI: https://doi.org/10.31435/rsglobal_ijite/01062018/5655

ARTICLE INFO

ABSTRACT

Received 10 April 2018 Accepted 08 May 2018 Published 01 June 2018

The essence of business process management theory is investigated. It is noted that the effective functioning of the organization in modern conditions is largely determined by the formalization of interacting business processes performed in the organization. The analysis of the business process classification, existing business process models, the estimation of economic efficiency and the analysis of existing systems of business process monitoring are presented. The features of economic-mathematical models of business process reengineering are noted, as well as an example of optimization of the business process of supporting the users of the united territorial community.

KEYWORDS

Community, business process, economic efficiency, monitoring system, united territorial community

© 2018 The Author.

Вступ. 1нтенсивний розвиток ринкових вщносин потребуе вщ оргашзацш пошуку та використання нових ефективних шструменпв конкурентно! боротьби, у першу чергу, таких, яю дозволяють бшьш повно задовольняти вимоги споживачiв та спрямоваш на тдвищення якосл послуг. Одним з таких пiдходiв е управлшня бiзнес-процесами - цшеспрямована скоординована дiяльнiсть (що включае технолопчш та управлшсью аспекти) щодо досягнення високих результата бiзнес-процесiв шляхом ефективного використання ресуршв та з урахуванням узгодження процешв функцюнування оргашзацп з вимогами зовшшшх споживачiв. Управлшня бiзнес-процесами е циктчною безперервною дiяльнiстю, що не може виконуватись фрагментарно. З цих причин значна увага придшяеться !х полшшенню.

Аналiз останнiх дослiджень та публжацш. Проблемам вибору моделi та визначення економiчноi ефективностi бiзнес-процесiв придiляли увагу зарубiжнi та вiтчизнянi вчеш-дослщники, серед яких: М. Мескон, Ф. Хедоур^ М. Портер, Хаммер М. Г. Ципес, А. Товб, Х. Бшнер та К. С. Безггш, В. А. 1влев, В. Г. €лiфьоров та В. В. Ретн.

Не дивлячись на велику защкавленють вчених та дослiдникiв до питання визначення сутносп та удосконалення бiзнес-процесiв, комплексний пiдхiд до зазначених питань у науковш лiтературi вiдсутнiй. Для виршення поставлених питань потрiбно комплексно розглянути методи удосконалення бiзнес-процесiв, а також зазначити сутнють та особливосп бiзнес-процесiв тако! особливо! економiчноi структури, як об'еднано! територiальноi громади.

Мета цього дослщження полягае в необхвдносп теоретичного обгрунтування особливостей управлшня бiзнес-процесами громади та розробленнi рекомендацiй щодо використання громадами Укра!ни сучасних методик та ощнок ефективностi управлiння бiзнес-процесами.

Результати дослiдження. Всi процеси в будь-якш економiчнiй системи можна розподшити на двi складовi - л, що додають цiннiсть продукту/послугам, i тi, що не збiльшують його споживчу вартють. Критерiй збiльшення складово! додання цiнностi процесу може використовуватися як основа для оптимiзацii бiзнес-процесiв компанii. Для оцiнки бiзнес-процешв, що додають економiчну цiннiсть для окремого бiзнес-процесу, цю додану вартють можна виразити у вигщщ питомого показника, таким чином визначивши ефективнють процесу шляхом спiввiднесення витрат до отриманоi додатковоi вартостi.

Висока ефективнють дiяльностi органiзацii в цiлому може мати мюце тiльки при достатнш ефективностi окремих 11 бiзнес-процесiв та, вщповщно, осiб, що !х виконують.

Одним з найбiльш важливих оперативних показниюв та критерiiв оцiнки будь-яко! економiчноi системи повинен бути показник тривалосп циклу завершення процесу. Загальна тривалють циклу - це та кшькють часу, яке проходить з моменту початку виконання задачi до

моменту 1х повного виконання. Показник тривалост робочого циклу надзвичайно важливий не тшьки з точку зору розрахунку собiвартостi, але й з точки зору важливосп для киента. Наскшьки «оптимальним» е показник тривалостi циклу в кшщ кiнцiв може оцiнити тшьки ктент - вiн залишиться або задоволеним цим показником або ш.

З точки зору фшансово! оцшки важливими будуть показники вартостi процесу, тобто затрат на здшснення одноразового циклу цього процесу, а також активи, що використовуються для його здшснення.

При вимiрюваннi ефективностi необхщно окремо розглядати складовi самого процесу. Процес можна роздшити на вхщш параметри, дп, вихiднi парламенти, результати. Так, коли мова йде про результати процесу, потрiбно визначити наступш критерн ефективностi процесу:

- чи призводить процес до бажаного результату;

- наскшьки результат процесу задовольняе вимоги споживача.

При цьому результат процесу може бути вимiряний в одиницях якосп, кшькосп, часу, вартосп.

Розглянемо бшьш детально, яким чином оцшюеться ефективнiсть бiзнес-процесiв 1Т громади.

Для оцшки ефективностi видiляють 5 ключових галузей управлiння 1Т:

- вгдповгднгсть стратеги - робить акцент на зв'язку мiж планами бiзнесу та 1Т, а також на вщповщнють 1Т та бiзнес-операцil;

- корисшсть - являе собою реалiзацiю вартюно! пропозици, контроль за тим, щоб 1Т забезпечували переваги, визначенi стратепею, зосередження на оптимiзацil затрат та тдтвердження справжньо! цiнностi 1Т;

- управлгння ресурсами присвячено питанням, пов'язаним з управлшням критичними 1Т-ресурсами, а саме, оптимiзацiею iнвестицiй та належним керiвництвом програмами, iнформацiею, iнфраструктурою та персоналом. Ключовi питання стосуються оптимiзацil знань та iнфраструктури.

- управлгння ризиками потребуе пошформованосп вищого керiвництва в галузi ризикiв, чiткого розумшня корпоративного пiдходу по вiдношенню до них, вщповщносл вимогам прозоростi по вщношенню до iстотних ризикiв, включення функцiй управлiння ризиками в практику оргашзацп

- оцгнка ефективност1 являе собою контроль за реалiзацiею стратеги, результатами проекпв, використанням ресурсiв, ефективнютю процесiв та сервiсним обслуговуванням. Для цього застосовуються, зокрема системи збалансованих показниюв, якi перетворюють стратегiю в послщовшсть дiй, результати яких вимiрюються iншими, порiвняно з бухгалтерським облшом, методами.

Для окремо взятого процесу галузь може бути прюритетною, другорядною або незначущою. Так, в процеш «Розробка стратегiчного плану розвитку 1Т» значущими е параметри «Результативнiсть» та «Ефективнють». При цьому перший критерш являеться прiоритетним, а другий - другорядним.

1ншим фактором для оцшки моделi зрiлостi являються показники результативносп (KGI) та показники ефективностi (КР1).

Показник результативностi говорить про те, чи досягнул певнi цiлi. Щ показники можуть бути вимiрянi тшьки шсля здiйснення факту i тому називаються «iндикаторами затримки».

Показники ефективносп говорять про те, чи можливе взагалi досягнення цiлi. Ц1 показники можуть бути вимiрянi до отримання результату, i тому називаються «шдикаторами випередження».

Показники КР1 та KGI можна роздшити на три рiвня: рiвень бiзнес-цiлей, рiвень 1Т-процесу та рiвень дiй. На першому рiвнi показники ефективностi 1Т визначають, що являеться вкладом 1Т в досягнення бiзнесу-цiлей i як це вимiряти. На другому рiвнi показники ефективносп 1Т-процесу демонструють, що являеться вкладом 1Т-процесу в досягнення 1Т-цшей i як це вимiрювати. На третьому рiвнi показник ефективностi окремих видiв дiяльностi визначае, що мае вщбутися всерединi 1Т-процесу для досягнення необхщно1 ефективностi та як це вимiряти. Показники для всiх рiвнiв та процесiв наведенi в таблищ 1.

Таблиця 1. Значення ощнки при вимiрюваннi коефщента в балах вщ 0 до 5

0 немае даних Не1снуючий

1 дуже низька Початковий

2 низька 1нту!тивний

3 середня Визначений

4 вище середнього Керований та вим1рюваний

5 висока Оптим1зований

Для оцшки обраних процешв використовуються критери ефективностi та результативности за способами розрахунку критери можна згрупувати у декiлька тишв:

- Тип "Частка" (%). Частка являе собою вiдношення кiлькостi атрибуту, що вимiрюeться та вказаний у найменуванш критерiю,та загально! кiлькостi дано! властивосп. Атрибутами можуть виступати швестицп, грошi, робочi години або дш, кiлькiсть спiвробiтникiв, зацiкавленi сторони, посади, проекти, просто! тощо. Розраховане значення помножуеться на сто, таким чином отримуемо процентний вираз показника.

- Тип "Число" (шт., грошовi одинищ, години/дш/тижш). Кшьюсний показник, який визначаеться простим шдрахуванням необхiдного атрибуту. Наприклад, число звернень, число шдроздшв. Iнодi такi показники також можуть бути вимiрянi у вiдсотках за принципом вирахування "часток".

- Тип "Оцгнка". Це показники, для яких одиницею вимiру виступають бали вiд 0 до 5. принцип шдрахунку таких показниюв взятий по аналоги з моделями зршосп.

Бажанi результати (KGI) являють собою короткi рекомендацп або максимальне значення показниюв результативностi. Даш рекомендацп також можна розподiлити за типами:

- Тип "Оптим1зац1я". Даний критерш означае, що не юнуе числового або щеально скiнченого результату для оцшки показника. Завданням управлшня е виведення значення цього показника на оптимальний рiвень, що вщповщае стратепчним i тактичним цiлям оргашзацп.

- Тип "Максимгзацгя". Вимiрюваний показник володiе скiнченним значенням, але е недосяжним через суб'ективш та об'ективш причини, тому бажаним результатом в ощнщ такого показника е максимiзацiя (збiльшення) значення показника. Прикладом такого показника може слугувати "Частка члешв Ради директорiв, що пройшли навчання управлшня 1Т". Об'ективно зрозумiло, що досягти 100-вщсоткового результату даного показника практично неможливо, а також не е настшьки необхщним. але користь вщ збiльшення числа грамотних управлшщв 1Т в Радi директорiв неможливо не враховувати.

- Тип "Мгтмгзацгя". Вимiрюваний показник володiе скiнченним значенням, але являеться недосяжним через суб'ективш та об'ективш причини, тому бажаним результатом в оцшщ такого показника е мiнiмiзацiя (зменшення) значення показника. Наприклад, показник "Тимчасова затримка мiж виявленням потреби в навчанш та наданш навчання". Правильно припустити, що неможливо зробити даний показник рiвним нулю, але прагнення до зменшення витрат показника являеться прюритетним в управлшш ГГ.

- Тип "100 %" та тип "0 %". Максимально можливе значення та мшмально можливе значення показника.

Вимiрявши показники, можливо сшввщнести !х з максимальними значеннями та визначити до якого рiвня зршосп можна вщнести процес в цшому.

Однiею зi складових процесного шдходу е оцiнка результанв бiзнес-процесiв та !х ефективнiсть. В методичних матерiалах з органiзацil процесно-орiентованого управлiння пiд результатами процесу розушеться здатнiсть процесу досягати поставлених цшей, а пiд ефективнiстю - зв'язок мiж досягнутими результатами та використаними ресурсами.

До показниюв прибутковостi належать: рентабельнють реалiзованоl продукцil (вiдношення валового або чистого прибутку до собiвартостi реалiзованоl продукцil). рентабельнiсть капiталу (вщношення валового або чистого прибутку до середньорiчноl вартост1 майна) i т. п.;

до показниюв оборотностi - коефщент загально! оборотностi капiталу (вщношення обсягу реалiзацi! (продажу) до середньорiчно! вартостi майна), коефiцiент оборотност1 (вщношення кшькосп календарних днiв у рощ (365 дшв) до кiлькостi оборонв) i т. п.;

до показниюв залучення позикових коштiв - коефщент спiввiдношення позикових \ власних кошнв, коефiцiент довгострокових залучених позикових кошив.

go noKa3HHKiB ^maHcoBoi criHKocri - Koe^i^eHT ^maHcoBoi CTiHKocri (BigHomeHHa BnacHux i g0Br0CTp0K0BHx n03HK0BHx KomTiB go cepegHbopinHo! BapTOCTi MaÖHa), goxig Ha g0Br0CTp0K0BHH KpegHT, goxig 3 oöopoTy;

go noKa3HHKiB nnaTocnpoMo^Hocri - BigHomeHHa cyMapHoi' 3a6oproBaHocri go cyMapHHx aKTHBiB, Koe^i^eHT noKpHTTa BigcoTKa 3a KpegHTaMH ;

go noKa3HHKiB niKBigHocri o6opoTHHx aKTHBiB - Koe^i^eHT a6conroTHoi' niKBigHocri. npoMrnm Koe^^ieHTH niKBigHocri, Koe^i^eHT MaHeBpeHocTi.

Ha ocHoBi aHani3y nepepaxoBaHHx noKa3HHKiB BH3HanaroTbca MaH6yrai pe3ynbTaTH rocnogapcbKoi' gianbHocri mgnpueMCTBa: TepMiHH oKynHocTi iHBecra^H, peHTa6enbHicTb npogy^ii i BHpo6HH^raa, piBeHb npu6yTKy, gocraTHiM gna cnnaTH nogaTKiB, guBigeHgiB, Kpegury Ta craopeHHa pi3HHx ^oHgiB.

OcHoBHi ^opMynu gna po3paxyHKy nepenineHux noKa3HHKiB HaBegeHi b тa6nнцi 2.

Ta6nu^ 2. OopMynu po3paxyHKy noKa3HHKiB eKoHoMinHoi' e^eKTHBHocri

EI = (CJQ - CJQ2)/(KBJQ2 - KBJQ)

Tv = 1 / Ep

T 11 = KB / nPpeoj

np i = C + KBi • Rh

Эt = Pt - 3 t

Э UHm = T I t =1 ~3j (1 + E )t ]

VMM = Э ^UHm

VMM = Pt - 3T

VMM = Эд - Kd

HM = Pt / 3 t

HM = VMM/KB

KBe3 = ¿KB1 .(1 + E )T-i i=1

KBe3 = ¿KBi-[1 -M-(i -1)]-(1 + E)T-1 i=1

M = KB /1

KBnp = ¿KB-(1 + E )T-i i=1

KBep d nped = Эгод / Rh

AKB3 = Jh ЦneI

3t = T I t=1 >/ (1 + E )t ]

Pt = T I t=1 >/(1 + E )t ]

Jh' = Цн + Цосm

Цост = Jn ' (1 - Нa■Tэкс)

ЦnеI = Jn Ha T3KC

ge:

Цп - nepBicHa цiнa 3aMiHHoi' TexHiKH; Цост - 3anumKoBa BapTicTb o6nagHaHHa; ЦJl - niKBiga^HHa BapTicTb o6nagHaHHa; Jnep - nepeHeceHa BapTicTb o6nagHaHHa; Цн - HoBa ^Ha ycTaTKyBaHHa;

Цн' - HoBa cKopeKToBaHa цiнa ycTaTKyBaHHa 3 ypaxyBaHHaM 3aMiHH; KBi - KaniTanbHi BKnageHHa no i-My BapiaHTy; Kd - gucKoHTOBam KaniTanbHi BKnageHHa;

КВвз - каштальш вкладення повернул (сума повернення за кредит);

КВпр - наведеш каштальш вкладення;

АКВз - додаткова величина каштальних вкладень на замшу обладнання;

КВПРред - верхня межа допустимих каштальних вкладень;

ЧДД - чистий дисконтований дохщ;

ИД - шдекс прибутковосн;

Е - норма дисконту, ставка за кредит;

Ен - нормативний коефщент ефективносп каштальних вкладень;

Ер - розрахунковий коефщент ефективносп каштальних вкладень;

3t - ефект, що досягасться на t -му рощ розрахунку;

Эинт - штегральний ефект вщ здiйснення каштальних вкладень;

Эд - дисконтований ефект;

Эгод - рiчна економiя при використанш нового обладнання;

На - норма амортизацп;

i - рш здiйснення капiтальних вкладень;

Д - частка каштальних вкладень, що припадають на один рщ

t - перюд кредиту в роках;

Т - перюд здшснення капiтальних витрат або рш пiсля повернення кредиту : Т = t + 1;

Тн - нормативний термш окупносн капiтальних вкладень;

Тр - розрахунковий термш окупносн каштальних вкладень;

Тэкс - перюд експлуатацп замшно! технiки;

RH - нормативна рентабельнють пiдприeмства;

Rp - розрахункова рентабельнють шдприемства;

3t - витрати, вироблеш в t -му роцi;

ЗТ - витрати за весь термш Т;

Зпр i - наведеш витрати по i-му варiанту;

Pt - результати, досягнутi в t -му роцi;

Рт - результати за весь термш Т.

Вибiр ключових показникiв бiзнес-процесу - достатньо вщповщальний та неоднозначний процес. Це стае особливо очевидним, коли вщбуваеться визначення нефшансових показникiв. Фiнансовi показники в компанп вiдстежуються постiйно, а ось визначення нефшансових показниюв, тим бшьше, на першому етапi, достатньо складно через !х неоднозначнiсть. Так, якщо в якостi основно! цш компанiею декларуеться збiльшення чистого прибутку вщ реалiзацil, то в якосн можливих шляхiв И досягнення можуть виступати пщвищення лояльностi зi сторони юнуючих клiентiв та збiльшення кшькосн нових споживачiв. В свою чергу, таю наслщки, як пiдвищення лояльносн пов'язанi з оптимiзацiею якостi послуг, збшьшенням швидкостi обробки заяв на послуги, пщвищенням якостi сервiсного обслуговування (показники, що мають вiдображення в проекци внутрiшнiх бiзнес-процесiв).

Управлiння процесом з боку власника будь-якого рангу i рiвня пов'язано насамперед з обробкою й аналiзом велико! кщькосн iнформацi!. Безперервне полiпшення передбачае поступовий рух у напрямку високо! якосн роботи. При просуваннi цим шляхом необхщш постiйнi коригування цiлей i методiв !х досягнення. Одним з найглибших помилок радянського стилю керiвництва було трактування знаменито! ленiнсько! фрази про «... головну ланку, схопивши за яку можна витягнути весь ланцюг ». Трактування полягала у спрощеному пiдходi до будь-яко! проблеми : потрiбно знайти ту ручку, повернувши яку можна вщразу досягти успiху. Насправдi для його досягнення потрiбно не крутити одну ручку, а регулювати кiлька десяткiв «ручок» - параметрiв процесу, вимiрюючи результати i домагаючись !х оптимального поеднання. Зростаючий iнформацiйний потiк i розвиток програмних засобiв роблять доступним проведення аналiзу складно! i багатофакторно! обстановки, утримати яку в головi не може жодна людина.

Централiзована система мониторингу - це iнтеграцiйне ршення, що дозволяе контролювати доступнiсть та яюсть виконання бiзнес-процесiв та систем компанп на основ! единого поля подш та даних.

Процес управлшня мониторингом - ю6!р д!й та процедур, спрямованих на забезпечення актуальноси та несуперечливостi системи мон!торингу. Вш включае в себе такi процеси, як:

- стандарт мониторингу;

- регламент пщключення до мон!торингу стандартних елементiв IТ-iнфраструктури;

- регламент пщключення до мониторингу нових систем, сервюв та процесiв;

- регламент розробки метрик та модулiв мониторингу;

- регламент використання системи мошторингу;

- регламент шдтримки системи мошторингу;

- регламент автоматичного заведення шциденпв.

Сучасш системи мошторингу повинш оцшювати не тшьки роботу програмного забезпечення в цшому, з усiма його компонентами та !х взаемозв'язками, але й наскiльки комфортно користувачу працювати з системою (час реагування). Тому система мошторингу повинна вщповщати наступним ключовим питанням та завданням:

- як працюе той чи шший компонент 1Т-системи с точки зору користувача;

- яка поточна активнють користувачiв при роботi з системами присутня в 1Т-iнфраструктурi;

- як поточна робота з точки зору користувача вщображаеться в заданих сервюних угодах (SLA);

- якщо (SLA) не дотримусться, то яю компоненти на це впливають;

- яю затримки, на яких етапах роботи користувачiв найбiльше впливають на роботу програмного забезпечення i з цим вони пов'язаш;

- яю системи зачiпають собою те чи шше розподiлене програмне забезпечення або бiзнес-сервiс;

- як реально виглядае бiзнес-процес, згiдно якого повиннi працювати 1Т-системи з прив'язкою до 1Т-компоненпв;

- як один формалiзований бiзнес-процес впливае на iнший та чому;

- який шлях проходять транзакцп користувача вщ його клiента через вс iншi компоненти та назад;

- якою е статистика параметрiв роботи бiзнес-процесiв, яким е його яюсть;

- чи дшсно поточна проблема в бiзнес-процесi пов'язана зi збоем в 1Т або це пов'язано з комушкащями мiж бiзнес-пiдроздiлами;

- що вщбуваеться всерединi Java,.Net та всерединi серверiв програмного забезпечення;

- що уповшьнюе роботу бiзнес-додатку, якi строки коду або запити призводять до такого уповшьнення;

Система мониторингу бiзнес-процесiв може бути корисною на всiх рiвнях управлiння органiзацiею (таблиця 3).

Таблиця 3. Результат впровадження системи мошторингу для Kop^TyBa4iB

Шдроздши компанп, користувач1 Що отримують

Топ-менеджмент громади - доступшсть та яшсть виконання б1знес-процеав та послуг компанп; - вiзуалiзацiя дотримання SLA шдроздшами компанп; - основш показники б1знес-процеав компанп в режим1 реального часу, КР1; - доступшсть та яшсть основних послуг компанп

Б1знес-шдроздши - в1зуальне подання б1знес-процеав шдрозд1лу та сум1жних б1знес-процеав шших шдроздшв; - звггшсть доступносп систем та модул1в, що забезпечують б1знес-процеси шдрозд1лу; - метрики та КР1 б1знес-процеав компанп.

Кер1вництво 1Т-шдроздшв - доступшсть та р1вень серв1су за вама 1Т-системами та процесами; - вiзуалiзацiя дотримання SLA 1Т-шдроздшами компанп

Сшвробгтники служби Service Desk, адштстратори 1Т-систем - вiзуалiзацiя дотримання SLA службою Service Desk; - даш метрик доступносп 1Т-систем, сервер1в та елеменпв шфраструктури компанп; - в1зуальне подання впливу збо!в 1Т-систем на б1знес-процеси в компанп; - стан збо!в та шциденпв в р1зних розр1зах (по системах, прюритету, репонам тощо); - завантаження сервер1в та додатшв в режим реального часу у зручному для кожного адшшстратора виглядц - статична звгтшсть завантаження сервер1в та додатк1в.

Ршення мониторингу б!знес-процес!в дозволяе:

- встановити прозорють мiж роботою IT та вимогами бiзнес-пiдроздiлiв;

- вiдображати данi роботи бiзнес-процесiв, бiзнес-додаткiв та розподiлених б!знес-додаткiв на мовi, зрозумiлiй 6i3Hecy (в грошах, простоях тощо);

- забезпечити мшмальш вiдхилення в робой систем вщ заданих характеристик продуктивное^ та достyпностi;

- IT може обгрунтувати перед бiзнесом потреби в оновленнях апаратного i програмного забезпечення;

- наочно надавати споживачам та постачальникам шформащю про !х бiзнес-процеси та бiзнес-сервiси;

- управляти рiвнем послуг.

Одшею з невiд'емних частин загально! системи управлшня бiзнес-процесами та органiзацiею в цшому е монiторинг бiзнес-активностей (Business Activity Monitoring, BAM).

Наразi ВАМ (Business Activity Monitoring) визначаеться як технолопя, що дiе в режим! реального часу та забезпечуе регулярне шформування, поточний аналiз та вироблення аваршних сигналiв. ВАМ пiдтримyе все це, базуючись на вщомостях вщ мдатчикiвм, як! в даному випадку називаються ключовими iндикаторами виробництва. Технолопчна можливютъ створення ВАМ з'явилася у зв'язку з розвитком програмного забезпечення пром!жного шару, заснованого на обмт повщомленнями, а також iнтеграцiйних брокер!в та архитектур. орiентованих на сервюи.

ВАМ перетворюеться в одну з чотирьох основних рушшних сил, що сприяють припливу iнвестицiй в IT. Для створення ефективно! системи ВАМ знадобиться створити комбiнацiю даних, що надходять в режимi реального часу, та накопичених (юторичних) вщомостях. Ршення цього завдання потребуе iнтеграцi! р!знорщно! iнформацi!, джерелами яко! можуть бути сховища даних (data warehouse), сховища операцiйних вiдомостей (operational data store) та бази даних програмного забезпечення (application database).

Мониторинг активносп б!знесу можна розглядати як наступний еволюцшний етап в розвитку засобiв бiзнес-аналiтики, що збiльшyе оперативнiсть цiе! технологи. тому й технолопю ВАМ можна представити майже так, як бiзнес-аналiтикy, але з тiею суттевою вщмшшстю, що тут з'являеться новий елемент - сховище даних реального часу (Real-Time Store, RTS). Воно може охоплювати под!!, як! вщбуваються в апаратному забезпеченш та програмному забезпеченш, а також шш! даш, безпосередньо пов'язанi з проходженням б!знес-процешв. Сервер ВАМ збер!гае щ дан! в пам'ят та робить !х доступними для аналттичних шструменпв та засоб!в пщготовки звтв.

Для оцшки «масштабу» мониторингу, необхщно класифшувати под!!, !х джерела та засоби роботи з ними:

- Одиничш важливг поди. Такого роду подш (наприклад, аваршш сигнали) дшсно можуть надходити вщ визначених датчиюв KPI або у форм! якогось документу. Для !х обробки може бути пщготовлений спещал!зований шструмент, що д!ятиме за заздалегщь визначеним планам та правилам.

- Обчислюваш поди, що надходять в режим! реального часу. Це означае, що е детермшоване джерело даних, оснащене датчиком KPI, i що дан! можуть бути змшеш. оброблеш i без зайвих проблем надаш в граф!чнш форм!.

- Потоковi випадковг поди Вщомосп про так! под!! надходять в режим! реального часу, причому !х номенклатура наперед вщома, але час надходження не визначений. При !х анал!з! необхщно встановити вщповщнють м!ж под!ею та причиною !х виникнення.

- Складш поди, що припускають юнування вщомого образу. Потш одиничних подш може складатися в таку складну под!ю, образ яко! завчасно вщомий. Образ складно! под!! складаеться не тшьки з простих подш, але й з! зв'язюв м!ж ними.

- Формування образiв подШ. Вищий р!вень роботи з под!ями полягае в тому, щоб у випадковому потощ повщомлень вбачати факти виникнення нових подш Поки що це властиве лише людиш, в чому власне i полягае мистецтво управлшня.

Серед усх категорш лише перш! дв! мають повну аналопю з сигналами в техшчних системах. Це шскшьки не зменшуе переваг таких систем, вони можуть бути надзвичайно корисними, але необхщно розушти, що вони охоплюватимуть лише частину д!яльносп оргашзацп.

До складу дшльносп з управлшня б!знес-процесами входить також BPM (Business Process Monitoring). З одше! сторони, BPM можна розглядати як фшософда менеджменту, що дозволяе

c^oKycyBaTH yBary Ha npo^cax Ta npogyKTuBHocri BHKoHaHHa пpoцeciв. 3 iHmoi' (npu nepexogi Ha 6inbm HH3bKHH piBeHb, Ha6nu^eHHH go IT) - Ha6ip MeiogiB Ta 3aco6iB gna 6inbm e^eKTHBHoi opram3a^i 6iзнec-пpoцeciв. TaKHM hhhom, BPM - ^ gнcцнпniнa, aKa go3Bonae npoeKiyBaiu Ta BnpoBag^yBaTH пpoцecн, a Tarc»^ MamnynroBara hhmh mnaxoM opKecipyBaHHa cucieMHux cepBiciB. nopiBHroronu BPM Ta BAM Mo^Ha cKa3aiu, HacTynHe: xapaKTepHa puca nepmoi TexHonorii' -Mo^nuBicTb ynpaBniHHa b Ko^eH MoMeHT oKpeMo B3aTHM пpoцecoм 3a 3a3ganerigb BH3HaneHHMH npaBunaMH, a BAM go3Bonae cnocrepiraTH 3a BHKoHaHHaM пpoцeciв, KomponroBaiu ix BHKoHaHHa. gorpuMaHHa npaBun Ta nepegaBaiu oipuMam BigoMocii nepcoHany. HaaBHicTb BPM He aBnaeibca o6oB'a3KoBoro BuMororo gna BnpoBag^eHHa BAM, ane цro TexHonoriro Mo^Ha po3rnagaTu aK HacTynHHH KpoK no BigHomeHHro go BPM. B cBoro nepry, BPM Mo^Ha po3rnagaiu ogHonacHo aK KoH^n^ro MeHeg^MeHTy i aK nigipuMyroni цro кoнцeпцiro TexHonorii.

Bhchobkh. MogenroBaHHa 6iзнec-npoцeciв go3Bonae He TinbKH BH3HanHTH, aK rpoMaga пpaцroe b цinoмy, aK B3aeMogie i3 3oBmmmMu opгaнiзaцiaмн, 3aMoBHHKaMH ö nocTananbHHKaMH. ane i aK opraHi3oBaHa gianbHicTb Ha Ko^HoMy po6onoMy мicцi. MogenroBaHHa 6i3Hec-npo^ciB - цe e^eKTHBHHK 3aci6 nomyKy mnaxiB onтнмiзaцii' gianbHocTi o6'egHaHoi' TepuTopianbHoi rpoMagu, 3aci6 nporHo3yBaHHa h MimMi3a^i pu3HKiB, ^o BHHHKaroTb Ha pi3Hux eTanax peopгaнiзaцii opram3a^i. ^ö MeTog go3Bonae gaTH BapTicHy o^HKy Ko^HoMy oKpeMoMy npoцecy h BciM 6i3Hec-npoцecaм opram3a^i b cyKynHocii.

AHani3 e^eKTHBHocTi 6iзнecy-npoцecy - aHani3 pe3ynbTaTiB BHKoHaHHa 6i3Hec - npo^cy ö/a6o napaMeTpiB, ^o xapaKTepu3yroTb BHKoHaHHa npoцecy b guHaMiKy, i nopiBHaHHa oTpuMaHux noKa3HHKiB 3 BHTpaTaMH (THMnacoBHMH, ^maHcoBuMu, MaTepianbHHMH, nrogcbKHMu), Heo6xigHHMH gna 3giöcHeHHa gaHoro npoцecy, i/a6o ^toobhmh noKa3HHKaMH e^eKTuBHocri npoцecy. MomiopuHr e cyrreBHM eneMeHToM MexaHi3My BgocKoHaneHHa KepyBaHHa 6iзнec-npoцecaмн i3 cKnagHoro iepapxinHoro cTpyKTyporo, ^o noTpe6ye ynacri Bcix naHoK кepiвннцтвa opram3a^i. Horo BnpoBag^eHHa go3Bonae c^opMyBara KoMnneKcHy cucieMy m^opMa^KHux noTOKiB 3 ygocKoHaneHHa 6iзнec-npoцeciв opram3a^i, cBoenacHo BigcnigKoByBaiu BigxuneHHa Big 3anpoBag^eHux ciaHgapiiB, a TaKo^ bhocutu Heo6xigHi 3Mmu ^ogo noKpa^eHHa npoцecнoi cTpyKTypu. HayKoBi gocnig^eHHa ö npaKTuKa ^yH^ioHyBaHHa opram3a^ö noKa3yroTb, ^o e^eKTuBHicTb ynpaBniHHa 6i3Hec-npo^cHoro cTpyKTyporo Bu3HanaeTbca ciyneHeM TeopeiuHHoi h MeiogonorinHoi o6rpyHToBaHocii mHoBa^KHux HoBoBBegeHb Ta nociiKHuM ix BgocKoHaneHHaM 3a paxyHoK MoHiiopuHry 3MiH Ta BigxuneHb y xogi BuKoHaHHa 6iзнec-npoцeciв.

^ITEPATyPA

1. Ape^'eBa O. B. Biзнec-npoцecн nignpueMciB c^epu nocnyr: ^aKiopu, ^opMyBaHHa, KoHKypeHTHocnpoMo^HicTb: MoHorpa^ia. Bug. CBponeöcbKoro yH-Ty, 2009. - 96c.

2. BuHorpagoBa O. B. Pem^umpuHr 6iзнec-npoцeciв y cynacHoMy MeHeg^Memi: ^oh^YET iM. M. TyraH-EapaHoBcbKoro, 2005. - 196 c

3. EKoHoMinHe o6rpyHTyBaHHa pem^umpuHry 6iзнec-npoцeciв внpo6ннннx nignpueMcTB: MoHorpa^ia. - CyMu: Mpia-1, 2010. - 440c.

4. iH^opMa^öm TexHonorii Ta MogenroBaHHa 6iзнec-npoцeciв - HaBnanbHun noci6HuK (Biiep M. E.). : Цeнтp yn6oBoi niiepaiypu, 2010. - 186 c.