CC BY
7Моделирование режимов сбалансированного развития инвестиционной и инновационной деятельности компании
Разаков Азат Асхатович,
соискатель, Финуниверситет, stroyholding-slav@rambler.ru Разаков Мухаммед Азатович,
студент МГСУ, stroyholding-slav@rambler.ru
В статье рассматривается методологические основы формирования и функционирования системы инвестиционного обеспечения инновационных процессов строительных корпораций, которые имеют свою специфику при организации инновационной деятельности по двум основным процессам компании: -процесса функционирования в обычном режиме, когда корпорация ведет реализацию планов по установленным бизнес-секторам; -процесса развития, когда корпорация параллельно организует инновационную деятельность в рамках другого плана - созданию и внедрению новшеств, которые могут в принципе изменить состав и структуру существующих бизнес-сегментов и/или бизнес единиц в этих бизнес-сегментах компании.
Как правило, противоречие этих условий обостряются вследствие непредсказуемости, по сути, условиями несоответствия продукции компании определенному сегменту рыночной среды, что предполагает целенаправленное формирование особых условий, которые призваны обеспечить новый виток цикла развития компании путем очевидной активизации инновационно-инвестиционной активности.
Ключевые слова: моделирование режимов, инновационная и инвестиционная деятельность, специфика формирования системы инвестиционного обеспечения, бизнес-сегменты, бизнес-единицы, цикл развития компании.
Введение. Для обеспечения всестороннего развития строительных компаний (CK) рассматривается возможность использования системы сбалансированных показателей BSC, разработанной Дэвидом Нортоном и Робертом ^планом [1], которая предлагается в качестве интегрированного способа повышения эффективности и достижения целей стратегии развития жизнедеятельности компаний.
Эта система сбалансированных показателей (ССП) эффективности по сути дела представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса.
В ходе проведенных исследований ^план и Нортон предложили гипотезу, согласно которой в современных условиях управление с помощью финансовых показателей уже не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. В качестве аргумента ^план и Нортон приводили в пример рост разрыва между балансовой и рыночной стоимостью, который по проведенным оценкам американских компаний за 20 лет с 1978 года по 1998 год вырос с 5% до 72%.
В качестве объяснения причины такого разрыва авторы рассматривают постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация и имидж - в общей стоимости компаний, которые отсутствовали и никак не могли учитываться в стандартах финансовой отчетности.
Справедливости ради следует отметить, что исследования направлений развития систем управления инновационно-инвестиционной деятельностью различных компаний проводились и многими другими исследователями [2,3,4], которые принесли определенную пользу в развитии предмета исследований.
Их анализ показывает, что выявление новых способов повышения эффективности жизнедеятельности компаний и достижение целей формирования бизнес-сегментов в течение индустриального периода развития интенсивно проводились на основе различных показателей эффективности, среди которых можно отметить:
- модель Дюпона (Du Pont Model),
- модель оценки рентабельности инвестиций (ROI);
- модель Миллера-Модильяни;
- модель ^кса-Росса-Рубинштейна;
- модель Блэка-Шоулса;
- и др.
В этот ряд можно включить и модель сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card - BSC).
До появления BSC, можно считать, что это были попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией компании исключительно на основе показателей финансового аспекта деятельности.
Так, например, такие показатели, как EVA EBITDA TSR, давали реальную картину только текущего состояния бизнеса, но для стратегического управления компанией их было явно недостаточно.
О À
BS
I
£ N
сч cJ £
Б
а
2 ©
Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степеньлояль-ности клиентов, или инновационный потенциал предприятия.
Разработчики BSC предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной стратегии деятельности компании вопросы:
1. Финансы («какое представление о компании формируется у акционеров и инвесторов?»).
2. Клиенты («каким хотят видеть компанию покупатели ее продукции?»).
3. Бизнес-процессы («какие бизнес-процессы требуют совершенствования, а от каких бизнес-процессов лучше отказаться?»).
4. Обучение и рост («какие образом сформировать систему обучения и переподготовки для постоянного саморазвития кадров?»).
Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
- карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
- непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
- целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
-«приборные панели» руководителей различныхуровней для контроля и оценки деятельности.
Такназываемая «Приборная панель» менеджера каждого иерархического уровня включает только те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Например, для топ-менеджера это показатели стоимости предприятия, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п.
Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня иерархии в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня иерархии организационной структуры. Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
Реализация стратегии для строительных компаний. На основе анализа модели стратегического управления BSC применительно к задаче рационального использования инвестиционного обеспечения инновационных процессов строительных компаний можно отметить следующее.
1.Современная строительная компания как большая система характеризуется значительной функциональной, структурной, и параметрической неопределенностью. Многообразие состояний компании порождает серьезные проблемы требующие значительных затрат на обеспечение эффективного управления в силу
принципиального различия в обеспечении двух процессов «Функционирования» и «Развития». Оба эти процесса требует учета стадийности для каждого из этих процессов и при этом (что самое важное) также необходимо учитывать и одновременное протекание этих процессов, это обстоятельства неизбежно добавляет сложности в организации процессов управления, также одновременно по двум направлениям, протекающим с разными скоростями адаптации к новым условиям среды.
2.Характер управления в этой связи в большей степени качественными и определенной степени количественными трансформациями строительной корпорации также сильно различается в зависимости от типа (одного из двух) основных организующих процессов и стадии (одной из трех) этого процесса.
Таким образом, в дополнение Системы сбалансированных показателей (ССП) необходимо учитывать следующее. Как ранее отмечалось для СК свойственными являются два организующих процесса: функционирование и развитие, причем протекающих при этом одновременно, но имеющих определенное различие. Такесли в общем случае СК характеризовать составом состоящим из К элементов и числом связей М, то функционирование - это решение в рамках данной системы Кз и Мз определенного количества задач, определенных деревом задач и достижение определенных целей, заданных деревом целей. Причем адаптация СК, т.е. изменение ее свойств, состава и структуры для оптимизации ее функционирования, будет происходить относительно быстро, но только в пределах неизменных значений К и
з
М .
з
В режиме процесса «Развитие» происходят изменения элементов и связей Кз, и МЗ„. Причем адаптация системы с точки зрения решения в системе управления задач развития
Рис.1. Структура матрицы БКГ.
осуществляется на несколько порядков медленнее, чем при режиме организующего процесса «Функционирование». Следует еще учитывать, что цели в режиме функционирования в значительной степени более формализуемы, а цели в режиме процесса «Развитие» в большинстве случаев оказываются не полностью определенными и большей степени субъективными.
Поэтому в рамках разрабатываемой вданной работе концепции определена следующая последовательность стадий управления в режиме «Функционирование» строительной корпорацией (рис.2):
1. Оценка параметров формирования условий восстановления утрачиваемых ресурсов и маркетинговых мероприятий по продуктам на основе анализа матрицы БКГ (рис.1);
2. Решение оптимизационной задачи распределения инвестиционных ресурсов по бизнес-сегментам и оценка потерь, обуславливаемых несбалансированностью инвестиционного обеспечения сегментов;
3. Управление формированием мероприятий по предупреждению и/ или устранению нарушений плана функционирования бизнес-сегментов компании.
«Трудные дети», или «вопросы», - продукты строительной компании, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как, хотя их продажи и растут, они не приносят компании существенных прибылей (стадия выхода на рынок).
«Звезды», или «распускающиеся цветы», - продукты строительной компании, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предопределяет их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью за счет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).
«Дойные коровы», или «деревья, плодоносящие золотыми яблоками», - продукты компании, также активно продающиеся на рынке и приносящие компании существенные прибыли. Эти продукты не нуждаются в значительных инвестициях, так как технология их производства отработана и издержки производства и сбыта, минимальны, поэтому от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).
«Изгоняемые собаки», или «неудачники», - потенциально для компании наиболее уязвимые продукты, уже не пользую-
щиеся спросом и подлежащие постепенному выводу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по реабилитации данной группы товаров, они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).
В рамках предложенной концепции разработана и другая модель реализующая вопросы принятия решений в условиях второго типа процессов - режима «Развитие» (рис.3).
Появление несоответствия процесса режима «Функционирование» сигнализируемое появлением в анализируемой матрице БКГ оценки в квадранте «Изгоняемые собаки» является начальной стадией управления его развитием. Оно вызывается необходимостью как инновационно-инвестиционной активности, так и общей деловой активности элементов компании, усиления в Группе ССП стимулов к инновациям, то есть создания благоприятной основы будущих качественных преобразований.
С позиции системно-синер-гетического подхода формирование условий несоответствия продуктовой деятельности компании требованиям рынка создает предпосылки для усиления обратной связи в управлении рассматриваемой строительной компании.
В такой среде даже незначительное управляющие воздействия полностью воспринимаются системой и при этом, как правило, усиливаются. По крайней мере, такую ситуацию отмечал в своей работе «Управление по слабым сигналам» И.Ансоф.
Справедливости ради следует заметить, что на самом деле еще при оценке по матрице БКГ ситуации, когда наблюдается указание на квадрант «Дойные коровы» следует через определенное время ожидать ситуации, обуславливающей внесение несоответствия продукции компании рыночным требованиям.
При этом наблюдается замедление темпов роста выручки, хотя объемы производства
О £
ю
г 2
Рис.2. Последовательность стадий управления в режиме «Функционирование» компании.
г 2
Рис.3. Последовательность стадий управления в режиме «Развитие» компании.
сч £
Б
ей
2 ©
бизнес-единиц относительно постоянны. В этом случае следует признать, что хозяйствующим субъектом достигнуты оптимальные масштабы производства и режим «Функционирование» себя исчерпал.
Управляющее воздействие на этой стадии включает в себя параметр из Группы ССП «Финансы» в форме экзогенного управляющего воздействия доходно-затратного типа для создания потенциала развития (рис.3).
Обеспечениеусловий несоответствия продукции компании определенному сегменту рыночной среды предполагает целенаправленное формирование особых условий, которые призваны обеспечить новый виток цикла развития компании путем активизации инновационно-инвестиционной активности.
Выводы. Таким образом, строительные компании имеют свою специфику при организации инновационной деятельности по двум основным процессам компании:
-процесса функционирования в обычном режиме, когда корпорация ведет реализацию планов по установленным бизнес-секторам;
-процесса развития, когда корпорация параллельно организует инновационную деятельность в рамках другого плана -созданию и внедрению новшеств, которые могут в принципе изменить состав и структуру существующих бизнес-сегментов и/или бизнес единиц в этих бизнес-сегментах компании.
Как правило,противоречие этих условий обостряются вследствие непредсказуемости, по сути, условиями несоответствия продукции компании определенному сегменту рыночной среды, что предполагает целенаправленное формирование особых условий, которые призваны обеспечить новый виток цикла развития компании путем очевидной активизации инновационно-инвестиционной активности.
Литература
1.Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003.
2. Касаев Б.С., Шостко
A.А. Развитие методов коллективного инвестирования в современной экономике. М.: Издательство «Палеотип», 2009.
3. Быков Е.М., Касаев Б.С., -Пилипенко Е.П. Управление развитием инновационного потенциала: понятия и факторы // Инновации и инвестиции. 2009. № 4. С. 98-103.
4. Быков, Е. М. Разработка модели развития инновационного потенциала подсистемы мегаполиса // Инновации и инвестиции. 2010. № 3. С. 113117.
4. Касаев Б.С., Лаврентьев
B.А., Пилипенко Е.П. Реализация функции регулирования инновационного потенциала на основе прогнозирования развития инженерного образования в регионе // Инновации и инвестиции. 2009. №4. С. 17-20.
Modeling of the modes of the balanced development of investment and innovative activity of the company
Razakov A.A., Razakov M.A.
Financial university, MGSU
In article it is considered methodological bases of formation and functioning of system of investment ensuring innovative processes of construction corporations which have the specifics at the organization of innovative activities for two main processes of the company:
- process of functioning in the usual
mode when the corporation conducts implementation of plans for the established business sectors;
- development when the corporation in
parallel organizes innovative activity within other plan - to creation and introduction of innovations which can change in principle structure and structure of the existing business segments and/or business of units in these business segments of the company.
As a rule, a contradiction of these conditions become aggravated owing to unpredictability, in fact, conditions of discrepancy of production of the company to a certain segment of the market environment that assumes purposeful formation of special conditions which are urged to provide a new round of a cycle of development of the company by obvious activation of innovative and investment activity.
Keywords: modeling of the modes, innovative and investment activity, specifics of formation of system of investment providing, business segments, business units, cycle of development of the company.
References
1. Robert S. Kaplan, Deyvid P. Norton
Balanced system of indicators: From strategy to action. CJSC Olympe-business, Moscow, 2003.
2. Kasayev B. S., Shostko AA Development of methods of collective investment in modern economy. M.: Paleotip publishing house, 2009.
3. Bulls E.M., Kasayev B. S., Pilipenko
E.P. Management of development of innovative potential: concepts and factors//Innovations and
investments. 2009. No. 4. Page 98103.
4. Bulls, E. M. Development of model of
development of innovative potential of a subsystem of the megalopolis/ /Innovations and investments. 2010. No. 3. Page 113-117.
4. Kasayev B. S., Lavrentyev V.A, Pilipenko E.P. Realization of function of regulation of innovative potential on the basis of forecasting of development of engineering education in the region// Innovations and investments. 2009. No. 4. Page 17-20.
