CC BY
10Мониторинг сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности корпораций
сч £
Б
а
2 ©
Касаев Борис Султанович,
д.э.н., проф., Финансовый университет при Правительстве РФ, e-mail: bkasaev@mail.ru
Разаков Азат Асхатович,
соискатель, Финансовый университет при Правительстве РФ, stroyholding-slav@rambler.ru
В статье на основе анализа сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности компании рассматриваются проблемы мониторинга оптимального распределения инвестиций в инновационные проекты бизнес-сегментов на примере строительных корпораций. Данный подход способствует тому, что бы компоненты инновационно-инвестиционной деятельности были согласованы в обеспечении ресурсами и взаимоувязаны в единую концепцию управления, которая помогла бы строительной корпорации сформировать мышление, ориентированное на сбалансированный процесс, и разработать стратегию непрерывного его совершенствования. Ключевые слова: инновационная и инвестиционная деятельность, мониторинг оптимального распределение инвестиций, бизнес-сегмент, показатели инновационной и инвестиционной деятельности, сбалансированное управление строительными корпорациями.
Введение. Понятие наблюдаемость наряду с понятиями управляемости, оптимальности и инвариантности являются наиболее фундаментальными в теории управлении. Считается, что их целесообразно использовать в системно-информационном анализе, придавая соответствующую информационную направленность. Вполне очевидно, что в когнитивной связке этих четырех понятий «наблюдаемость» является определяющим, поскольку от эффективности механизма его реализации зависят успехи в разработке механизмов реализации остальных трех компонент. Предварительно отметим, что интенсивное развитие информационных методов, как в экономике, так и управлении в различных прикладных задачах при отсутствии установившейся классификации порождает терминологические неточности. Поэтому необходимо провести классификацию, как видов проявления информации, так и форм ее представления в иерархии управления корпоративной структуры. Поскольку эта задача чрезвычайно сложна, ее следует решать методом последовательных приближений. В этой связи приводимую ниже классификацию можно рассматривать лишь как один из шагов в итеративном процессе классификации информационных понятий в данной проблематике исследования. Начнем классификацию с видов проявления информации в процессах управления корпоративной структурой (рис.1).
Обсуждение вопроса. К понятию наблюдаемости можно подходить как с прагматических позиций, так и семантических позиций. Подход с прагматических позиций выражается осуществлением определенных управляющих воздействий, обеспечивающих достижение заданных целей корпоративной системы. Подход с семантических позиций означает наличие цели в познании определенных сторон в режимах функционирования или развития корпоративной системы.
Основываясь на проведенные исследования [1] по данному вопросу можно определить прагматическую информационную наблюдаемость как: показатель обеспеченности системы управления корпоративной структурой входной полезной информацией для принятия оптимальных решений, необходимых для полного достижения целей.
Показателями такой наблюдаемости (идеальной или реальной) являются
(1)
(2)
Информационная семантическая наблюдаемость характеризует, насколько хорошо достигает цель познания тех или иных сторон рассматриваемого объекта, элемента, процесса или явления в системе, т.е. целью здесь является получение необходимого ко-
Рис. 1. Классификация видов проявления информации в корпоративной структурегде 10 - количество полезной информации, поступающей на вход системы управления корпоративной структуры; 10тах - количество полезной входной информации, необходимое для полного достижения цели; Lв, лв - характеристики соответственно софтвера и хардвера восприятия рассматриваемой системы управления. В случае рп =1будет иметь место полная прагматическая наблюдаемость, а в случае если лрп =1- рп будет соответствовать недостаточной наблюдаемости для принятия оптимальных решений.
личеств информации об их свойствах, структуре, или составе. С другой стороны эта информация получается в общем случае в результате решения задачи управления, а поскольку показателем решения задачи управления служат показатели управляемости, то здесь обнаруживается связь понятия наблюдаемости с понятием управляемостью самой системы управления корпоративной структурой.
Далее рассмотрим определение семантической наблюдаемости, суть которого состоит в том, что это также показатель обеспеченности информацией об изучаемых сторонах объекта, элемента, процесса или явления, необходимой для достижения цели их познания.
Для оценки информационной семантической наблюдаемости необходимо использовать понятие информационной управляемости. Информационная управляемость представля-
ет собой также показатель возможности достижения заданной цели посредством рассматриваемой системы управления в пределахопределенного множества ситуаций и установленной мощности исполнительных механизмов. Обозначив управляемость через и запишем возможности идеального управления ограничивающегося реальной мощностью исполнительных механизмов
и = 1- 10 ^
ид Отах
Реальная управляемость будет соответствовать той неорганизованности, которая в определенной мере получается при фактических значениях 1_, л и 10 . То есть можно записать: и = 1- 10 = 1_ л
0 эк 1эк
- это та неорганизованность, которая оказалась неустранен-ной из-за недостатка полезной информации на входе или (и) несовершенства софтвера (1_эк <1) и хардвера (лэк <1) системы управления корпоративной структурой.
Используя эти рассуждения, будем оценивать информационную семантическую наблюдаемость через показатели управляемости (т.е. когда целью является не акт управления, а познание) посредством отношения:
Ре =
^•¿эк-Лэ*
1
Озшх
Теперь общая наблюдаемость системы управления корпоративной структурой запишется следующим образом:
Р = рп + рс .
Не вызывает сомнения тот факт, что компания, заинтересованная в том, чтобы получать достоверную информацию о процессах, происходящих как во внешней среде, так и внутри нее, должна сформировать систему мониторинга. В данном случае ее основная задача состоит в том, чтобы на основе наблюдений в корпоративной системе контролировать про-
© £
Ю
Г
7
сч £
Б
а
2 о
цессы и выявлять благоприятные возможности, и, прежде всего, сбои в работе или возникающие проблемы, для принятия своевременных решений по планированию адекватных отклонениям мероприятий.
В этом плане мониторинг -это специальная система слежения, связанная с получением и анализом информации, включающая механизм реагирования объекта на внешние угрозы и отклонения в его работе.
В обобщенном виде мониторинг строительной корпорации (СК) включает следующие подсистемы:
• информационную подсистему;
• аналитическую подсистему;
• исполнительную подсистему.
При формировании системы мониторинга СК определяются его цель, объект, периодичность, субъект, этапы и методы. Для того, чтобы мониторинг был эффективен, необходимо его включение в систему управления, так чтобы рекомендации и решения, которые принимаются в его структурах, доходили до руководителей, и более того, чтобы они имели возможность и были готовы принимать решения по вопросам стратегии компании, политики, содержания мероприятий и т.д.
Первым структурным элементом мониторинга является информационная подсистема, позволяющая собирать, накапливать, обрабатывать и передавать необходимую информацию. Здесьосновная проблема заключается в том, чтобы определить минимум необходимой информации для каждого подразделения, так как в противном случае может наступить информационный перегруз, который может перегружать компанию чрезмерно насыщенным потоком информации.
Также в целях самозащиты она может неоднозначно реагировать на любые сообщения, как полезные, так и ненужные.
Вторым структурным элементом является аналитическая
подсистема, куда поступает собранная и предварительно обработанная информация. Здесь она анализируется, чтобы определить, в какой степени компания справляется с поставленными задачами и каковы ее результаты в достижении поставленных целей.
Основные работы в рамках этой подсистемы связаны со сравнением и анализом деятельности компании по таким параметрам, как: нормативы, стандарты; время; сравнение работы подразделений и бизнес-сегментов.
В результате анализа выявляются тип и форма отклонений в работе, их характер и влияние на достижение целей компании.
Эти обобщенные данные поступают затем в исполнительную подсистему, где вырабатываются рекомендации и решения о внесении изменений в стратегию, содержание работы, показатели оценок и систему мониторинга в целом.
Затем рекомендации в виде оперативной информации или аналитических справок поступают к руководству компании или подразделения, имеющему полномочия по принятию решения в данной области. Важнейшими принципами совершенствования системы управления являются:
1) уменьшение уровней управления и упрощение организационных структур;
2) создание эффективного механизма координация и тесное сотрудничество между участниками реализации инновационно-инвестиционной политики;
3) предоставление определенной степени самостоятельности и автономии бизнес-дивизионам;
4) систематическая оценка результатов работы и совершенствования механизма подотчетности;
5) использование современных управленческих технологий и информационно-аналитических систем.
Практическое применение этих принципов позволит улуч-
шить процессуправления организацией.
Одним из основных элементов проведения рациональной корпоративной политики, является объективная оценка проделанной работы. Без этого элемента сильно снижается эффективность всей корпоративной политики и более того - без оценки предыдущей работы крайне затруднительно разрабатывать будущую стратегию и регулировать корпоративные программы развития.
Оценка последствий реализации корпоративной политики - это совокупность механизмов и методов по изучению и измерению фактических результатов корпоративной политики или корпоративных программ, которые завершены или находятся в стадии реализации, для их совершенствования.
Главная цель оценки состоит в том, чтобы собрать данные и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, а затем использовать ее для:
• совершенствования стратегии развития или повышения качества принимаемых решений;
• определения результатов и последствий проводимой корпоративной политики.
Существуют различные типы оценок разнообразных аспектов и сторон корпоративной политики, а также действий вовлеченных в процесс участников на всех этапах осуществления стратегических целей. К основным типам оценок стратегии относятся:
1)оценка процесса реализации;
2)оценка результатов;
3)оценка последствий;
4)оценка экономической эффективности.
Задача состоит в том, чтобы дать оценку деятельности управленческих структур, проводимой корпоративной политике или реализуемым программам, результатам и последствиям реализации стратегии или программе в целом. Выбор типа оценки и методов
проведения оценочныхследо-ваний связан с несколькими обстоятельствами, которые зависят от таких факторов, как:
• цели оценки;
• интересы компании или отдельной группы лиц;
• внешние условия;
• наличие необходимых ресурсов и времени.
Планирование и проведение работы по оценке результатов корпоративной политики в строительной сфере требуют ответа на ряд сложных методологических проблем,среди которых можно назвать выбор показателей, применение количественных и качественных оценок, обеспечение точности и объективно проведения оценок, использование результатов оценочных исследований и др.
Оценочные исследования могут проводиться на всех этапах развития корпоративной политики, в том числе и до, начала ее реализации. В этом случае они носят прогностический характер. Например, когда надо определить следствия осуществления различных альтернативных вариантов программ развития. Данные исследования позволяют проверить теоретические основы и предпосылки разработки программы, процесс, связывающий вход и выход программы, эффективность всех элементов программы результативность альтернативных вариантов.
Формы оценочных исследований можно разделить на две группы.
1. Научные исследования. При этом используются различные научные методики, применяемые при изучении организационных и производственных процессов. Они позволяют получить достоверную и полную информацию, но требуют много времени, финансов и привлечения квалифицированных специалистов.
Чаще всего применяются следующие методы:
• специализированные опросы (анкетирование и интервьюирование);
• наблюдение (открытое и скрытое);
• экспертные оценки;
• моделирование;
• применение контрольных групп;
• проведение экспериментов и др.
2. Административный контроль за ходом принятых решений. К таким методам относятся:
• слушания на заседаниях НТС;
• отчеты руководителей бизнес-структур;
• контрольные комиссии;
• внутренний аудит;
• бюджет дополнительных затрат, и др.
В целом процесс проведения оценочных исследований включает несколько этапов и предполагает разработку специальной программы, которая включает:
• выбор оцениваемой корпоративной программы в определенной сфере бизнеса компании или в целом;
• определение программных целей исследования и оценочных показателей;
• выбор стратегии проведения исследования, методов и средств оценки;
• подготовку базы данных, сбор информации и измерение и предварительная обработка;
• оценку результатов программы или политики в определенной сфере бизнеса, ее анализ;
• подготовку отчета;
• представление выводов и рекомендаций.
Несмотря на различия в подходах и методах общая схема данных исследований заключается в попытке определить состояние какого-либо объекта или компании в целом или явления, процесса до и после проведения запланированных мероприятий, и здесь возникает много вопросов методологического порядка: как и в каких показателях измерить произошедшие изменения? являются ли они следствием проведенных мероприятий или вызваны другими причинами? на-
сколько она выполнима и можно ли ее провести объективно?
Одним из методов оценки результативности решения проблемы и эффективности проведенных мероприятий является изучение двух объектов: контрольной и экспериментальной групп. Контрольная группа представляет выбранный бизнес-объект, который не был охвачен мероприятиями, а экспериментальная группа испытала непосредственное воздействие данной программы или корпоративной политики. Сравнение этих групп позволяет более или менее точно оценить влияние проводимой корпоративной политики. В качестве основных показателей выбирают время исследования (до или после программы), количество объектов (контрольные и экспериментальные группы).
Результаты оценочных исследований обычно используют для решения следующих задач:
- создания обратной связи для улучшения действующей корпоративной программы;
- дополнительной информации, помогающей принять решение при завершении определенного цикла программы: прекращение, модификация, расширение корпоративной программы;
- информация руководству компании для решения судьбы программы.
После проведения оценки и представления ее результатов руководству возможно принятие различных решений влияющих на судьбу корпоративной программы или корпоративной политики. Обычно имеется несколько вариантов, в том числе:
• продолжение корпоративной программы;
• успешное завершение корпоративной программы;
• модификации корпоративной программы;
• прекращение корпоративной программы при ее неудаче.
Например, это может быть решение, связанное с продол-
© £
Ю
Г
7
сч £
Б
а
2 ©
жением корпоративной программы или корпоративной политики, если достигнуты хорошие результаты и тогда принимается решение о поддержке корпоративной политики.
Поддержка корпоративной программы или корпоративной политики возможна в форме определения миссии, материальной или интеллектуальной помощи и содействия, чтобы продолжить или расширить охват развития бизнеса данной программой. Если результаты отличаются от первоначальных целей, но целесообразность проведения данной корпоративной политики или корпоративной программы не вызывает больших сомнений, то проводят регулирование и корректировку корпоративной политики.
Кроме того, при принятии решения о продолжении или модификации корпоративной программы могут изучаться вопросы об изменении ее целей или приоритетов, совершенствовании механизма финансового или материального обеспечения и т.д. Причин для модификации корпоративной программы или корпоративной политики может быть много. Они могут быть связаны с внешним давлением, действиями конкурентов, изменением интересов отдельных групп потребителей и т.д. Таким образом, для эффективной корпоративной политики необходимо рациональное объединение всех трех важных элементов: оценки, усиления влияния и регулирования.
Важное значение имеет вопрос о том, кто оценивает или высказывает свое мнение о проводимой корпоративной политике и характере складывающихся при этом отношений. Здесь возможны следующие варианты:
• общая оценка корпоративной политики компании от лица всего бизнес-сообщества данной отрасли;
• оценка, поступившая от потребителей к местным органам власти;
• оценка, поступившая от граждан и групп интересов к органам представительной власти;
• оценка, которую могут дать средства массовой информации, включая критику отдельных характеристик продукции, действий компании и др.
В современных условиях невозможно проводить корпоративную политику и принимать решения без ее всесторонней оценки, так как проблемы становятся все сложнее.
При этом возрастает и цена ошибки, не говоря уже о необходимости рационально расходовать корпоративные ресурсы.
Необходимо отметить, что при оценке результатов корпоративной политики или выполнения корпоративных программ разворачивается острая борьба и часто возникают конфликтные ситуации, что вполне понятно, принимая во внимание различные критерии и интересы тех, кто в ней участвует и несет ответственность, а также стремление пользовать оценку в своих групповых или корпоративных целях.
Мониторинг компании представляет собой информационно-аналитическую систему по отслеживанию рыночной ситуации как базы выработки внутренней и внешней корпоративной политики.
Под мониторингом компании понимается специально организованная и постоянно действующая система сбора и анализа статистической информации, проведения дополнительных информационно-аналитических обследований(опросы потребителей и т.п.) и оценки состояния, тенденций развития и остроты корпоративных проблем. При множестве различных ситуаций в компании и проблем, количество их типов как предметов мониторинга относительно невелико, и это обстоятельство существенно повышает реальность его проведения. Важно своевременно предупредить негативное развитие ситуаций в
компании и обострение внешних и внутренних проблем.
На это,естественно,требуются постоянные информационные ресурсы,но значительно меньшие по сравнению с затратами если бы таких информационных ресурсов не было.
Выводы. Таким образом, главная задача мониторинга состоит в создании надежной и объективной основы для выработки корпоративной политики регулирования развития компании и определения ее приоритетов в целях принятия мер селективной инновационно-инвестиционной поддержки решений.
Литература
1.Анискин Ю.П. и др. Корпоративное управление инновационным развитием. М.: Оме-га-Л, 2007, 411 с.
2.Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003.
3. Касаев Б.С., Шостко А.А. Развитие методов коллективного инвестирования в современной экономике. М.: Издательство «Палеотип», 2009.
4. Быков, Е. М. Разработка модели развития инновационного потенциала подсистемы мегаполиса /Е. М. Быков, Б. С. Касаев // Инновации и инвестиции. 2010. № 3. С. 113-117.
5. Рябов И.В., Касаев Б.С. Оценка рисков выведения на рынок различных типов инноваций. // Инновации и инвестиции. 2012. №2. С.188-191.
Monitoring of the balanced
development of innovative and investment activity of corporations Kasayev B.S., Razakov A. A. Financial University under the Government of the Russian Federation In article on the basis of the analysis of the balanced development of innovative and investment activity of the company problems of monitoring of optimum distribution of investments into innovative projects of business segments on the example of construction corporations are considered. This approach promotes that components of innovative and investment activity would be
coordinated in providing with resources and are interconnected in the uniform concept of management which would help construction corporation to create the thinking focused on the balanced process and to develop strategy of its continuous improvement.
Keywords: innovative and investment activity, monitoring optimum distribution of investments, business segment, indicators of innovative and investment activity,
balanced management of construction corporations.
References
1. Aniskin Yu.P., etc. Corporate management by innovative development. M.: Omega-L, 2007, 411 pages.
2. Robert S. Kaplan, Deyvid P. Norton.
BALANCED SCORECARD: From strategy to action. CJSC Olympebusiness, Moscow, 2003.
3. Kasayev B. S., Shostko A.A Development of methods of collective investment in modern
economy. M.: Paleotip publishing house, 2009.
4. Bulls, E. M. Development of model of
development of innovative potential of a subsystem of the megalopolis / E. M. Bykov, B. S. Kasayev// Innovations and investments. 2010. No. 3. Page 113-117.
5. Ryabov I.V., Kasayev B. S. A removal
risks assessment on the market of various types of innovations.// Innovations and investments. 2012. No. 2. Page 188-191.
О À
BS
I
i?
7
