CC BY
11К вопросу формирования механизма устойчивого развития предприятия на основе сбалансированной системы показателей
сч £
Б
ей
2 ©
Ржевский Роман Александрович,
соискатель, Финансовый университет при Правительстве РФ, e-mail: roman msk@mail.ru
В статье обсуждаются возможности сбалансированной системы показателей для формирования механизма устойчивого развития современное состояние производства мебели отечественными предприятиями в сравнительном аспекте. Приводится связь между основными направлениями использования сбалансированной системы показателей в рассматриваемой отрасли. Показано, что если бизнес-процессы предприятия будут обеспечивать высокое качество продукции и сервиса, то результатом этого станет увеличение количества новых клиентов и повышение лояльности имеющихся.
Ключевые слова: механизм устойчивого развития, мебельное производство, связь между направлениями использования показателей, бизнес-процессы, стратегии устойчивого развития мебельного производства.
Введение. На современном этапе активно растущих рынков и острого соперничества становятся более значимыми данные, которые основываются на оценке нематериальных средств компании. Вместе с увеличением доходов и повышением капитализации на текущий момент главную роль играют цели захвата новых маркетинговых территорий и получения конкурентных привилегий. Верность покупателей, возможность предприятия сохранить их, инновационность технологий и выстроенность бизнес - процессов, интеллектуальный и высококвалифицированный персонал -условия, которые играют ключевую роль и влияют на устойчивое развитие предприятия, в свою очередь, оказывая влияние на капитализацию предприятия.
Долгосрочный план развития компании и его реализация становится первостепенной задачей. Вот почему создание компании, ориентированной на потребителя и построение структуры, ориентированной на достижение долгосрочных планов, есть одна из главных задач, стоящих перед большинством активных промышленных предприятий по всему миру. Данная концепция основывается на таких первостепенных принципах, как миссия и видение организации.
Безусловно, необходимо отметить огромное значение стратегического менеджмента, ориентированного на данную концепцию MOS (Mission - Миссия, Objectives - Стремления, Strategies - Стратегия).
Однако, ей свойственны определенные несовершенства. Одним из них является разрыв, между стратегическими задачами компании и оперативными задачами работников. В результате руководители функциональных подразделений обладают собственным представлением стратегии, которое несколько иное, чем у руководителей среднего звена компании, результатом чего является дисбаланс стратегического управления, выражающийся в разба-лансировке целей подразделений.
Таким образом, менеджеры компании не в состоянии добиться системного реагирования на результаты деятельности, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Преодолеть этот дисбаланс можно с помощью Сбалансированной системы показателей, которая дает возможность оценивать эти факторы и позволяет выстроить систему управления корпоративной стратегией, направленной на устойчивое развитие предприятия.
Содержание рассматриваемого вопроса. Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC) содержит в себе как материальные индикаторы оценки итогов функционирования компании.
С другой стороны, ССП также и принимает во внимание актуальность показателей нематериальных, показывающих уровень удовлетворенности покупателей, результативность внутренних процессов, внутренние возможности работников для реализации стратегической материальной цели компании. Трансформирует миссию и генеральную стратегию компании в систему ясно опреде-
Рис. 1. Связь между основными направлениями BSC.
ленных и понятных сотрудникам целей и индикаторов, показывающих уровень достижения поставленных задач в условиях четырех взаимосвязанных главных направлений: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
Проверка качества продукции будет отслеживаться самой компанией, а также рыночным спросом через механизмы востребованности и конкуренции. Рассматриваемая нами концепция предлагает менеджменту компании принципиально другой подход к управлению, трансформирующий видение и стратегию предприятия в пакет объединенных сбалансированных индикаторов, дающих оценку не только существующего, но и перспективногоустойчивого развития, удобный вариант увязки стратегии компании с показателями, специально определённых для всех уровней управления и интегрированных между собой [11].
История открытия и последующей разработки концепции ССП относится к 1990 году. К изучению вопроса эффективности управления и поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение приступил Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG Реаt Marwick [3].
Принципиальное отличие системы ССП заключалось в от-
казе от финансовых показателей для всех направлений функционирования предприятия, исключая финансового. Д. Нортон и Р. Каплан предложили, что финансовых индикаторов в системе должно остаться около 20%, потому как они отражают деятельность других измерителей, относящихся к не финансовым. Разработки Дэвида Нортона и Роберта Каплана были опубликованы в труде - «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью» [8].
Результаты накопленного опыта были подведены во второй работе, вышедшей в Harvard Business Review в 1993 году [9].
Сбалансированная система показателей — это система стратегического менеджмента, базирующаяся на измерении и оценке ее результативности по набору индикаторов, определенных с учетом основных (с точки зрения реализации долгосрочных целей)направлений ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Назовем основные компоненты системы управления устойчивым развитием предприятия на основе ССП:
■ Система состоит из индикаторов, имеющим отношение ко всем стратегическим направлениям функционирования предприятия (минимум их четыре: финансы, рынок, произ-
водство /эффективность и развитие);
■ причинно-следственная связь всех показателей в системе,
■ причинно-следственная связь индикаторов, входящих в систему, и стратегических задач компании;
■ взаимосвязь показателей результативности деятельности и определяющих факторов;
■ взаимосвязь всех индикаторов эффективности с финансовыми достижениями компании.
Представим данную концепцию на рис.1 [12].
Главная составляющая подхода Д. Нортона и Р. Каплана, основывается на том, что цели организации по каждому направлению ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными. Материальные достижения в данном случае коррелируют с проекцией Клиенты, которые создают прибыль организации. Внутренние процессы, с одной стороны, реализуют потребности покупателей и способствуют росту дохода предприятия. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна обеспечивать ожидаемый собственниками доход. Но здесь необходимо отметить, что результативность деятельности зависит от сотрудников, которые являются владельцами и кураторами бизнес-процессов в организации. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании.
Рассматриваемую логику развития бизнеса можно прокомментировать следующим образом.
При наличии инициативных и способных к обучению работников, организация имеет возможность непрерывно совершенствовать внутренние бизнес-процессы.
Если бизнес-процессы предприятия будут обеспечивать высокое качество продукции и сервиса, то результатом этого станет увеличение количества новых клиентов и повышение лояльности имеющихся.
О
3
ю
г
7
сч £
Б
а
2 ©
Удовлетворенность клиентов сразу скажется на повышении материальных достижений предприятия. Иначе говоря, мы можем проиллюстрировать принцип ССП на представленном ниже рисунке. Рис.2.
Таким образом, как видно на рис.2, наличие причинно-следственной связи между двумя целями обозначает, что достижение одной из них обеспечивает достижению другой.
Рассмотрим методологическую основу технологии ССП, а также факторы, влияющие на формирование механизма устойчивого развития предприятия.
Технология ССП - базируется на технологии системного анализа, а в, свою очередь, системный анализ основывается на декомпозиции итоговой цели в рамках определенных правил, принципов и ограничений. Один из принципов звучит так: максимальная эффективность системы в целом не обязательно складывается из максимумов эффективностей подсистем. Основная задача системного анализа, в таком случае, сводится к тому, чтобы на основе знания о причинно-следственных связях этой системы определить как (на каком «уровне эффективности») должны работать подсистемы, чтобы достичь заданной эффективности системы в целом. В общем же смысле, это сложная и практически не формализуемая в универсальном плане задача, состоящая в постоянном анализе сложных причинно-следственных связей для того чтобы понять что должно быть на входе, чтобы получить требуемый выход.
Таким образом, одним из ведущих факторов, влияющих на устойчивое развитие промышленного предприятия, является формализация процессов управления, способствующая актуальной оценке производственных мощностей и их сбалансированности за счет постоянной и оперативной обратной связи в соответствии с текущим производственным процессом.
Рис.2. Логическая связь перспектив в сбалансированной системе показателей
По мере развития ССП усиливается значение так называемой «концепции (принципа) причинно-следственных связей», которой авторы ССП придают в конечном итоге ключевое значение, она помещается в основу всей системы BSC (на этом построено определение стратегии как «наборе неких гипотез о причинах и следствиях [14].»Правильная оценка и понимание менеджментом и персоналом организации причинно-следственных связей является важным условием формирования механизма устойчивого развития предприятия.
Умение устанавливать причинно-следственные связи позволяет не только объяснить процессы, происходящие в производственном цикле, но и спрогнозировать будущие. Понимание процесса и умение работать в рамках данного подхода сотрудниками предприятия необходимо формировать. Это подразумевает процедуру обучения, которая представляет собой специально организованную учебную деятельность.
Следует сказать, что самый успешный опыт внедрения ССП связан с предприятиями, организованными на основе выделения бизнес-процессов. Это
обосновано и закономерно не только потому, что концепция Сбалансированной системы показателей возникла из практики процессных технологий, но и потому, что вопросы системного анализа, которые перманентно решает ССП, упрощаются в этом случае, вытекая из самой логики системного анализа и процессного подхода в организации. Более того, если процессы формализованы, значит, обязательно наличие индикаторов, измеряющих результаты деятельности, и эти индикаторы используются в каждодневной работе, стратегическом менеджменте и улучшении процессов.
Таким образом, можно сказать, что если процессную организацию сложить с системным анализом, то получится Сбалансированная система показателей.
Исходя из того, что Сбалансированная система показателей позволяет отодвинуть горизонты целей каждой системы, ССП интегрирует оценочную характеристику деятельности квалифицированных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и
Рис.3. Структура системы Balanced Scorecards.
успешной стратегической работы в современных условиях жесточайшей конкуренции [2].
Нужно понимать, что использование Сбалансированной системы показателей не является процессом разработки стратегии. Это концепция, которая подразумевает, что организация уже имеет видение и стратегию. Данный подход следует воспринимать не столько как набор индикаторов, сколько в качестве глобальной системы менеджмента.
Тут подразумевается, что данный подход не ограничивается формулировкой задач перед отделами и конкретными работниками, которые в перспективе могут не выполняться. Его внедрение подразумевает применение управленческих и
производственных механизмов, позволяющих достигать эти цели.
Необходимо учитывать, что при внедрении ССП не следует пытаться систематизировать монетарные и немонетарные показатели. Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения [15].
Зарубежные компании, использовавшие в практике управления методологию сСп, перенесли видение и стратегию в понятные и достижимые индикаторы, которые постоянно контролировали и корректировали
текущую схему на каждом уровне вплоть до стратегии и видения.
Таким образом, появляется замкнутый цикл стратегического менеджмента. Подводя итоги исследования процесса внедрения BSC, авторы концепции определили четыре основных момента [1]:
1)Ясно определить стратегию компании и переместить ее в плоскость понятных стратегических задач.
Данная часть проекта подразумевает совместную деятельность экспертов по разработке финансовых и потребительских целей, а затем целей внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Результатом этого этапа на наш взгляд является сформулированная и согласованная со специалистами из различных функциональных областей система сбалансированных показателей.
2)Определять соответствие между стратегическими целями и показателями их реализации на всех уровнях и сообщать об этом всем заинтересованным отделам или специалистам предприятия.
Декомпозировать ССП на все уровни (вплоть до «персональной», из которой каждая бизнес-единица осознает стратегию организации в целом и понимает в ней свое место), связать Сбалансированную систему показателей разных отделов в одно взаимоувязанное целое, связать ССП с другими системами (мотивации, ИТ и т.п.). В конечном итоге стратегический план становится инструментом каждого работника предприятия: каждый понимает его в целом и свою роль отдельно благодаря установлению понятных индикаторов отражающих достижение поставленных целей.
3)Проектировать, назначать цели и стратегические инициативы.
На данном этапе формулируются стратегические инициативы (мероприятия, программы и т.п., для реализации определенных ранее значений ин-
О
3
Ю
Г
7
сч £
б
а
2 о
дикаторов). В результате чего определяется, что именно, каким образом, в какой срок, в каком количестве и т.п. необходимо выполнить, чтобы получить запланированные итоги, а также фиксируются контрольные периоды и показатели. На данном уровне идет отработка и балансировка всех значений индикаторов (работает методика «причина-следствие», определяются понятные или прогнозируются неизвестные причинно-следственные связи). На данном этапе возможны изменения любых значений индикаторов и самих показателей, которые были определены до этого момента.
4)Формировать и развивать стратегическую обратную связь и осведомленность.
В результате перманентного анализа поступающих данных на этапе внедрения и использования определенных заранее показателей, процесс начинает носить циклический характер, так как повторяется в режиме корректировок и контроля заложенных данных.
Система стратегического управления, в основе которой лежит методология ССП, имеет определенные особенности: -раскрывает видение и стратегию организации с помощью доступных и терминов;
-гарантирует наличие обратной связи;
-создает условия для корректировок стратегии в реальном режиме времени [10].
Общую структуру системы ССП можно представить в виде рисунка 3. Здесь отображена текстовая, графическая, и числовая составляющая.
Текстовый и числовой элементы модели зачастую отражают в табличном виде и называются стратегическими картами (ЭсогесагЬэ англ. - стратегические карты).
На следующем рисунке 4 представлен вариант изображения системы сбалансированных показателей организации. Однако следует отметить, что в повседневной деятельности удобнее использовать отдель-
Рис.4. Табличное представление BSC [13]. Таблица 1.
Примеры индикаторов ССП
Финансовые индикаторы — Совокупные активы ($) — Совокупные активы на сотрудника ($) — Доходы по совокупным активам {%) — Доходы сотрудника (5) — Доходы от новых продуктов/клиентов ($) — Прибыли по совокупным активам (%) — Ко эффициент прибыли (%) Индикаторы но клиентам • Количество клиентов (#) • Доля рынка (%) • Средний оборот на клиента (%) • Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (#) • Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенности клиентов (%)
Индикаторы процессов • Своевременная доставка (%) • Улучшение производительности (%) • Административные расходы (5) • Оборачиваемость складских запасов (#) • Время подготовки производства (#) • Стоимость административных ошибок (5) • Прямые контакты с клиентами (#} Индикаторы обучения и рои а • Текучесть кадров (#) • Время на обучение (#) • Среднее время отсутствия (#) • Ежегодные затраты на обучение на человека ($) • Индекс удовлетворенности сотрудников (#)
ные таблицы по каждому аспекту.
Наилучшем числом индикаторов для организации является такое соотношение, которое позволяет держать их на оперативном контроле. Например:
- «финансы»-4-5 измерителей;
- «клиенты» - 4-5 измерителей;
- «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 измерителей;
- «обучение и организационное развитие» - 4 - 5 измерителей.
Индикаторы могут и должны быть достаточно разнообразными: ежедневными, ежеквартальными или ежегодными.
Подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что с самого начала своего появления, ССП оказала значительное влияние на подходы к управлению по всему миру.
По ходу внедрения и использования Сбалансированной системы показателей проводились корректировки, эксперименты, менялись и совершенствовались методики, однако ССП становилась все более уверенной и более хорошо адаптировалась к нововведениям в роли системы управления.
Таким образом, данный подход способствует осуществлению более гибкого стратегического управления, на-
правленного на формирование механизма устойчивого развития предприятия, что позволяет действовать обоснованно, работая над постоянным улучшением методов достижения стратегических целей, с актуальным анализом эффективности деятельности предприятия в текущий момент времени.
Другими словами, Сбалансированная система управления предлагает процессный подход в рамках стратегического менеджмента, трансформируя его в определенную самообучающуюся систему.
Выводы. Подводя итоги развития промышленных предприятий связанных с мебельным производством можно отметить высокую динамику темпов развития стран Юго-Восточной Азии. Рассмотренный нами глобальный рынок мебели показал, что при стагнации уровня ВВП наблюдается падение роста производства мебели. На фоне общей картины наибольшим феноменом последних лет является рост производства мебели в Азии, и, прежде всего, в Китае. Нами было отмечено, что за последнее время качественно увеличилась степень открытости рынка, большими темпами растет международная торговля мебелью. Отдельно было рассмотрено современное состояние процессов управления российскими мебельными предприятиями.
Относительно крупнейших продавцов мебели. Определены самые активные регионы в области продаж. Здесь по итогам анализа рынка выявлено, что в последнее время растет интерес к он-лайн продажам в этой сфере, что вызывает определённую заинтересованность производителей, так как данная область (например, мебель, произведенная на заказ) обладает своеобразной спецификой и заметно отличается от интернет - продаж готовых продуктов.
Также отметим, что в ходе анализа были выявлены основные причины снижения уровня
устойчивости россииских мебельных предприятий на современном этапе и предложены направления по упрочнению их состояния, заключающиеся в рекомендациях по корректировке стратегии устойчивого развития мебельного производства с учетом использования Сбалансированной системы показателей. В рамках методологии ССП нами была выявлена совокупность факторов, оказывающая влияние на формирование механизма устойчивого развития предприятия.
На наш взгляд данный подход способствует осуществлению более гибкого стратегического управления, что позволяет действовать обоснованно, работая над постоянным улучшением методов достижения стратегических целей, с актуальным анализом эффективности деятельности предприятия в текущий момент времени.
Литература
1.Боровикова Е., Герасимов Е. Внедрение ССП на производственном предприятии // Справочник по управлению персоналом, №11, 2008.
2.Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Ins., 2002. -31с. http://www.microsoft.com/ business/bi/.
3.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1997.
4.Быков Е.М., Касаев Б.С., -Пилипенко Е.П. Управление развитием инновационного потенциала: понятия и факторы // Инновации и инвестиции. 2009. № 4. С. 98-103.
5.Быков, Е. М. Разработка модели развития инновационного потенциала подсистемы мегаполиса // Инновации и инвестиции. 2010. № 3. С. 113117.
6.Касаев Б.С., Шостко А.А. Развитие методов коллек-
тивного инвестирования в современной экономике. М.: Издательство «Палеотип», 2009.
7.Касаев Б.С., Лаврентьев
B.А., Пилипенко Е.П. Реализация функции регулирования инновационного потенциала на основе прогнозирования развития инженерного образования в регионе // Инновации и инвестиции. 2009. №4. С. 1720.
8.Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. -436 с.
9.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского. -СПб.: «Питер», 2001.
10.Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. - 2004, №6. - С.62-64.
11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.
^.Микроэкономическая статистика: Учебник /Под ред.
C.Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 544с.: ил.
13.Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864с.
14.Коробков А., «Управление компанией» http:// www.valex.net/articles/bsc.html
15.Argyris C. Teaching Smart People How to Learn //Harvard Business Review, №3, 1991.
To a question of formation of the mechanism of a sustainable development of the enterprise on the basis of the balanced system of indicators Rzhevsky R.A.
Financial university under the government of the Russian Federation In article possibilities of the balanced system of indicators for formation of the mechanism of a sustainable development a current state of production of furniture by the domestic enterprises in comparative aspect are discussed. Communication between the main directions of use of the balanced system of indicators is given in the considered branch.
О À
BS
5
i?
7
It is shown that if business processes of the enterprise will provide high quality of production and service, the increase in number of the new clients and increase of loyalty who are available will become result of it.
Keywords: the mechanism of a sustainable development, furniture production, communication between the directions of use of indicators, business
processes, strategy of a sustainable development of furniture production.
References
1. Borovikova E., Gerasimov E. Implementation of the PROGRAM STATUS WORD on production enterprise//the Reference book on personnel management, No. 11, 2008.
2. Bloomfield H. Implementation of the
balanced system of indicators: methodology of Microsoft Balanced Scorecard Framework. Official description. Corporation
Insightformation, Ins., 2002. - 31 pages of http://
www.microsoft.com/business/bi/.
3. Boumen K. Bases of strategic management. The lane with English / Under the editorship of L.G. Zaytsev, M. I. Sokolova - M.: UNITY; 1997.
4. Bulls E.M., Kasayev B. S., Pilipenko
E.P. Management of development of innovative potential: concepts and factors//Innovations and
investments. 2009. No. 4. Page 98103.
5. Bulls, E. M. Development of model of
development of innovative potential of a subsystem of the megalopolis/ /Innovations and investments. 2010. No. 3. Page 113-117.
6. Kasayev B. S., Shostko AA Development of methods of collective investment in modern economy. M.: Paleotip publishing house, 2009.
7. Kasayev B. S., Lavrentyev V.A, Pilipenko E.P. Implementation of function of regulation of innovative potential on the basis of forecasting of development of engineering education in the region// Innovations and investments. 2009. No. 4. Page 17-20.
8. Kaplan R., Norton. Strategic maps:
Transformation of intangible assets in material results. - M.: CJSC Olympe-business, 2005. - 436 pages.
9. Kotler F. Marketing management. The
lane with English / Under the editorship of Yu.N. Konturevsky. -SPb.: «St. Petersburg», 2001.
10. Hooks And., Shadrin A The balanced scorecard in the integrated quality system//Standards and quality. -2004, No. 6. - Page 62-64.
11. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Management bases. The lane with English - M.: «Case», 1992.
12. Microeconomic statistics: The textbook / Under the editorship of S. D. Ilyenkova - M.: Finance and statistics, 2004. - 544 pages: silt.
13. Milner B. Z. Theory of the organizations. - M.: INFRA-M, 2008. - 864 pages.
14. Korobkov A., «Company management» of http:// www.valex.net/articles/bsc.html
15.Argyris C. Teaching Smart People How to Learn//Harvard Business Review, No. 3, 1991.
СЧ £
6
2 ©
