CC BY
6К вопросу разработки модели управления промышленным предприятием в условиях роста конкурентной среды
см
СП £
Б
а
2 о
Ржевский Роман Александрович,
соискатель, Финансовый университет при Правительстве РФ, roman_msk@mail.ru
Обсуждаются вопросы разработки модели управления промышленным предприятием мебельного производства в условиях роста конкурентной среды. Приводятся факторы оказывающие влияние при выборе и проектировании качественной системы индикаторов. Приводится связь между основными направлениями использования сбалансированной системы показателей в рассматриваемой отрасли. Показано как описываемый подход можно представить в виде матрицы промышленных индикаторов.
Ключевые слова: модели управления предприятием, конкурентная среда, ключевые показатели эффективности, индикаторы оценки, стратегии управления предприятиями мебельного производства.
Введение. Для того чтобы организация имела результативное орудие достижения стратегии устойчивого развития на основе сбалансированной системы показателей (ССП), ей необходимо иметь совокупность индикаторов, оценивающих основные стороны функционирования промышленного предприятия. Значительным аспектом в использовании комплекса индикаторов в менеджменте промышленного предприятия является ясное осознание предназначения обозначенного подхода и его сдерживающих факторов. Принципиально не просто создать систему ключевых показателей эффективности (КПЭ), а потом и сбалансированную систему показателей, разработанную на основе своевременных индикаторов функционирования, но и перманентно использовать ее в повседневной деятельности, выполняя проверку возможности достижения озвученных долгосрочных целей.
Имеется ряд определений понятия показателей эффективности. Мы остановимся на определении ключевых показателей эффективности как комплекса самых главных на настоящее время индикаторов, оценивающих производительность работников, подразделений, процесса, функции, проекта или системы управления, в общем, по предварительно определенным параметрам.
Эти параметры должны следовать нижеприведенным положениям:
Лимитированность по количеству - количество КПЭ должно быть около 10 годовых (+/- два показателя);
Определенность во времени (необходимо строго фиксировать время измерения индикатора и его частотность);
Неизменность - состав и определения необходимо фиксировать до начала периода измерения. Значения КПЭ должны уточняться через определенное время, зафиксированное на этапе разработки системы.
Специфика - значения индикаторов определяются на основе особенностей производства;
Непременность - в каждый временной отрезок должно быть наличие индикаторов для строгого выполнения.
Определенность и ясность - все этапы реализации показателей должны быть известны и понятны всем участникам процесса.
При проектировании качественной системы индикаторов нужно, чтобы информационная составляющая, на которую опирается разработчик системы, имела несколько видов данных:
1. Информация о прошлом. (Как проходили процессы в организации до момента внедрения ССП).
2. Информация о настоящем. (Что происходит сейчас).
3. Информация о предстоящих периодах. (Что будет происходить в будущих периодах).
Для производства продукции на качественном уровне нужно отслеживать внутренние процессы. Выстроенные операции дают высокий уровень качества. Основная трудность заключается в согласовании наиболее существенных компонентов деятельности компании для формирования регламентов. Цепочку процессов предприятия отражает схема, представленная на рис.1.
Исходя из этого, определим для выбора ориентира необходимые индикаторы:
В начале:
* Квалифицированные и довольные
сотрудники. ©
• Требования клиентов.
3 процессе:
Разработка товаров и услуг.
Производство товаров.
Оказание услуг, доставка.
На выходе:
• Товары,
• Услуги,
• Финансовые результаты.
т
в
результате:
* Преданные клиенты©
I* Удовлетворение потребностей клиентов.
V
Повторные обращения.
Рис. 1. Модель процессов организации.
Индикаторы на входе (1): лояльность покупателей, качественная деятельность поставщиков, денежные индикаторы.
Индикаторы процесса (2): технологические и текущие индикаторы, показатели сохранности окружающей среды, денежные индикаторы.
Выходные индикаторы (3): уровень качества продукции, параметры эффективности сервиса.
Индикаторы результативности (4): лояльность потребителей, доходность покупателей, лояльность персонала организации, доходность оборотных средств.
Операция создания или улучшения имеющегося подхода к контролю выполнения показателей складывается из оформления нормативных документов, анализа текущей ситуации, понимания определяющих моментов ведения дел, осознания внешнеэкономических индикаторов, создание регламента работ, оценки достижения показателей и мероприятий по контролю и осуществлению данных мероприятий.
Чтобы сформировать понимание ключевых индикаторов результативности нужно иметь данные по предварительным оценкам возможных клиентов и
местах сбыта продукции, по долгосрочным планам развития, по особенностям партнеров и соперников, по возможным корректировкам интересов потребителей. Необходима информация по организационным и продуктовым инноваци-ям[1,2,3,4] в различных сферах и о том, каким образом новейшие разработки в области продуктов и сервиса могут оказывать влияние на устойчивое развитие промышленного предприятия.
Необходимо учитывать микро и макроэкономические течения, способные повлиять на предприятие. При изучении приобретённой информации следует учесть такие направления, как степень, курс, вариативность. Под факторами мы рассматриваем уровень схожести индикаторов предприятия в настоящем временном отрезке с ее индикаторами в предыдущем периоде, а также результативности относительно конкурентов и лучших предприятий в своем сегменте. Ряд исследователей, применительно к условиям российской бизнес - среды, считает, что необходимо разграничивать такие понятия, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), показатели эффективности (ПЭ), показате-
ли результативности (ПР) или производственные показатели и ключевые показатели результативности (КПР) см. рис.2. [5].
- ключевые показатели эффективности - КПЭ, воздействуя на которые можно быстро изменить производительность. Частота мониторинга -раз в час, в смену, в стуки, (редко раз в неделю). Например, количество выпускаемых деталей в час, время ожидания в очереди и так далее;
- показатели эффективности - ПЭ, которые позволяют отслеживать эффективность повседневной работы. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями эффективности). Частота мониторинга - раз в месяц, раз в квартал. Например, прибыльность рассматриваемых клиентов и продуктовых линий, затраты на маркетинг (в расчете на одного клиента в руб.) и так далее;
- показатели результативности, которые указывают на то, что следует делать в повседневном функционировании предприятия. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями результативности). Частота мониторинга - раз в полугодие. Например, доминирование бренда на рынке, доля времени, посвященного исследованиям и разработкам и так далее;
- ключевые показатели результативности - КПР, характеризующие общее положении дел на предприятии. Частота мониторинга - раз в год. Например, повышение прибыльности, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала и так далее.
Подобный подход разработан на основе хронометрического разделения индикаторов на четыре группы по частоте мониторинга.
Опираясь на данный подход, мы предлагаем рассматривать показатели с точки зрения вклада различных уровней иерархии системы управления в общий уровень системности.
Описываемый подход можно представить в виде матри-
© £
Ю
5
со
2 е
6
см
СП £
Б
а
2 о
цы промышленных индикаторов в таблице 1. Мы предлагаем обозначить общее количество показателей,которые необходимо отслеживать ежегодно показателями результативности.
В нашем случае мы рассматриваем двенадцать индикаторов. Следующие индикаторы с частотой мониторинга один раз в девять месяцев, раз в полгода, раз в квартал и один раз в месяц мы предлагаем называть Показателями деятельности. Они отражают текущее состояние дел в компании.
Показатели, частота измерений которых равняется неделе и меньше, мы предлагаем называть - Показатели эффективности.
Воздействуя на эти показатели, мы можем быстро и кардинально изменить процесс. Данная система показателей позволяет оперативно отслеживать и реагировать на отклонения от нормативных индикаторов и вносить своевременные корректировки в процессы предприятия. Как и любая система управления, данный метод имеет свои недостатки. Они заключаются в громоздкости системы с точки зрения оценки достаточно большого количества индикаторов, что может быть не совсем удобно топ-менеджерам и линейным руководителям, т.к. постоянный подсчет показателей отвлекает от оперативной деятельности и вызывает раздражение и недовольство персонала.
Мы предлагаем оптимизировать промышленные индикаторы с точки зрения упрощения учета достигнутых показателей. На наш взгляд, целесообразно объединить индикаторы в группы и каждой группе назначить один, максимум два контрольных показателя, которые будут максимально точно отражать значение достижения цели группы, которую он возглавляет и отслеживать только этот индикатор.
Таким образом, если количество показателей, которые необходимо измерять, напри-
Рис.2. Соотношение КПЭ, ПЭ, ПР и КПР.
Таблица 1
Матрица промышленных индикаторов
11Р ] р/год ПД 1р/9 мес ПД 1 р/6 мсс ПД 1 р/3 мсс ПД 1 р/мес ПЭ )р/нед ПЭ 1р/день
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 «- +1
5 5 5 5 5 <- +1
6 6 6 6 <- +1
7 7 7 «- +2
8 8 К
9 9 <- +2
10 10
11 +2
12
мер, один раз в смену достигает трех (на примере вышеприведенной матрицы), то контрольного показателя достаточно одного. Если индикаторов десять, тогда удобнее исполь-
зовать два контрольных показателя.
Данная система удобна для менеджмента и имеет несравненные преимущества, т.к. все индикаторы разделены по уров-
ням на основе времени и целесообразности измерения и каждому уровню измерения присвоены контрольные показатели, которые символизируют достижение или не достижение назначенной цели на текущий временной отрезок. Имея конечную стратегическую цель, мы проводим постоянный мониторинг ее реализации путем сравнения контрольных индикаторов на каждом уровне измерения. Данные индикаторы «возглавляют» показатели внутри группы, организуя таким образом иерархическую систему показателей, способствующую увеличению уровня системности модели, что способствует ее большой стабильности.
Охарактеризуем важные принципы создания системы индикаторов. Основные моменты создания системы индикаторов базируются на видимых заключениях, а именно:
■ оперативное общение на всех уровнях управленческой иерархии;
■ выделение работникам, ответственным за достижение показателей, определенных полномочий;
■ делегирование полномочий на разработку своих собственных индикаторов;
■ Обозначение контрольных индикаторов успешности для подразделений, сотрудников;
■ предоставление возможности обучения по разработке и работе с индикаторами;
На основе выше обозначенных подходов следует описать порядок разработки и внедрения системы индикаторов компании.
Процедура создания и интеграции системы показателей
1. Ознакомиться с генеральным планом компании и уточнить понимание менеджерами стратегических целей.
2. Провести обучение по теме управления предприятием на основе системы показателей. (На примере стратегических целей компании).
3. Провести интервью с руководителями подразделений.
4. Подготовить концепцию Сбалансированной системы показателей.
5. Провести аудит существующих показателей на предмет взаимосвязанности со стратегическими целями и между собой. В результате создается согласованная и непротиворечивая система показателей.
Следует понимать, что каждое подразделение или владелец процесса должен понимать свою зону ответственности, т.к. только при наличии персональной ответственности за результат можно прогнозировать его достижение.
Так как всегда существует сопротивление изменениям, необходимо отслеживать ограничения и риски, которые могут быть спровоцированы внедрением новой системы. Данные сложности могут проявляться в следующем:
■ нежелание внедрять новый подход к управлению. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии устойчивого развития;
■ потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления или дополнительного контроля;
■ наличие ИТ систем,позволяющих автоматизировать процесс;
■ фактор перманентного использования системы показателей. Если система показателей не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю, а обслуживание данной системы становится невообразимо дорогой с точки зрения менеджерского ресурса.
Интегрируя систему показателей в систему менеджмента организации, компания приобретает качественное средство управления, способствующее устойчивому развитию про-
мышленного предприятия. Итоговый вариант системы состоит из следующих элементов:
1. нормативно - методологической базы индикаторов, состоящую из формализации индикаторов, их взаимосвязей, аналитикой и процедурами измерений, а также регламент процесса формирования и работы с индикаторами (инструкции, графики, документооборот и пр.);
2. встроенной в ИТ систему управленческого учета компании подсистему, позволяющую обрабатывать данные, вести расчет и обработку индикаторов;
3. сотрудников, умеющих работать с системой показателей.
Таким образом, система индикаторов позволяет составить ясную картину бизнеса, помогает спрогнозировать кризисные ситуации, способствует коммуникациям на всех уровнях иерархии компании, помогает достижению стратегических целей предприятия. Позитивный эффект интеграции системы показателей объясняется повышением общей эффективности функционирования организации, так как при качественной работе системы каждый сотрудник понимает связь между своими конкретными результатами и стратегическими целями компании. Менеджеры предприятия, имея иерархическую систему показателей, которая обеспечивает увеличениеуровня системности комплекса индикаторов, что ведет к ее большей стабильности, приобретают механизм поддержки принятого решения и в состоянии оценить результативность любого отдела, процесса, проекта и т. д. и способны повлиять на ход достижения генерального плана организации.
В данном разделе мы осветили основные, на наш взгляд, аспекты разработки модели управления предприятием в условиях роста конкурентной среды. В следующем разделе мы предполагаем рассмотреть подхо-
© £
Ю
I
со
2 е
6
« £
ды по оценке эффективности управления промышленным предприятием в условиях высокой конкуренции.
Выводы. Подводя итоги рассмотренному в данной работе материалу, следует сказать, что, несмотря на пользу от внедрения прозрачной системы управления, способствующей реализации стратегии предприятия, система ССП имеет ряд серьезных ограничений и подразумевает наличие определенных условий. Именно поэтому процесс внедрения Сбалансированной системы показателей нуждается в адаптации к специфическим условиям российской промышленной компании.
Даже при учете всех ограничений нами было отмечено, что позитивный эффект интеграции системы показателей объясняется повышением общей эффективности функционирования организации, так как при качественной работе системы каждый сотрудник понимает связь между своими конкретными результатами и стратегическими целями компании.
Менеджеры предприятия, имея иерархическую систему показателей, которая обеспечивает увеличение уровня системности комплекса индикаторов, что ведет к ее большей стабильности, приобретают механизм поддержки принятого решения и в состоянии оценить результативность любого отдела, процесса, проекта и т. д. и способны повлиять на ход достижения генерального плана организации.
Литература
1.Быков Е.М., Касаев Б.С., -Пилипенко Е.П. Управление развитием инновационного потенциала: понятия и факторы // Инновации и инвестиции. 2009. № 4. С. 98-103.
2.Быков, Е. М. Разработка модели развития инновационного потенциала подсистемы мегаполиса // Инновации и инвестиции. 2010. № 3. С. 113117.
3.Касаев Б.С., Шостко
A.А. Развитие методов коллективного инвестирования в современной экономике. М.: Издательство «Палеотип», 2009.
4.Касаев Б.С., Лаврентьев
B.А., Пилипенко Е.П. Реализация функции регулирования инновационного потенциала на основе прогнозирования развития инженерного образования в регионе // Инновации и инвестиции. 2009. №4. С. 1720.
5.Gendron M. Using Balanced Scorecard // Harvard Management Update, №11, 1997.
To the question of development of model of management of the industrial enterprise in the conditions of growth of the competitive environment
Rzhevskiy R.A.
Financial University under the Government of the Russian Federation
Questions of development of model of management of furniture production of the industrial enterprise in the conditions of growth of the competitive environment are discussed. The factors having impact at a choice and design of qualitative system of indicators are given. Communication between the main directions of use of the balanced system of indicators is given in the considered branch. It is shown the described approach it is possible to present matrixes of industrial indicators in the form.
Keywords: business management models, competitive environment, key indicators of efficiency, indicators of an assessment, strategy of management of furniture production of the enterprises.
References
1. Bykov E.M., Kasayev B. S., Pilipenko
E. P. Management of development of innovative potential: concepts and factors//Innovations and
investments. 2009. No. 4. Page 98103.
2. Bykov, E. M. Development of model
of development of innovative potential of a subsystem of the megalopolis//Innovations and investments. 2010. No. 3. Page 113117.
3. Kasayev B. S., Shostko A. A Development of methods of collective investment in modern economy. M.: Paleotip publishing house, 2009.
4. Kasayev B. S., Lavrentyev V. A., Pilipenko E. P. Implementation of function of regulation of innovative potential on the basis of forecasting of development of engineering education in the region// Innovations and investments. 2009. No. 4. Page 17-20.
5.Gendron M. Using Balanced Scorecard//Harvard Management Update, No. 11, 1997.
6
2 ©
