CC BY
63
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ЕДИНОГО ПЛАТЕЖНОГО АГЕНТА (ЕДИНОГО ИНФОРМАЦИОННО-РАСЧЕТНОГО ЦЕНТРА)
Е.Ю. Абрамова, канд. экон. наук, доцент В.К. Короткова, магистрант
Научно исследовательский университет «Московский энергетический институт» (Россия, г. Москва)
DO110.24411/2411 -0450-2018-10048
Аннотация. Статья содержит описание подхода стратегического управления предприятия ЖКХ для обеспечения его устойчивого функционирования и развития с использованием сбалансированной системы показателей, и позволяет учитывать его для использования на объектах более высокого уровня управления (муниципальном, региональном, федеральном).
Ключевые слова: стратегия, система сбалансированных показателей, жилищно-коммунальное предприятие, внедрение, концепции стратегии, стратегическое управление.
Многочисленные исследования авторов новой парадигмы управления предопределили переход к качественно новым взглядам и подходам. Своеобразным прорывом стали исследования Р. Каплана и Д. Нортона, посвященные системе сбалансированных показателей (ССП). Система позиционировалась в качестве уникального управленческого подхода, позволяющего интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности компаний [4].
ССП - это инструмент стратегического и оперативного менеджмента, позволяющий связать стратегические цели организации с бизнес-процессами и текущими действиями персонала каждом уровня и осуществлять контроль за реализации стратегии.
Стратегия развития предприятия призвана ответить на следующие вопросы:
1. Финансы: какое мнение о себе должно создать предприятие у своих акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
2. Клиенты: какое мнение о себе должно создать предприятие у своих клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
3. Внутренние бизнес-процессы: в каких бизнес-процессах предприятие должно достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы своих акционеров и клиентов?
Анализ теоретических разработок в области стратегического управления пред-
приятиями основывается на формулировке Круглика С.И., который рассматривает жилищную сферу «... как сложную межотраслевую производственную систему, включающую в себя сферу производства и сферу услуг» [5].
В современной наукой не выработано определенного подхода к стратегическому управлению ЖКХ на уровне предприятий, основанного на интеграции количественных и качественных показателей их стратегической деятельности. Указанное обстоятельство подтверждает правильность сделанного выбора ССП в качестве методологической основы для разработки системы стратегического управления предприятием ЖКХ.
Прежде, чем проводить стратегический анализ предприятия ЖКХ, необходимо описать специфику внешней и внутренней среды, влияющих на процесс его деятельности, содержание и качество предоставляемых их услуг.
Для анализа состояния деятельности предприятий ЖКХ применен метод SWOT-анализа, интегрированный с составляющими ССП, что позволило сфокусировать стратегический анализ на: «персонале»; «бизнес-процессах»; «клиентах»; «финансах».
Результаты проведенного SWOT-анализа на уровне предприятия ЖКХ представлены в табл. 1.
б
Таблица 1. SWOT-анализ ООО «МосОблЕИРЦ»
Преимущества Недостатки Возможности Угрозы
1 2 3 4 5
Финансы Нехватка оборотных средств Повышение оплаты ЖКУ населением Ослабление бюджетного финансирования
Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности Использование льготного налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ Инфляция
Наличие убытков «Живые» денежные платежи поступающие от населения Кризисные явления в экономике
Клиенты Опыт на рынке Низкое качество предоставляемых услуг Наличие стабильного рынка Усиление конкуренции
Монополия поставщиков коммунальных услуг
Бизнес-процессы Организация Нет ясной постановки задачи по развитию предприятия Совершенствование системы финансового менеджмента для усиления устойчивости, ликвидности, платежеспособности и рентабельности. Снижение издержек для обеспечения ценовой конкурентоспособности.
Наличие необходимых лицензий Расширение номенклатуры предоставляемых услуг Концентрация на узкоспециализированном рынке.
Персонал Специальные знания и навыки Недостаточная квалификация персонала Повышение квалификации персонала Дефицит кадров
Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательства, база данных) Низкая плата рабочих не позволяет удерживать наиболее квалифицированных из них
На основании проведенного SWOT-анализа становится очевидным, что финансовое состояние предприятия ЖКХ -неустойчиво, перспективы - неясны, необходимость в разработке концепции стратегического развития предприятия ЖКХ -актуальна.
На основании результатов проведенного анализа предприятия ЖКХ составлен типовой список (портфель) стратегических проблем.
На начальном этапе формирования системы стратегического управления предприятиями ЖКХ предлагается использовать разработанную трехмерную модель концепции стратегического развития
предприятия ЖКХ, увязывающую уровни управления ЖКХ с составляющими ССП (рис. 1).
Указанная модель содержит элементы научной новизны, так как в ней показана система взаимосвязи концепций стратегического развития ЖКХ различных уровней управления и составляющих ССП, позволяющая определить содержание стратегии развития предприятия ЖКХ. Модель показывает многообразные причинно-следственные связи внутри предприятия -между составляющими ССП («персонал» -«бизнес-процессы», «клиенты» - «финансы»).
Рис. 1. Модель взаимосвязи сферы услуг ЖКХ и составляющих ССП
Предложен набор процедур по разра- ровке стратегии развития предприятия ботке, реализации, контролю и корректи- ЖКХ.
Таблица 2. Сводная стратегическая таблица предприятия ЖКХ
Составляющие ССП Стратегические цели Стратегические показатели Задачи
Финансы Обеспечить прибыльность за счет реализации стратегии. Стабилизировать затраты. Повысить рентабельность. Снизить налоговую нагрузку. Прибыль Затраты Выручка Налоги Не менее 6,7 млн. руб. в год >= 80% +30% -10%
Клиенты Стать надежным платежным агентом. Повысить качество абонентских услуг. Коэффициент надежности работы Объем финансирования +10% +5%
Бизнес-процессы Минимизировать проблемы обслуживания клиентов. Расширить спектр услуг. Количество обращений Объем финансирования -20% +7%
Персонал Обеспечить наличие специалистов. Снизить управленческие расходы Обеспечить специалистами Развить навыки работы с клиентами 100% 100%
Также, предложены интегральные показатели оценки эффективности системы стратегического управления предприятием ЖКХ на основе ССП в условиях дефицита исходной информации. Предлагается ал-
горитм, состоящий из четырех последовательных этапов:
1. Для каждого показателя рассчитывается отношение его фактического значения к целевому: хi=Vфi/Vцi, где Уфi - факти-
ческое значение ьго показателя, Vцi - целевое значение ьго показателя.
2. Отдельно по каждой группе показателей (КПЭ, ПП, КПР) для каждого показателя, входящего в соответствующую группу, экспертным методом определяются коэффициенты весомости wi.
3. Для каждой группы рассчитывается соответствующий интегральный показатель оценки эффективности (!кпэ, 1пп, !кпр), характеризующий степень достижения стратегических целей данной группы, по следующей формуле:
!= п] i=1] (*xi*wi), где xi- отношение фактического значения ьго показателя к целевому, wi - коэффициент весомости ьго показателя. При значении можно говорить о достижении стратегических целей по соответствующей группе показателей.
4. На основании рассчитанных выше групповых интегральных показателей рассчитывается итоговый интегральный показатель оценки эффективности системы стратегического управления предприятия ЖКХ, характеризующий степень достижения стратегических целей всей системы стратегического управления предприятия ЖКХ: Т = !кпэ +Iпп +!кпр. При значении Т>3 можно говорить об абсолютном достижении стратегических целей, предусмотренных сформированной на предприятии ЖКХ системой стратегического управления.
В качестве примера проведен расчет эффективности реализации стратегического направления «Внедрение». Выбранные показатели и их значения приведены в табл. 3.
Таблица 3. Показатели ст
ратегического направления «Внедрение»
Наименование показателя Фактическое значение Целевое значение Отношение фактического значения к целевому (х1) Коэффициент весомости
КПЭ
Рост лицевых счетов 2 460 226 2 865 994 1,16 0,25
ПП
Рост объема оплаты, % 92,89 97,89 1,05 0,15
Число сотрудников в ТУ, шт. 848 968 1,14 0,10
Прирост заключенных договоров, шт. 418 490 1,17 0,25
Средний счет, руб. 3 896 3 940 1,01 0,15
Средний размер агентского вознаграждения, % 2,06 2,10 1,02 0,1
КПР
Обеспеченность специалистами, % 87 95 1,09 1
На основании таблицы по соответствующим формулам рассчитываются: ¡кпэ=0,29; ¡пп=0,82; ¡кпр=1,09; T= 2,2.
На основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что стратегия наиболее эффективно реализуется в подсистеме «Персонал» и наименее эффективно - в подсистеме «Финансы», общую эффективность реализации стратегии можно считать удовлетворительной.
Предлагаемая система стратегического управления (ССУ) ЖКХ, может быть рекомендована для использования на объектах более высокого уровня управления (муниципальном, региональном, федеральном). Комплексное стратегическое управление в ЖКХ поможет более рационально использовать имеющиеся ресурсы, эффективно распределять трудовые ресурсы и распределять уровни ответственности.
Библиографический список
1. Балашова И.В., Липкина А.В., Балашова Е.С. Проблемы внедрения результатов инновационных разработок // Сборник статей Международной научно-практической конференции «Проблемы внедрения результатов инновационных разработок». - 2015. - С. 8082.
2. Байдаков С.Л. Теория и методология стратегического управления: автореф. дисс. д. экон. наук / С.Л. Байдаков. - М., 2010. - 37 с.
3. Казарова А.Я. Оценка эффективности работы управляющих компаний // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2015. - №113 (113) С. 903 - 913. - Режим доступа: http://sm.kubsau.ru/2015/09/66.pdf
4. Капалин Роберт, Нортон Дэйвид. Связь стратегии и операционной деятельности. -2010. - 368 с.
5. Круглик С.И. Развитие системы управления жилищной сферой городов России, 2011. - 39 с.
STRATEGIC MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE OF HOUSING AND UTILITY ECONOMY ON THE EXAMPLE OF A SINGLE PAYMENT AGENT (SINGLE INFORMATION-CENTER OF CENTER)
E.Yu. Abramova, candidate of economic sciences, associate professor V.C. Korotkova, graduate student
Scientific research university "Moscow energy institute" (Russia, Moscow)
Abstract. The article contains a description of the strategic management approach of the housing and utilities enterprise to ensure its sustainable functioning and development using a balanced scorecard, and allows for it to be considered for use at facilities of a higher level of management (municipal, regional, federal).
Keywords: strategy, balanced scorecard, housing and communal enterprise, implementation, strategy concepts, strategic management.
