CC BY
435
Банковское дело
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ БАНКОВСКОГО КОНТРОЛЛИНГА
И. С. ПЛАКИДИН, аспирант Кемеровский государственный университет
современный рынок требует постоянного создания и внедрения в деятельность коммерческих банков новых инструментов и методов управления, способных обеспечивать как достоверный контроль текущей работы банка, так и видение перспектив принимаемых стратегических решений.
Одним из современных и наиболее эффективных методов управления банком является практика использования системы контроллинга и ее основных инструментов (центров ответственности, трансфертного ценообразования, бюджетирования, системы сбалансированных показателей).
Основные задачи, которые позволяет решить система контроллинга — это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать стратегию и цели банка в целом, его структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.
сейчас динамичность факторов внешней и внутренней среды вместе с резким обострением конкуренции повысили значимость такого аспекта конкурентоспособности, как четкая и понятная сотрудникам стратегия.
стратегия компании становится как никогда важной. именно поэтому построение организации, ориентированной на клиента, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.
разработка и реализация четкой и понятной сотрудникам стратегии предполагает формирова-
ние системы оценочных показателей, выявляющих эффективность деятельности компании (банка) с точки зрения соответствия стратегическим целям и показателям. традиционно для оценки эффективности управления банками используется информация бухгалтерской отчетности. Однако современные тенденции в финансовом и банковском бизнесе (консолидация банковского капитала, сокращение доли традиционных банковских операций и услуг, развитие инвестиционного бизнеса, а также рассмотрение повышения рыночной стоимости банка в качестве основной цели стратегического банковского менеджмента) требуют применения качественно новых оценочных показателей, так как финансовым показателям присущи определенные недостатки, искажающие объективность оценки положения компании и качества организации бизнес-процессов:
1. Финансовые показатели отражают учет уже совершенных операций. В то время как финансовые показатели сообщают, что происходило в организации, они могут и не указать на то, что происходит в ней в настоящее время. Это также не лучший показатель будущей эффективности компании.
2. Финансовые показатели занижены. Часто случается так, что текущая рыночная стоимость организации превышает рыночную стоимость ее активов. избыточная стоимость происходит от нематериальных активов. Это как раз та стоимость, которая не учитывается обычной финансовой отчетностью. Финансовые показатели предоставляют информацию в ракурсе движения денежных средств, а не образования стоимости. В результате
такие аспекты деятельности, как взаимоотношения с клиентами банка, совершенствование бизнес-процессов, квалификация персонала, разработка новых продуктов и услуг отражаются исключительно в виде затрат и никак не выявляют воздействие этих факторов на создание и рост стоимости банка (что, с точки зрения стратегического подхода, является наиболее важным).
таким образом, для адекватного отражения нематериальных активов в процессе их воздействия на создание стоимости необходимо использовать систему нефинансовых показателей. следовательно, для разработки четкой стратегии компании, а также оценки деятельности компании, в том числе коммерческих банков, необходима система, интегрирующая финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности.
В настоящее время самым популярным и востребованным инструментом контроллинга является система сбалансированных показателей, позволяющая реализовать долгосрочные цели и стратегию развития коммерческого банка на основе оценки совокупности финансовых и нефинансовых показателей деятельности. О популярности системы сбалансированных показателей в мире и россии свидетельствует большое количество публикаций в сМи и новых книг на данную тему, конференций и семинаров, посвященных ее внедрению, а также рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику. система сбалансированных показателей является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг авторитетного журнала «Fortune». среди них такие корпорации, как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Dell, Compaq, Motorola, Siemens, Samsung Electronics и др. 1. В нашей стране статистики использования компаниями системы сбалансированных показателей нет, но многие динамично развивающиеся российские компании уже внедрили и используют эту систему.
концепция Balanced Scorecard была разработана и представлена в 1992 г. американскими экономистами — дэвидом нортоном (David Norton) и робертом капланом (Robert Kaplan).
система сбалансированных показателей (ссП, Balanced Scorecard, BSC) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и
1 для чего нужна BSC (система сбалансированных показателей). URL: http://www. auditinvest. ru/index. php?option=com_ content&task=view&id=24&Itemid=39 (дата обращения: 15.03.2009).
оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост) и описывающих в совокупности стратегию компании и способы ее реализации.
название концепции (система сбалансированных показателей) отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнем управления (долгосрочными и краткосрочными целями), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности [3].
изначально разработанная для нефинансовых организаций данная система не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора показателей, характеризующих деятельность коммерческого банка, а также алгоритма их балансировки.
Целью данной работы является рассмотрение варианта адаптации системы сбалансированных показателей как инструмента банковского контроллинга, позволяющего организовать систему эффективного управления в коммерческом банке.
сбалансированная система показателей — это принципиально новый инструмент, нацеливающий банк на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих ключевые факторы не только текущего, но и будущего развития.
Одна из базовых идей, положенных в основу системы сбалансированных показателей, это идея измеримости. Авторы сбалансированной системы показателей р. каплан и д. нортон утверждают, что «управлять можно только тем, что можно измерить (оценить)». девиз концепции — «If you can't measure it, you can't manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять») [4]. В результате все факторы, важные для управления банком (компанией), должны быть так или иначе измеримы и представлены в виде показателей.
таким образом, обеспечить достижение стратегической цели возможно в том случае, когда существуют числовые показатели, которые указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.
система сбалансированных показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, с трудом
Рис. 1. Схема системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана [1]
поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей.
В ССП ключевые показатели деятельности банка группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives). Они дают возможность руководству банка определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов2.
ССП Д. Нортона и Р. Каплана основана на четырех направлениях (перспективах) оценки эффективности деятельности банка:
1) финансы;
2) клиенты;
3) внутренние бизнес-процессы;
4) обучение и карьерный рост.
При этом трансформация миссии и стратегических целей развития банка в конкретные задачи и показатели происходит следующим образом. На рис. 1 приведено графическое представление системы сбалансированных показателей.
1. «Миссия и видение» выражают конкретные представления топ-менеджеров о будущем состоянии банка, миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении миссии.
2 Ивлев В., Попова Т. Balansed Scorecard — альтернативные модели // iteam. ru: технологии корпоративного управления. URL: http://www. iteam. ru/publications/strategy/section_27/article_478 (дата обращения: 15.01.2009).
Миссия — это краткий, четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания банка, его задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности банка и каждого сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления предложения клиентам потребительской ценности [2].
Видение — это краткий, четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели банка. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок [2].
2. Перспектива «Финансы» отражает основные финансовые цели и показатели, а также их значения, необходимые для достижения стратегических целей и миссии банка. Перспектива «Финансы» связана с финансовым состоянием банка (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности банковских операций, причем показатели рискованности — агрегированный риск и уровень обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами — являются специфичными именно для банковской деятельности.
3. Перспектива «Клиенты» отражает показатели, характеризующие взаимоотношения с клиентами. Особо выделяются те из них, которые непосредственно влияют на уровень финансовых показателей и обеспечивают достижение желаемых финансовых результатов (число клиентов, доля рынка по продуктам, рентабельность инвестиций в клиента).
4. Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» выявляет приоритетные направления деятельности, основные аспекты совершенствования и показатели эффективности данных процессов с точки зрения конечной цели — удовлетворенность
клиентов банка (время обслуживания клиентов, качество услуг). иными словами, бизнес- процессы в банке должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальную удовлетворенность для клиентов с минимально возможными издержками для банка.
5. Перспектива «Обучение и карьерный рост» отражает основные задачи и мероприятия по обучению персонала, повышению квалификации и совершенствованию знаний, направленные на более рациональную организацию бизнес-процессов.
Перечисленные направления логически связаны между собой «снизу-вверх» стратегическими причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации повышают квалификацию персонала, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), влияют на внутренние бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели. Взаимосвязь между перспективами представлена на рис. 2.
таким образом, внедрение ссП в коммерческом банке дает возможность трансформировать стратегические цели банка в конкретные задачи и показатели. При этом каждый показатель является звеном в цепи причинно-следственных связей. В результате такого подхода стратегия коммерческого
Финансы
Результат: рост финансовых показателей
Клиенты
Результат: удовлетворенность клиентов
Внутренние бизнес-процессы
Результат: эффективность и качество бизнес-процессов
t
Обучение и карьерный рост
Результат: высокая квалификация персонала
Рис. 2. Взаимосвязь между перспективами «Обучение и карьерный рост», «Внутренние бизнес-процессы», «клиенты», «Финансы»
банка доводится до уровня каждого сотрудника, который объективно осознает свою роль и место в реализации данной стратегии.
рассмотрим этапы создания системы сбалансированных показателей для коммерческого банка.
1. Определение «Миссии и видения» для коммерческого банка. например, миссия коммерческого банка может состоять в том, чтобы обеспечить предоставление высококачественных банковских услуг для юридических лиц и населения.
Видение для банка может быть представлено картиной того, каким банк хочет стать в будущем, например: «Мы станем лидером на рынке банковских услуг в целом (или определенном сегменте рынка банковских услуг), ориентированном на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую пятерку коммерческих банков».
2. разработка стратегии развития коммерческого банка. например, для банка стратегия развития может состоять из двух направлений:
— стратегия роста доходов. Пример: стабилизация поступления доходов за счет расширения источников их формирования посредством предоставления клиентам новых и дополнительных банковских услуг;
— стратегия эффективности. Пример: увеличить эффективность операций за счет перевода неприбыльных клиентов на более экономичные формы обслуживания (электронная форма).
При этом стратегия должна разрабатываться и развиваться непрерывно, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренним возможностям банка.
3. разработка стратегических целей (objectives) коммерческого банка по каждому из четырех направлений деятельности: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост.
стратегические цели — конкретные параметры деятельности банка, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым ключевыми группами влияния организации.
работа над разработкой стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из направлений банка со стороны, а также оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного
момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению. Пример стратегических целей коммерческого банка представлен в табл. 1.
Стратегические цели банка необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по банку в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным продуктам.
При этом все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:
— необходимость и достаточность. Цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности банка;
— привязка ко времени. Должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение расходов на 5 % в течение года);
— согласованность по времени. Должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса;
— согласованность по иерархии управления. Целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и банку в целом;
— измеримость. Все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20 %, увеличение доли постоянных клиентов на 10 %, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70 % от общего числа сотрудников банка).
4. Создание стратегической карты, которая обеспечивает связь между формулированием стратегии коммерческого банка и ее воплощением, являясь средством описания стратегических целей по четырем направлениям деятельности, выявляя причинно-следственные отношения между ними. Стратегическая карта (strategy map) — это визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей. Таким образом, стратегическая карта отражает процесс реализации стратегии коммерческого банка в результате достижения поставленных стратегических целей.
Создание стратегических карт, включающих в себя стратегические цели, показатели и мероприятия не только для топ-менеджеров, но и для менеджеров отдельных структурных подразделений компании, обеспечивает связь стратегии с ежедневной оперативной деятельностью сотрудников низовых уровней банка.
С помощью стратегической карты каждый сотрудник банка реально осознает, каким образом его деятельность может повлиять на выполнение стратегических целей, и, в конечном итоге, на реализацию стратегии банка. Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления, вплоть до индивидуальных карт для каждого сотрудника. Приведем пример стратегической карты коммерческого банка (рис. 3).
5. Определение ключевых факторов успеха (КФУ, critical success factors, CSF). Ключевые факторы успеха — это области и направления деятельности, мероприятия, имеющие решающее значение для реализации стратегических целей банка с учетом текущих характеристик внешней и внутренней среды!
Таблица 1
Стратегические цели коммерческого банка
Направление деятельности
Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и карьерный рост
Повышение окупаемости расходов Разработка специальных предложений для целевых сегментов клиентов Создание новых продуктов Повышение квалификации сотрудников
Сокращение расходов Создание специальных предложений, полезных для разных групп клиентов Выполнение перекрестных продаж продуктов и услуг силами организованных, знающих, компетентных и активных сотрудников рост ответственности сотрудников и связь результатов работы с вознаграждением
Увеличение прибыли Обращаться с предложениями к тем клиентам, работа с которыми прибыльна Достижение высокого уровня обслуживания клиентов благодаря высокой квалификации сотрудников распределение персонала в наиболее прибыльных сферах
Минимизация рисков Выбор сотрудников, способных хорошо оценить потребности клиентов и обрабатывать информацию Внедрение новых банковских технологий
Увеличение чистой прибыли
Финансы
Клиенты
Внутренние бизнес-процессы
Обучение и карьерный рост
Максимизировать прибыль и увеличить поступления по комиссионным доходам от ключевых клиентов
Удовлетворенность клиентов
Повысить эффективность бизнес-процессов и качество услуг(время и точность выполнения банковских операций)
Формирование высококвалифицированного персонала
Повысить эффективность
затрат и минимизировать расходы
Предоставлять услуги высокого качества: точность и скорость операций
т
Совершенствовать бизнес-процессы за счет применения прогрессивных банковских технологий
т
Связь результатов работы персонала с
конкурентным вознаграждением
Рис. 3. Стратегическая карта коммерческого банка
и обеспечивающие его конкурентное преимущество. По сути, это динамический набор переменных, неодинаковый не только для различных банков, но и для одного и того же субъекта в разных условиях [3].
При разработке сбалансированной системы показателей КФУ определяются по рассматриваемым стратегическим направлениям: финансы, клиенты, процессы, персонал.
Также КФУ — это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей по каждому из направлений деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и карьерный рост.
Для контроля над деятельностью банка, исходя из ключевых факторов успеха, необходимо определить ключевые показатели эффективности.
6. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ, Key Performance Indicator, KPI).
ключевые показатели эффективности — это показатели, ориентированные на стратегические цели банка, взаимосвязанные и сгруппированные по определенным признакам в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха. ключевые показатели эффективности являются измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника банка.
Для каждого из 4 направлений деятельности банка необходимо определить не более 5 — 10
ключевых показателей эффективности с целью концентрации внимания руководства банка на действительно важных и приоритетных направлениях деятельности.
Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПЭ (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПЭ.
Пример взаимосвязи функциональных целей, ключевых факторов успеха, КПЭ по направлениям деятельности коммерческого банка представлен на рис. 4.
7. Разработка способов расчета значений ключевых показателей эффективности мероприятий, направленных на их достижение, а также назначение ответственных лиц за проведение этих мероприятий.
Определяется перечень процедур, с помощью которых должны рассчитываться данные показатели, а также на основе какой информации. Устанавливаются значения ключевых показателей эффективности, план мероприятий, направленных на их достижение, а также ответственные за разработку и проведение этих мероприятий.
Определением конкретных KPI занимаются менеджеры (или руководители структурных подразделений), за которыми закреплено соответствующее направление деятельности. Например, за уровень финансовых KPI должен отвечать менеджер, ответственный за финансовое направление, за показатели продаж и обслуживания клиентов — руководитель клиентского направления (начальник клиентского отдела) и т. п. таким образом, специалист, который отвечает за значение показателя, должен иметь возможность влиять на его величину.
Каждый из KPI рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его направление. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.
Менеджеры и ответственные структурные подразделения производят разработку стратегических инициатив (strategic initiatives) — плана мероприятий и бизнес-процессов, реальных действий и/или про-
Функциональные цели
Финансы Внутренние бизнес-процессы
Увеличение рентабельности продаж Повышение качества услуг
Клиенты Обучение и карьерный рост
Повышение лояльности клиентов Повышение производительности труда персонала
1
Ключевые факторы успеха
Финансы Внутренние бизнес-процессы
Высокая доходность Качество работы операциониста
Низкие затраты Качество работы системы «Банк-клиент»
Клиенты Обучение и карьерный рост
Продажи в расчете на одного клиента Квалификация персонала
Количество постоянных клиентов Система мотивации и стимулирования персонала
1
Ключевые показатели эффективности
Финансы Внутренние бизнес-процессы
Объем балансовой прибыли на 1 руб. расходов Процент исполнения показателей бизнес-плана
Процентные доходы на 1 руб. кредитного портфеля Отношение количества проданных продуктов и услуг к объему всех предоставляемых банком продуктов и услуг
Удельный вес непроцентных доходов в общей сумме доходов Число перекрестных продаж банковских продуктов и услуг
Доля просроченных ссуд в кредитном портфеле Показатель использования информационных систем, оборудования, новых банковских технологий
Уровень административных и управленческих расходов Время обслуживания одного клиента
Клиенты Обучение и карьерный рост
Количество сделок Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника
Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/клиенты) Текучесть кадров
Уровень отказов клиентам (количество отказов/количество сделок) Удельный вес сотрудников с высшим образованием
Процент расширения клиентской базы Банковский стаж персонала
Рис. 4. Взаимосвязь функциональных целей, ключевых факторов успеха, ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности коммерческого банка
граммы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей, направленных на их достижение, установленных значений КР1. Стратегические инициативы — это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.
Мероприятия и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, которая измеряется весом связанного с ним КР1, оценочной стоимостью, сроком выполнения, ответственными за выполнение и контроль работниками.
Ранжирование мероприятий проводится исходя из приоритетов целей (по весу связанных КР1). Все мероприятия (процессы) должны быть проанализированы в системе координат приоритет/бюджет для «отсечения» незначимых и оптимизации наиболее затратных.
На примере коммерческого банка построение системы сбалансированных показателей представлено в табл. 2.
Отметим, что важно не только разработать и внедрить ССП, но и поддерживать ее. Так как бизнес-среда постоянно изменяется, то система показателей должна находиться в постоянном совершенствовании. Основной принцип эффективности ССП — это поддерживать ее актуальной для стратегии, которую желательно часто не менять.
Разработка и внедрение ССП в коммерческом банке дает возможность:
1) трансформировать миссию и стратегию банка в систему четко поставленных целей и задач, а также ключевых показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных направлений деятельности: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост;
2) повысить управляемость и эффективность деятельности банка (особое значение приобретает при наличии большой сети филиалов банка), а также минимизировать риски;
3) оценить эффективность функционирования и управлять деятельностью коммерческого банка с точки зрения нового критерия эффективности роста стоимости банка;
4) разработать и реализовать стратегию коммерческого банка при помощи как финансовых, так и нефинансовых показателей;
Таблица 2
Система сбалансированных показателей в коммерческом банке
Направление деятельности Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и карьерный рост
Стратегические цели Увеличение рентабельности банковских операций Повышение уровня лояльности клиентов Повышение качества предоставляемых услуг Повышение производительности труда персонала
Ключевые факторы успеха Высокая доходность Низкие затраты Операции в расчете на одного клиента Количество постоянных клиентов Минимизация рисков Сокращение времени обслуживания Квалификация персонала Система мотивации и стимулирования персонала Доступ к стратегической информации
Ключевые показатели эффективности Рентабельность по активам (ROA) рентабельность по капиталу (ROE) Нормативы ликвидности Рост объема банковских операций Рентабельность банковских услуг и клиентов Количество сделок Уровень удержания клиентов Операции в расчете на одного клиента Нормативы банковских рисков Время обслуживания одного клиента Количество новых банковских услуг Расходы на рекламу Текучесть кадров Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника Удельный вес сотрудников с высшим образованием
План мероприятий и ответственные лица - - - -
5) повысить уровень лояльности клиентов и обеспечить их удержание;
6) создать высококвалифицированный состав персонала банка;
7) завоевать целевые сегменты рынка банковских продуктов и услуг;
8) донести стратегию банка до каждого сотрудника при помощи построения стратегических карт с четким указанием места, роли и ответственности каждого сотрудника в реализации поставленных стратегических целей и задач;
9) осуществить оперативное управление деятельностью банка с учетом изменения как внешних, так и внутренних факторов;
10) органично сочетать интересы собственников, акционеров, клиентов, персонала.
Также необходимо отметить одно из основных преимуществ ССП — рост мотивации и производительности труда сотрудников банка за счет понимания значимости их персонального участия в достижении стратегических целей коммерческого банка. Для мотивирования сотрудников банка система сбалансированных показателей документально увязана с системой мотивации/вознаграждения (определена структура и степень влияния ключевых показателей эффективности на вознаграждение сотрудников). При применении этой системы на всех уровнях банка поощрения привязаны не только к финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии.
Главный результат внедрения ССП в качестве инструмента контроллинга коммерческого банка — полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях, последовательное ее проведение и система мотиваций, основанная на контроле реального выполнения стратегических целей.
Таким образом, ССП дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Список литературы
1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М. Павлова. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 512 с.
3. Никонова И. А, Шамгунов Р. Н. Реализация стратегии, методы и инструменты // Банковское дело в Москве. 2005. № 8. С. 30-32.
4. Norton D. P. Measuring the Contribution of Human Capital, Part One // Harvard Business Review. 2001. july. P. 1 — 4/
