CC BY
210
каскадирование целей как инструмент разработки и реализации
стратегии банка
А. А. килячков,
эксперт по разработке и реализации стратегии
оао «сибур»
Международная банковская система непрерывно преобразуется уже не первую сотню лет. Однако процессы, произошедшие за последнее время в мировой экономике вообще и в финансовой сфере в частности, повлекли за собой серьезные изменения в структуре мирового банковского сектора. Можно говорить о том, что международные банки находятся на принципиально новом этапе своего развития. Формирование единого финансового пространства в Западной Европе, развитие банковской отрасли в странах Восточной европы, снятие региональных ограничений на деятельность банков и финансовые кризисы в сША ужесточили конкуренцию и способствовали консолидации и укрупнению банков в названных регионах. на фоне новых интеграционных процессов актуальной становится задача разработки эффективной стратегии банков, позволяющей им успешно развиваться в новой конкурентной среде.
Определение и уровни стратегии банка. само понятие стратегии имеет очень разные определения в научной литературе. В зависимости от целей исследований определение стратегии может быть как предельно общим, так и очень сложным и специальным. Однако почти любое определение содержит или подразумевает такие понятия, как «цели» и «пути их достижения». Учитывая эти общие понятия, стратегию в данной статье можно определить как комплекс долгосрочных целей развития банка и путей их достижения, направленных на получение банком прочных конкурентных преимуществ. Под конкурентными преимуществами понимается выгодное финансовое положение банка в сравнении с конкурентами, которое достигается эффективным применением ресурсов и высокой потребительской ценностью предлагаемых финансовых услуг при низком уровне затрат. При этом практика конкурентов, безусловно, учитыва-
ется, но высококонкурентный банк использует ее с учетом последних изменений во вкусах и предпочтениях потребителей. необходимо учитывать, что стратегия не должна содержать невыполнимых целей, оторванных от действительности рынка и возможностей банка. Она должна учитывать как внутренние ресурсы банка, так и внешние факторы рынка и предлагать оптимальное сочетание этих двух групп факторов для достижения поставленных целей (принцип соответствия).
стратегия может разрабатываться и реали-зовываться как для банка в целом, так и для его отдельных подразделений. Поэтому часто говорят о разных уровнях стратегии в зависимости от того, для какой организационной единицы она разрабатывается. Выделяют следующие уровни стратегий: институциональный, корпоративный, функциональный, операционный, а также уровень бизнес-стратегии (рис. 1).
рассмотрим предложенные уровни стратегий подробнее. институциональная стратегия позиционирует банк в обществе в соответствии с его социальной миссией. Она направлена на достижение таких целей, как повышение уровня жизни членов общества, развитие творческих способностей персонала, благотворительная деятельность и т. п. Хотя институциональная стратегия является определяющей, в реальной деятельности банков в россии она не занимает главенствующего места. Общественно полезные цели далеко не всегда отвечают первоочередным интересам собственников, которые заинтересованы в максимальной доходности на вложенные средства, и менеджеров, заинтересованных в сохранении рабочего места и постоянном источнике доходов. социальные цели могут совпадать или не совпадать с непосредственными интересами собственников и менеджеров, но они не соответствуют этим интересам полностью.
Инс1
итуцио! страте!
альная
я
I Корпоративная \ стратегия
Бизнес-стратегии
Функциональные стратегии
Стратегия банка по достижению общественных целей
Стратегия для диверсифицированного банка в целом
Стратегия для отдельных направлений деятельности банка
Стратегия для отдельных функциональных подразделений каждого направления
Операционные стратегии
Стратегия для отдельных организационных действий
Рис. 1. Уровни стратегии коммерческого банка
Однако по мере развития корпоративной культуры внутри банков и повышения роли социальной ответственности бизнеса в обществе значение институциональной стратегии в россии возрастает. Банк, заявляющий в качестве своего главного приоритета личное обогащение собственников, негативно воспринимается и непосредственными клиентами, и обществом в целом.
корпоративная стратегия представляет собой экономическую стратегию для всей совокупности направлений деятельности банка, которая решает глобальные вопросы, такие как диверсификация деятельности в новые направления бизнеса, реализация синергетических эффектов между разными бизнесами компании, оптимальное распределение финансовых ресурсов между направлениями деятельности, отказ от убыточных и стратегически неперспективных проектов и т. д.
Бизнес-стратегии (или деловые стратегии) служат реализации конкурентных преимуществ отдельных направлений деятельности диверсифицированного универсального банка. Задачи,
решаемые в бизнес-стратегиях, касаются конкретных групп клиентов, их потребностей и способов удовлетворения этих потребностей.
Функциональные стратегии разрабатываются для отдельных подразделений каждого направления бизнеса. например, в крупном банке каждое из таких подразделений, как блок разработки новых продуктов, блок маркетинга, кредитный блок и т.д., должны иметь собственную функциональную стратегию.
для самых нижних уровней корпоративной иерархии (сетевых единиц) разрабатываются операционные стратегии. Операционные стратегии находят свое отражение в карьерных планах отдельных сотрудников (разумеется, в тех банках, где подобные планы составляются) и в мероприятиях по развитию отдельных сетевых единиц банка (филиалов, офисов и т. д.). Эти цели должны находиться в соответствии с общими стратегическими целями банка.
В таблице приведены примеры целей различных стратегических уровней, которые могут ставить себе банки.
При таком подходе основной сложностью формирования стратегии банка становится решение задачи согласования целей, принадлежащих различным уровням стратегий, а также координации способов и путей их достижения. рассмотрим возможный способ решения поставленной задачи.
Каскадирование стратегических целей. стратегическое планирование деятельности банка осуществляется следующим образом. В основе стратегии лежат миссия и видение банка. Под миссией банка понимается та роль, которую банк хочет играть в обществе, а видение банка — это привлекательный образ будущего организации. Миссия и видение формулируются в виде одного или нескольких предложений. Однако они имеют очень большое значение, так как вся стратегия и, в конечном итоге, вся операционная деятельность должны быть направлены на достижение видения и на ее соответствие миссии банка.
В качестве примера можно привести формулировку миссий, которые видят перед собой различные коммерческие банки. так, Банк развития
примеры целей различных стратегических уровней банка (без указания числовых целевых показателей)
уровень стратегии цель
Институциональная стратегия Развитие экономики страны за счет инвестирования средств в реальный сектор путем эффективного аккумулирования финансовых средств и разработки конкурентоспособных кредитных продуктов.
Корпоративная стратегия Создание универсального банка с развитыми розничным, корпоративным и инвестиционным направлениями бизнеса.
Бизнес-стратегия Развитие розничного направления за счет разработки и внедрения новых кредитных и депозитных продуктов.
Функциональная стратегия Увеличение степени покрытия рекламой розничной целевой аудитории во всех регионах деятельности банка.
Операционная стратегия Повышение уровня обслуживания клиентов в конкретном филиале за счет улучшения квалификации сотрудников и подключения филиала к общебанковской операционной системе.
технологий определил свою миссию как: «Современные стандарты банковского дела — содействие развитию новых технологий российскими предприятиями». Свою миссию ЕврокомБанк сформулировал следующим образом: «Предоставление банковских услуг высокого качества и надежности, учитывая индивидуальные особенности каждого клиента». Миссия банка «Кредит-Москва» состоит в том, чтобы быть надежным финансовым партнером для предприятий среднего и малого бизнеса. Очень конкретна миссия ДенизБанка: «Способствовать развитию российско-турецких экономических отношений, предоставляя банковские услуги компаниям турецкого происхождения, а также российским компаниям, занимающимся внешнеэкономической деятельностью».
Свою миссию Альфа-Банк формулирует весьма развернуто (www. alfabank. ru), причем на первом месте стоит активное содействие интеграции Российской Федерации в мировое сообщество и поддержка развития гражданского общества в россии. Миссия Банка Москвы также формулируется весьма развернуто (www. mmbank. ru), но если привести содержание первого пункта, то оно будет звучать так: «Максимально полно обеспечивать потребности своих клиентов, предоставляя универсальный набор услуг по международным стандартам на территории всей страны и за ее пределами».
Стратегия включает в себя миссию и видение и строится на их основе. Она дает ориентир для развития банка и является основой для составления детализированных долгосрочных и краткосрочных планов. На основе стратегии должна строиться операционная деятельность банка, формироваться и реализовываться годовые бюджеты. Постановка целей и разработка стратегии их достижения начи-
нается с самого высокого, корпоративного, уровня. По мере трансляции целей и общей стратегии на нижние уровни они детализируются и трансформируются в деловые, функциональные и операционные стратегии. В свою очередь, стратегия служит исходным пунктом для долго- и среднесрочного бизнес-планирования и краткосрочного бюджетирования.
Технологию реализации стратегии можно представить в виде трех этапов, включающих в себя составление бизнес-плана, принятие бюджета и мониторинг его исполнения. Рассмотрим эти этапы подробнее. Бизнес-план — это документ, содержащий подробный план мероприятий для достижения долгосрочных стратегических или среднесрочных тактических целей. В России бизнес-план составляется на 3 — 7 лет, если особенности конкретного бизнеса не требуют иного срока. стратегические цели и инициативы «перетекают» из документа по стратегии и конкретизируются в бизнес-плане. При этом в зависимости от сложности организации и потребности в детализации планирования может быть составлен один бизнес-план для всего банка или отдельные бизнес-планы по направлениям бизнеса, продуктам, стратегическим проектам и т. д. Структура бизнес-плана во многом повторяет структуру документа по стратегии. Как правило, бизнес-план содержит следующие ключевые разделы: исследование рынка и конкуренции; финансовый, инвестиционный и маркетинговый планы; план операций; описание целевой организационной структуры, организационных преобразований, а также план-график их реализации. Однако приведенная структура бизнес-плана может меняться в зависимости от его назначения (получение финансирования, внутреннее использование и т. д.).
Рис. 2. Цикл создания, внедрения и корректировки стратегии
с помощью бизнес-плана стратегические цели и инициативы находят свое отражение в бюджете. Бюджет является краткосрочным планом (обычно на 1 год), в котором отражены планируемые операции банка, его доходы, расходы, капитальные затраты, движение денежных средств, структура и объемы балансовых статей. Операционная деятельность, планируемая в бюджете, должна быть ориентирована на достижение стратегических це-
Перевод в сбалансированную систему показателей
лей. со стратегической точки зрения, бюджет показывает, какие отдельные операционные мероприятия должны быть реализованы в каждом конкретном году для достижения стратегических целей.
Мониторинг исполнения бюджета может производиться с разной периодичностью: по итогам года, ежеквартально или даже ежемесячно. Мониторинг тесно связан с составлением отчетности и ее анализом.
Основное назначение этих трех этапов состоит в детализации стратегии банка, определении достижения стратегических целей, сопоставлении фактических данных с запланированными целями и в выявлении причин отклонений. Если отклонения носят системный характер, т. е. связаны с изменением внутренней и внешней среды банка, то это может привести к существенной корректировке стратегии. стратегия банка может часто пересматриваться, что является нормальным явлением в динамичной бизнес-среде функционирования банков (рис. 2).
Необходимо отметить, что ориентация всех планов развития на стратегию соблюдается далеко не всегда и не во всех компаниях. Наиболее сильное противоречие наблюдается между стратегией и бизнес-планом, с одной стороны (долгосрочные цели), и бюджетом, с другой (краткосрочные цели). Одна из причин этого противоречия состоит в том, что менеджеры при составлении бюджета часто ориентируются на понятные и хорошо прогнозируемые планируемые показатели следующего года, не принимая во внимание стратегических целей, удаленных во времени и характеризующихся высокими рисками их осуществления. другая причина состоит в том, что стратегия часто прописывается в общих качественных категориях и не адаптируется к меняющейся среде.
для того чтобы устранить указанное противоречие, два американских экономиста — Р. каплан и д. Нортон — разработали инструмент под названием сбалансированная система показателей (ссП). суть применения указанного инструмента состоит
Рис. 3. связь стратегии с бюджетом: процедура каскадирования
Определение стратегических
инициатив и потребностей в ресурсах
Утверждение финансовых и человеческих ресурсов
Бюджет ( на год)
Рис. 4. Функционирование «двойной петли» при внедрении стратегии
в переводе стратегии в комплекс взаимосвязанных ключевых показателей деятельности. Реализация стратегии отслеживается с помощью анализа достижения установленных показателей. Взаимосвязь между стратегией и бюджетом осуществляется через процедуру «каскадирования» целей и мероприятий с долгосрочного стратегического уровня до краткосрочного бюджетного (рис. 3).
Сбалансированная система показателей позволяет сделать процесс корректировки стратегии более эффективным благодаря использованию принципа «двойной петли». «Двойная петля» связывает менеджмент бюджетов с управлением стратегией через сбалансированные показатели. При этом использование ресурсов осуществляется в соответствии с намеченным планом. Полученные результаты преобразуются в сбалансированную систему показателей, которые используются для корректировки стратегии. Показатели обновленной стратегии используются для корректировки бюджета и плана использования ресурсов. Данный процесс наглядно представлен на рис. 4.
Роль менеджмента в разработке и реализации стратегии банка. Разработка стратегии в банке — это процесс со многими участниками. В процесс разработки стратегии и контроля за ее осуществлением вовлечены Совет директоров, высшие органы уп-
равления банком (Генеральный директор или Председатель правления), менеджеры разного уровня, а также отделы по стратегическому планированию и развитию. Высший менеджмент компании является инициатором процесса планирования. Формулируя общие цели, такие как целевой кредитный портфель, итог баланса, количество розничных клиентов и т. д., он транслирует свои ожидания в виде общих задач на нижние уровни управления, где они, детализируясь, формулируются в виде конкретных задач, которые ставятся перед исполнителями. Рассмотрим функции менеджмента разного уровня при разработке и реализации стратегии банка.
Совет директоров играет контролирующую роль в процессе разработки и осуществления стратегии. В его компетенцию входят две основные функции:
1) оценка разработанной стратегии и результатов ее выполнения. При необходимости Совет директоров возвращает предложенные стратегические инициативы высшему менеджменту на доработку или сам участвует в определении наиболее общих направлений развития компании;
2) оценка уровня компетенции высшего менеджмента компании (Генерального директора и его заместителей). Если, по мнению Совета директоров, высший менеджмент не справляется с поставленными стратегическими задачами, то Совет может инициировать увольнение менеджеров.
В компетенцию Совета директоров могут входить и другие контролирующие функции в зависимости от особенностей той или иной организации.
Генеральный директор (президент) совместно со своими заместителями (вице-президентами) определяет основные стратегические направления деятельности банка. Он также несет окончательную ответственность за реализацию общей корпоративной стратегии. Стратегия, сформулированная на высшем уровне управления, имеет, как правило, качественный характер. В ней формулируются основные стратегические задачи с минимальным использованием количественных измерителей.
Однако поддержка высшего менеджмента необходима для использования методики каскадирования целей как таковой. Основной стимул со стороны высшего менеджмента для применения каскадирования на местах — это одобрение планов и отчетов подразделений в формате ССП.
С помощью менеджеров разного уровня (руководители направлений, менеджеры по региональному развитию, менеджеры отдельных подразделений и т. д.) осуществляется детализация стратегии путем
ее каскадирования. стратегия принимает «количественные» формы в результате определения конкретных показателей для разных уровней организации. Менеджеры несут ответственность за реализацию стратегии в своей подотчетной сфере.
Отделы стратегического планирования и развития, существующие в крупных банках, выполняют следующие функции в рамках разработки и реализации стратегии:
3) сбор и обработку информации, необходимую для принятия стратегических решений;
4) разработку общей корпоративной стратегии банка;
5) консолидацию стратегий разного уровня и их согласование с общей корпоративной стратегией компании;
6) координацию процессов утверждения и пересмотра стратегических планов;
7) помощь подразделениям в реализации стратегии в текущем режиме (анализ состояния отрасли, конкурентов, целевых сегментов и т. д.);
8) методологическая поддержка других подразделений (например, разработка системы ссП и методики определения ссП);
9) иные функции, поддерживающие процесс разработки, осуществления и оценки выполнения стратегии.
следует отметить, что специалисты отделов стратегического планирования могут выполнять только координирующие функции и самостоятельно не разрабатывают бизнес-стратегий и бизнес-пла-
нов. Функции по разработке стратегии могут быть переданы менеджерам отдельных направлений и подразделений. таким образом, менеджмент компании осуществляет принятие ключевых стратегических решений и составление планов, а отдел стратегического планирования занимается координацией и поддержкой в разработке и реализации стратегии. такое распределение функций между ними объясняется тем, что менеджеры, как правило, лучше знают внутренние ресурсы своих подразделений и могут наиболее адекватно оценить осуществимость тех или иных стратегических инициатив. кроме того, при передаче функций по разработке стратегии на менеджеров подразделений возлагается и ответственность за ее осуществление.
стратегия определяет долгосрочные цели развития компании и пути их достижения. Она пронизывает все уровни организации и определяет как долгосрочное планирование, так и решение оперативных задач. В процессе долгосрочного планирования происходит каскадирование общих долгосрочных целей на операционный уровень. каскадирование представляет собой «дробление» общих целей до конкретных мероприятий и их делегирование непосредственным исполнителям. система сПП является эффективным инструментом каскадирования целей и дает возможность оперативно оценивать результаты исполнения стратегии и вовремя ее корректировать. Успешная реализация этих процессов возможна только при поддержке высшего менеджмента банка.
НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ И —™ ИНФОРМАЦИОННО- LJIЧ И"!
АНАЛИТИЧЕСКИЙ СБОРНИК
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ
• Финансово-инвестиционная деятельное
I (1) январь 2008
ВНИМАНИЕ, НОВИНКА!!!
C января 2008 г. выходит новый ежемесячный журнал (сборник) Издательского дома «Финансы и Кредит»
«ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ».
Подписные индексы: по каталогу агентства «Роспечать» - 80628; по каталогу агентства «Пресса России» - 44368.
Подписаться можно в редакции: тел. (495) 621-91-90, 621-69-49, e-mail: podpiska@fin-izdat.ru
