CC BY
34
-►
Экономика и менеджмент предприятия
УДК 338.45:36
В.А. Гумённый, М.Л. Слуцкин
КАСКАДИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ КОМПАНИИ
В условиях рынка любая девелоперская компания стремится к сохранению устойчивой динамики развития бизнеса. Формирование устойчивой динамики осуществляется посредством мероприятий, ориентированных на повышение эффективности системы принятия решений и управления, отладку бизнес-процессов, внедрение системы показателей отдельно по проекту и по компании в целом, совершенствование применяемых при строительстве и управлении недвижимостью технологий, а также разработку девелоперских решений.
Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка текущего состояния предприятия, результатов его деятельности, а также планирование направлений его стратегии [2].
Любая система предполагает связь показа -телей между собой и представляет иерархическую структуру. С целью выявления оптимальных показателей, подходящих для девелоперской компании, нами рассмотрены логико-дедуктивные, эмпирико-индуктивные системы показателей и концепции измерения достижений. На наш взгляд, из всех проанализированных систем наиболее эффективной является сбалансированная система показателей (ССП). Сопоставление других систем показателей с ССП позволяет сделать вывод, что последняя имеет ряд несомненных достоинств, среди которых в первую очередь нужно отметить высокую адаптивность к изменениям внешних условий функционирования предприятия, а также единство финансовых и нефинансовых индикаторов деятельности предприятия.
Построение и внедрение ССП включает в себя следующие этапы, представленные в таблице.
Далее более подробно рассмотрим процесс каскадирования. Даже небольшая компания, а тем более крупная корпорация, является сложным механизмом с набором разнородных процессов. Огромное количество сотрудников, занятых в проекте, требуют четкого распределения функций, определения конкретных целей для каждого, измерения эффективности работы каждого подразделения. Только в этом случае возможно достижение глобальной стратегической цели компании.
Этапы внедрения ССП
Этап Содержание этапа
1. Определение Обследование компании с целью
стратегий конкретизации стратегии
2. Создание стра- Создание стратегической карты
тегической карты для предприятия в целом путем
связывания стратегических целей
3. Разработка Разработка показателей, опреде-
показателей ление их целевых значений
и алгоритма их расчета
4. Каскадирование «Каскадирование» ССП на под-
разделения, отделы, сотрудников
5. Связывание пока- Определение связи показателей
зателей с бизнес- с бизнес-процессами
процессами
6. Внедрение ССП Внедрение ССП в системе
управления компанией
7. Управление Закрепление ССП, контроль
и развитие выполнения стратегии, развитие,
обновление и поддержка ССП
Основной трудностью при внедрении ССП на предприятиях со сложной структурой является декомпозиция целей и показателей компании на подразделения, отделы и отдельных сотрудников. При этом следует исходить из того, что приоритетной всегда является стратегия компании в целом, поэтому бессмысленно формировать систему показателей для подразделения, не имея представления о стратегических целях, которые ставит перед ним головная организация.
ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни предприятия. Но для того, чтобы запустить информационный механизм по отображению индивидуального вклада работников на всех уровнях организации, им необходимо предоставить возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия способствуют достижению стратегических целей компании. Эта цель достигается с помощью каскадирования ССП.
Каскадированием применительно к ССП называется процесс разработки сбалансированных систем показателей уже для каждого уровня организации. Системы показателей низшего уровня приводятся в соответствие с системой показателей высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании [1]. Другими словами, основной целью каскадирования является выявление направленных связей между действиями конкретного подразделения (сотрудника) и стратегическими целями предприятия.
Разработчики ССП Р. Каплан и Д. Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, успешно внедрившими ССП, и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии.
С точки зрения эффективности проекта по внедрению ССП, каскадирование - самый важный этап. Кроме того, он самый трудоемкий и занимает 50-60 % всего времени внедрения системы. По мнению многих специалистов по внедрению ССП каскадирование следует проводить
до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между отделами и/или сотрудниками.
Сегодня существует ряд мнений относительно правил проведения каскадирования. Мы считаем, что в полной мере принцип каскадирования отражен в правилах, предложенных П. Нивеном:
1) достижение каждой цели - индивидуальная зона ответственности одного из менеджеров (отдела);
2) ССП всех подразделений содержат те же аспекты бизнеса, что и главная стратегическая карта;
3) индикаторы разных уровней должны иметь одинаковую направленность, которая определяется общей стратегической целью;
4) ССП подразделения нижнего уровня основывается на ССП непосредственно руководящего им отдела или менеджера;
5) Для ССП всех уровней управления применима общая методика составления стратегических карт.
Как показало наше исследование, существуют отдельные разработки по каскадированию ССП, пытающиеся учесть специфику деятельности компаний. Применительно к девелоперской деятельности таких разработок нет, в связи с чем нами произведено частичное каскадирование ССП девелоперской компании.
Как уже упоминалось, каскадирование способствует повышению качества стратегического управления во всех организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты. Это подтверждает мнение П. Друкера, который считает, что «деятельность любой организации должна базироваться на информации. В основе всей ее структуры должен находиться поток информации, поступающей снизу - от людей, выполняющих работу, вверх - к тем, кто в итоге несет ответственность за деятельность всей организации, а затем снова вниз» [4]. Необходимым действием
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 3' 2012. Экономические науки
ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
Создавать качественную и комфортную среду для жизни, работы и отдыха человека, благодаря рациональному проектированию и комплексному подходу при строительстве объектов недвижимости
Повысить привлекательность предлагаемых проектов
Увеличить объем бизнеса, чтобы достойно выполнять свою миссию
Рост доходов
Повысить привлекательность для инвесторов
СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ
СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Обеспечить управление затратами
Повысить результативность выполняемых проектов
Рис. 1. Корпоративная стратегическая карта девелоперской компании
Клиентская составляющая
Составляющая внутренних процессов
Составляющая обучения и развития
Уверенность арендаторов в эффективности управления объектом
Предоставление сопутствующих услуг высокого качества, их оперативное исполнение
Своевременная реакция на возникающие потребности клиентов в процессе предоставления арендных услуг
Проведение обучения по усовершенствованию профессиональных навыков для управляющего объектом, инженеров, службы клининга
Рис. 2. Стратегическая карта службы управления недвижимостью
для определения перспектив, целей и показателей для каждой организационной единицы на всех уровнях управления будет создание общей стратегической карты на уровне компании в целом (корпоративной стратегической карты). В качестве примера рассмотрим девелоперскую компанию, которая сфокусировала свою деятельность на сегменте девелопмента многофункциональных
торгово-офисных комплексов класса А. Одной из ее основных задач будет оптимальное планирование территории, высокотехнологичных методов строительства, сроков реализации проектов.
После разработки корпоративной стратегической карты стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются
ССП компании - стратегический уровень
Корпоративные цели
Показатели результативности компании
Действия по совершенствованию для компании
Цели подразделения
Показатели результативности подразделения и целевые значения
Действия по совершенствованию для подразделения
Цели отдела
/ Показатели результативности отдела и целевые значения
Действия по совершенствованию для отдела
Индивидуальные задачи сотрудника
Показатели результативности сотрудника и целевые значения
Рис. 3. Универсальная схема каскадирования ССП [5]
в подразделениях и отделах, т. е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП (рис. 2), которая должна быть согласована с корпоративной ССП. В нашем примере это служба управления недвижимостью.
Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы.
Универсальная схема каскадирования ССП, при реализации которой устанавливается «мост»
между последовательными уровнями организационной иерархии, представлена на рис. 3.
Таким образом, можно сделать вывод, что каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Д. Нортон, Р. Каплан. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - С. 220-221.
2. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование [Текст] / Horvath & Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. -С. 195.
3. Федотова, М.А. Девелопмент недвижимости [Текст] / М.А. Федотова. - М.: КноРус, 2010. - С. 27.
4. Друкер, П. Менеджмент [Текст] / П. Друкер, Д.А. Макьярелло. - М.: Вильямс, 2010. - С. 643.
5. Paul, R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results [Text]. -N. Y.: John Wiley & Sons Inc., 2002.
