Стратегические карты сбалансированной системы показателей угольной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Т. В. Петрова, Г.Г. Казанцева, 2008

УДК 65

Т.Н. Петрова, Г.Г. Казанцева

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗА ТЕЛЕЙ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Представлены стратегические карты Сбалансированной системы показателей, полученные путем каскадирования и необходимые для эффективного внедрения системы управления в угольной компании.

ТЪ настоящее время угольная ком-

-Ш-М пания - это сложный технологический комплекс по добыче и переработке угля, объединяющий десятки предприятий. Экономическая стабильность угольной компании, эффективность ее деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием производственно-

хозяйственной деятельности, которая может быть позитивной только в случае, если в компании используется эффективная система управления.

По итогам анализа современных стратегических систем управления наиболее оптимальной системой управ-ления с учетом специфических особен-ностей для угольной компании является Сбалансированная система показателей (ССП). Компонентами ССП являются миссия, видение будущего, стратегия компании, а так же составляющие (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие) со стратегическими целями и показателями эффективности.

Для определения основных направлений развития угольной компании или, другими словами, стратегических направлений ее развития, необходимо придерживаться основных положений по разработке ССП, рекомендуемых ав-

торами данной системы Р. Капланом и Д. Нортоном.

В первую очередь, следует определить миссию угольной компании с дальнейшей формулировкой видения и стратегий развития компании.

Миссия угольной компании должна быть обусловлена спецификой товара (уголь), реализуемого угольной компанией, его потребительской ценностью и спектром применения для производственных и бытовых нужд. Таким образом, основная цель существования угольной компании, т.е. ее миссия -«Обеспечение сегментов топливно-энергетических внутренних и внешних сырьевых рынков угольной продукцией».

Далее, на основе миссии необходимо определить, каким мы хотим видеть наше будущее? Менеджмент компании должен иметь представление о том, какого направления развития она придерживается. Видение представляет собой словесную картину того, какой компания хочет стать в будущем - через 5, 10 или 15 лет.

В качестве видения угольной компании предлагается следующая формулировка: «Быть устойчиво конкурентоспособной угольной компанией».

По результатам проведенного 8\¥ОТ-анализа и анкетирования целе-

сообразен следующий набор стратегических направлений для угольной компании:

- удовлетворение потребителей (за счет достаточных объемов угольной продукции высокого качества);

- ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства (за счет адаптивности организационной структуры управления и наличия высокого потенциала трудовых ресурсов, а так же отработанной законодательной базы по вопросам регулирования ведения безопасного производства, соблюдения экологических норм по сбросам и выбросам вредных веществ и

т.д.);

- внедрение инноваций, прогрессивных техники и технологий, новых видов продукции (за счет возможности использовать на производстве современные технико-технологические ресурсы отрасли и т.д.);

- мотивация и повышение квалификации персонала (за счет высокопроизводительного оборудования, снижающего трудоемкость работ, хорошего социального обеспечения и гибкой системы оплаты труда и т.д.).

В результате трансформирования стратегических направлений в стратегические цели и показатели, выбранные экспертами, формируется корпоративная стратегическая карта угольной компании (рис. 1).

О разработанных стратегических направлениях, стратегических целях и показателях компании должны знать как акционеры и топ-менеджеры, так и весь персонал компании. Без этого условия реализация стратегических планов невозможна, и процесс стратегического планирования оказывается бесполезным.

При адаптации ССП к специфике угольной компании следует воспользо-

ваться методом каскадирования. Адаптированная схема каскадирования для организационных единиц угольной компании представлена на рис. 2.

Как видно из рис. 2, на уровне структурной единицы «Шахта №> стратегическая карта разрабатывается без составляющей финансы, так как шах-та не является самостоятельным юридическим лицом и не может рас-поряжаться финансовыми средствами. Финансовая составляющая воплощается в действительность посредством реализации остальных трех составляющих, следовательно, все стратегические направления будут выполнены.

Меньшей структурной единицей после шахты, является «Технологический процесс». Составление стратегических карт по технологическим процессам позволяет максимально учесть в них специфику угледобывающего производства. В отличие от структурной единицы «Шахта Ы». стратегическая карта по «Технологическому процессу» состоит только из двух составляющих бизнес-процессы и обучение и развитие. Составляющая клиенты не учитывается при сос-тавлении стратегических карт, так как на уровне технологического процесса интересы потребителя угля напрямую не учитываются, и реализуются лишь через оставшиеся две составляющие.

При разработке участковых, групповых и личных стратегических карт набор составляющих будет различным в зависимости от профессиональных обязанностей работника.

Универсальная стратегическая карта для структурной единицы «Шахта №> представлена на рис. 3. Основой для каскадирования на уровень «Шахты №> является страте-гическая карта «Угольной компании» (корпоративная стратегическая карта) (рис. 1).

СТРАТЕГИ Ч ЕСКИЕ ПОКАЗАТ ЕЛ И

Удовлетворен ние потребителей Мотивация и увеличение квалификации персонала Ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства Внедрение инноваций, прогрессивной техники и технологий, новых видов продукции

т

ФИÆÂ НСОВАЯСОСТА ВЛ Я Ю ЩАЯ

Увеличение стоимости компании

t

і

Рыночная стоимость і

компании 1

__________________________і

—I

Структура основных фондов по группам

Рентабельность

инвестиции

Прибыль

Повышение инвестиционной и коммерческой привлекательности компании

Рентабельность в сравнении с конкурентами

f

кл Кентская составляющая

Объем продаж в денежном выражении

Стабильность отношений с клиентами

Налаживание партнерских^ отношений с потребителем готовой продукции

Выполнение контрактн ых условий поставок

t

і

і

і

і

і

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Себестоимость ! тонны углЯ

Расширенное во спроизводство основных средств

Соблюдение допустимых норм загрязнения окружающей среды

Управляемое производство

Производительность труда работников ГШ11

t

I

I

Объективность

планирования

Соблюдение графика ввода-выбытия очистных забоев

| Соблюдение требований ТБ

Безопас но е производство

и пром. безопасности

t

_L

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Уровень

.травматизма на 1 млн.тонн 1

Уровень квалификации персонала

Эффективные трудовые ресурсы

Расходы на обучение персонала

t

Уровен ь удовлетворен ности персонала условиями I работы и вознаграждениями

| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ1

Plie. 1. Стратегическая карта угольной компании

СТРАТЕГИИ ЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Миссия, видение

т

Стратегические направления

т

Угольная компания Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие

Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы

Шахта * Клиенты г Бизнес-процессы ' Обучение и развитие

Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы

Технологические процессы (очистные, подготовительные и т.д.) >1 ' Бизнес-процессы 'Обучение и развитие

Цели Показатели Нормы Инициативы Цели Показатели Нормы Инициативы

Участковые, групповые и личні ле стратегические карты

Рис. 2. Схема каскадирования ССП для угольной компании

Удовлетворенние потребителей Мотивация и увеличение квалификации персонала Ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства Внедрение инноваций, прогрессивной техники и технологий, новых видов продукции

т

КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

Соблюдение графиков поставок угля

Соблюдение условий поставок угля

Соответствие объемов добычи объемам продаж

t

Качество отгружаемой продукции

t

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС -ПРОЦЕССОВ

Производственная

себестоимость

Структура п ро извод стве н но й себестоимости

Соотношение темна прироста производительности труда и заработной

Эффективность

производства

Объективность прогноза газо-динамических явлений

Эффективность предупреждений газодинамических явлений

Соблюдение требования промышленной .безопасности

f

Объективность планирован ведения горных работ

f

ани^

і Оптимизация нормативов 1 расходования оборот, средств

Процент использования производственных мощностей

Непревышение допустимых объемов сбросов и выбросов в окружающую среду

Ритмичность добычи угля

Отсутствие несчастных случаев и инцидентов па производстве

П

—

3

m

5

£

m

О

Я

Е

м

=

с

я

>

w

5

и

¡э

S

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Величина затрат на дополнительные поощрения работникам

Текучесть кадров

Количество инноваций предложенных работниками

Эффективные трудовые ресурсы

Регулярность проведения профессиональной подготовки работников

t

I Средняя продолжительность .1 времени работы по квалификационному разряду

, Количество работников, имеющие смежные профессии

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ'

Рис. 3. Стратегическая карта «Шахты N»

В стратегической карте «Шахты К» стратегические направления сохранятся те же, что и в корпоративной стратегической карте. Стратегические цели и показатели трансформируются в те, которые возможны для достижения в рамках отдельной хозяйственной единицы -шахты.

Таким образом, на разных организационных уровнях стратегические карты ССП представлены различным набором составляющих. В стратегических картах определенного уровня сохраняются только та информация, которая способствует работникам соответствующего уровня достижению общей цели компании (миссии).

Тем самым, разработанная ССП на всех организационных уровнях компа-

нии будет функционировать как эффективная стратегическая система управления организацией, способствующая оптимальному планированию, организации, мотивации и контролю за деятельностью всех структурных подразделений компании и ее работников. ССП призвана согласовывать стратегические направления работы с операционными с помощью четко разработанного инструментария к действию персонала, находящегося на разных корпоративных уровнях. Понимание целей компании и компетенция персонала к их достижению образуют факторы успешного внедрения ССП, следовательно, способствуют повышению конкурентоспособности компании на рынке, птш

— Коротко об авторах -------------------------------------------------------------------

Петрова Т.В. - доктор экономических наук, профессор,

Казанцева Г.Г. - аспирант,

кафедра ЭУП СибГИУ. Г. Новокузнецк.

Рецензент канд. экон. наук, доцент Г.Г. Держерукова, кафедры финансов Новокузнецкого филиала-института Кемеровского государственного университета (НФИ КемГУ).

А

---------------------------------------------- РУКОПИСИ,

ДЕПОНИРОВАННЫЕ В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ

МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА

Езерский М.Ю. Формирование структуры сети, моделирующей технологическую систему шахты (666/12-08 — 17.10.08) 9 с.

Езерский М.Ю. Алгоритм реализации сети нечеткого вывода, моделирующей технологическую систему шахты (667/12-08 — 17.10.08) 6 с.

Файл:

Каталог:

Шаблон:

Заголовок:

Содержание:

Автор:

Ключевые слова: Заметки:

Дата создания:

Число сохранений: Дата сохранения: Сохранил:

Полное время правки: Дата печати:

При последней печати страниц: слов: знаков:

12_Петрова

Е:\С диска по работе в универе\ГИАБ_2008\12\Рубрика

С:Ш5ег5\Таня\АррВа1а\Яоат1^\М1сго50Й\Шаблоны\]Чоппа1.с1о1т

ОТ

Гитис Л.Х.

15.10.2008 8:31:00 10

17.10.2008 16:20:00 Г итис Л.Х.

29 мин.

25.11.2008 23:46:00 7

1 091 (прибл.)

6 224 (прибл.)