Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И РЫНОК ПРОДУКЦИИ

УДК 658.14117.011.2

Журавин С.Г., Соломатина A.C.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором.

В условиях быстро развивающихся рынков и большой конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес-процессов, мощный и квалифицированный персонал представляют собой факторы, которые уже сегодня имеют большое значение для принятия стратегических решений и оказывают влияние на стоимость компании в будущем.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Эффективность управления компанией с помощью ССП доказана. Опыт таких ведущих компаний мира, как Coca-Cola, Samsung Electronics, BMW и других показывает, что система позволяет реализовать стратегические планы предприятия с наименьшими затратами в сжатые сроки. Кроме того, опыт внедрения ССП в группе компаний ОАО ММК характеризуется высокой ликвидностью и низким уровнем зависимости от внешних источников финансирования, то есть показатели говорят об эффективности работы программы [1]. Согласно результатам исследования аналитического агентства

Renaissance Worldwide, проведенного среди 200 крупных компаний, даже жрошо проработанная стратегия будущего бизнеса сама по себе не обеспечивает каких-либо планомерных действий, направленных на ее реализацию. Более 60% менеджеров среднего звена и 95% сотрудников более низкого уровня не знают о стратегии и действуют на основе оперативных краткосрочных целей. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых

сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии [2, 4, 6].

На сегодняшний день система сбалансированных показателей (ССП) является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями [3, 5, 7].

Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 1990-х командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессоров Роберта Каплана и Дейвида Нортона. Каплан и его команда назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»)1. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса, например, финансы, клиентов или процессы (в их совокупности). Кроме того, сбалансированная система показателей, при соответствующем подборе целей и показателей, разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом ССП способствует улучшению системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. Таким образом, при правильном подборе и операционализации целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии. Соответственно использование системы сбалансированных показателей может влиять на процесс реализации стратегии, так как в центре внимания концепции находятся стратегические цели компании и их представление [4].

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий (инициатив). По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

1 Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 18.

Клиенты

какай компанию видят покупатели её продуктов?

Финансы

каково

представление о компании у акционеров и инвесторов?

Внутренние

бизнес-процессы Какие

бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться?

Обучение и развитие

какие возможности существуют для роста и развития компании?

Рис. 1. Схема для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса на основе сбалансированной системы показателей

эффективности

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост» (рис. 1). Следует отметить, что перспективы - это компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии корпорации с целью планирования и контроля ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Таким образом, в общем случае ССП призвана дать ответы на четыре важныхдля предприятия вопроса:

1. Как оценивают предприятие

акционеры (перспектива

«Финансы»)?

2. Как его оценивают клиенты (перспектива « Клиенты)?

3. Какие бизнес-процессы мо-

гут обеспечить предприятию исключительное положение (перспектива

«Внутренние бизнес-процессы)?

4. Какие возможности существуют для роста и развития компании (перспектива «Обучение и рост»)?

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые исходят из стратегии предприятия. Как только определены цели клиентов, цели внутренних бизнес-процессов, а также обучения и карьерного роста, необждимо разрабатывать и приводить в соответствие с ними стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам обеспечивают всестороннее рассмотрение деятельности компании. Рассмотрим подробнее описание перспектив и возможность их взаимодействия.

Финансы предприятия

Перспектива «Финансы» является одной из главных составляющих Сбалансированной системы показателей, так как это направление включает все то, что влияет на текущее финансовое состояние предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данной пер -спекгивы выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Выбор финансовых целей является первой ступенью в создании ССП. Когда такие показатели будут сформированы, можно приступить к выбору целей и показателей для других перспектив. Главное в этом процессе то, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот.

Клиенты предприятия

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам. При поиске целей в этой перспективе необходимо ответить на вопрос: «Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей»? В рамках этой перспективы речь, с одной стороны, идет о том, как компания позиционирует себя на рынке, а с другой стороны, о том, как воспринимают клиенты товары (услуги) компании2. Как правило, эта перспектива включает в себя несколько базовых показателей ценностей, получаемых потребителем от компании. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Таким образом, клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя, таким

2 Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 51.

Рис. 2. Причинно-следственная связь системы ССП (Balanced Scorecard)

образом, чтобы в будущем она обеспечила необходимую дождность3.

Бизнес-процессы предприятия

В рамках перспективы «Бизнес-процессы» менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы представляется главным шагом для достижения результатов, запланированных на этапе формирования финансовой и клиентской перспектив. Стоит отметить, что формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих целей перспектив «Финансы» и «Клиенты». Основной вопрос для анализа и выработки целей в данной перспективе звучит следующим образом: «Какими действиями необходимо доставлять клиенту потребительские ценности, которые описаны в перспективе «Клиенты», чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?». Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и ихэффекгивному достижению. Таким образом, улучшение существующих процессов и ввод новых обеспечивает эффективное выполнения всех операционных действий. Например, для снижения сроков поставки (клиентская перспектива) не-обждимо оптимизировать транспортный маршрут.

Обучение и рост на предприятии

Перспектива «Обучение и рост» во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования ССП. Так как она не только играет существенную роль во внутренних производственных процессах, но и имеет важное значение как составляющая отдельного направления развития. Как и во всех остальных перспективах, цели для нее устанавливаются исходя из удовлетворения интересов и достижения целей в вышестоящих перспективах. Например, если целью перспективы «Клиенты» считать количество удовлетворенных клиентов, то для этого нужен знающий, профессиональный штат сотрудников, а для этого они должны пройти специализированные курсы или тренинги. Таким образом, через определенное число четко обозначенных мероприятий, таких как обучение, можно достичь удовлетворения клиента, соответственно получить нужный финансовый результат. Кроме того, важной составляющей перспективы «Обучение и рост» является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, бо-

3 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2003. С. 30.

лее оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и роста.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех перспектив Сбалансированной системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь (рис. 2). К примеру, квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовыхуспехов.

Обратная цепочка модели ССП действует в обратном направлении следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в перспективе «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в перспективе «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в перспективе «Обучение и рост»4.

Подводя итог, можно сказать, что сбалансированная система показателей дает высшему руководству компании инструмент управления, переводящий видение ситуации и стратегию деятельности в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей. Использование компанией данной системы позволяет ответить на важнейшие вопросы: какие процессы являются ключевыми в деятельности компании, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочныхцелей организации?

Эта концепция позволяет добиться единой направленности в деятельности различных структурных подразделений предприятия за счет постоянных коммуникаций межу головными (управленческими) структурами организации, отдельными бизнес-единицами и работниками компании. Таким образом, целесообразно сбалансированную систему показателей использовать в качестве основы современной системы стратегического управления в компании5.

Библиографический список

1. Баландина Т.А., Вагнер O.A. Сбалансированная система показателей: ошибки внедрения, способы предупреждения и устранения. Актуальные проблемы коммерческих организа-

4 Толкач В. Balanced Scorecard - взгляд в будущее: http://www.cima.ru/showarticle.php?id=8.

5 Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 460.

ций. М2009. С. 225.

2. Ерскин В.Г. Развивая эффекгивньй бизнес - система сбалансированных показателей. http://www. balancedscorecard. ru/bsc846. htm

3. Калинине. Balanced Scorecard - новый инструмент стратеги -ческого планирования. http://www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003. С. 30.

5. Коробков А. The Balanced Scorecard - Новые возможности для эффективного управления. http://www.balancedscorecard. ru/ bsc329. htm

6. Толкач В. Balanced Scorecard — взгляд в будущее. http://www. cima.ru/showarticle.php?id=8

7. Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 51.

8. Хорват П. Сбалансированная система показателей как сред -ство управления предприятием. http://www.balancedscorecard. ru/bsc847.htm

9. Федин М. Что нужно знагь о BSC. http://www.astera.ru/ marketing/ ?id=12861&start=1590&num=30

10. Чехонин П. Balanced Scorecard - Басня для современного менеджера. http://www. iteam.ru/public at ions/s tr ateg y /secti on _2 7/ article_1492/

11. Kisner R. Using the Balanced Scorecard to Achieve Career Success. Government Finance Review, 2007 (10), P. 63.

List of literature

1. Balandina T.A. Vagner O.A. The Balansed Scorecard: errors of introduction, methods of prevention and elimination. Actual problems of commercial organizations, 2009. P. 225.

2. Erohin V.G. Developing an effective business - the balanced scorecard. http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Kalinin S. The Balanced scorecard - a new tool of strategic planning. http://www.balancedscorecard. ru/ bsc655.htm

4. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard. M.: Olimp-Business, 2003. P. 30

5. Korobkov A. - The Balanced Scorecard - new opportunities for effective management. http://www.baiancedscorecard.ru/bsc329.htm

6. Kisner R., Using the Balanced Scorecard to Achieve Career Success. Government Finance Review, 2007 (10), P. 63

7. Tolkach V. Balanced Scorecard - look into the future. http://www. cima.ru/showarticle.php?id=8

8. Horvath P. Introduction of the Balanced Scorecard. M.: Alpina Business Books, 2005, pg. 51

9. Horvath P. The Balanced scorecard as a tool for company management. http://www.balancedscorecard.ru/bsc847.htm

10. Fedin M. What you need to know about the BSC. http://www. astera.ru/marketing/?id=12861&start=1590&num=30

11. Chehonin P. The Balanced Scorecard - a fable for the modern manager. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/ ar-ticle_1492/