CC BY
50
СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ
т.п. САЦУК, кандидат экономических наук, доцент
т.В. Игнатова
Красноярский государственный торгово-экономический институт
Торговля является одной из наиболее значимых для общества отраслей экономики, которая связывает производство и потребление, поддерживая баланс между предложением и спросом, и воздействует на производство посредством регулирования объема и ассортимента выпускаемой продукции.
В современных условиях кардинально изменилась значимость торговли в национальной экономике. Если раньше безусловным приоритетом пользовались отрасли материального производства, а торговле отводилась вспомогательная роль, то в настоящее время ей принадлежит одно из ведущих мест в отраслевой структуре экономики страны. По данным Федеральной службы государственной статистики, в 2006—2007 гг. на долю торгового сектора приходилось около 17,7 % объема ВВП [11].
В деятельности торговых предприятий находит отражение мировая тенденция изменения структуры занятости населения: увеличение численности трудоспособного населения, занятого в сфере услуг
Доля, %
140
120 -
100
III IV V VI VII VIII IX X XI XII 2006
■ Продовольственные товары —i
Рис. 1. Динамика оборота розничной торговли непродовольственными и продовольственными товарами по Красноярскому краю, в процентах к декабрю 2005 г. [13]
и на потребительском рынке. В целом по России в торговой отрасли в 2005 г. было занято 11 088 тыс. чел., а в 2006 г. — 11 317 тыс. чел. Это составило 16,6 % и 16,8 % соответственно, по отношению к среднегодовой численности занятых в целом в экономике страны [11].
Наиболее динамично развивающимся звеном торговли как по масштабам деятельности, так и по численности предприятий и занятого персонала является розничная торговля, выполняющая миссию доведения товаров до конечного потребителя. Ежегодный прирост физического объема оборота розничной торговли в России в 2000—2005 гг составлял около 10 %, в 2006 г. этот показатель достиг 13,9 % [11].
Анализ общероссийских изменений на рынке розничной торговли за последние годы выявил признаки концентрации розничных торговых предприятий и торгового капитала в наиболее экономически развитых регионах. Так, на долю 20 субъектов РФ приходится около 75 % общероссийского оборота розничной торговли [11].
Одним из лидирующих в этом процессе субъектов РФ является Красноярский край. Согласно данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю в 2007 г. оборот розничной торговли края составил 177,2 млрд руб. и увеличился по сравнению с 2006 г. в сопоставимых ценах на 12,4 % [13].
В целом динамика оборота розничной торговли по Красноярскому краю за последние 5 лет отражена на рис. 1.
II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Месяц, 2007 под
- Непродовольственные товары
На фоне общего роста розничного товарооборота существенным является факт увеличения доли непродовольственных товаров в товарной структуре, являющийся одним из показателей улучшения качества жизни населения. На рис. 1 наглядно представлена тенденция роста оборота розничной торговли непродовольственными товарами опережающими темпами по сравнению с продовольственными.
Проведенный анализ свидетельствует также о снижении доли рынков в обороте розничной торговли и соответственно увеличении доли торговых организаций, преимущественно торговых центров и крупных торговых сетей, темпы роста которых значительно превышают среднерыночные в отрасли. На смену рынкам и мелким магазинам приходят более цивилизованные и эффективные формы торговли. Так, по прогнозам аналитиков, за 10—15 лет сфера мелкого бизнеса в российской розничной торговле продовольственными товарами будет снижена до 20—25 % товарооборота, т. е. практически сократится по масштабам своей деятельности в 3 раза. На гипермаркеты и супермаркеты будет приходиться до 50 % рынка, на дис-каунтеры — более 20 %. Таким образом, российский продовольственный рынок по своей структуре приблизится к европейскому [3].
В Красноярском крае к торговым сетям регионального масштаба можно отнести сеть магазинов «БЫТТЕХНИКА» (бытовая техника), «Дом Купри-яна» (отделочные материалы), «Мир спорта» (спортивные товары), «Шериф» (джинсовая одежда), «АЛПИ», «Красный Яр» (продукты питания).
Вместе с тем, наряду с положительными изменениями, происходящими в деятельности организаций розничной торговли Красноярского края, следует отметить ряд негативных моментов. Так, число убыточных организаций торговли продолжает оставаться высоким: в 2006 г. доля убыточных организаций в данном секторе экономики составила 19,7 % [13].
Одним из факторов сложившейся ситуации является усиление конкуренции на рынке, обусловленное, во-первых, экспансией крупных торговых сетей европейской части России в регионы, и, во-вторых, приходом на региональный рынок крупных западных торговых компаний. Это объясняется тем, что розничная торговля России является весьма привлекательным видом бизнеса для иностранного капитала. По данным консалтинговой компании A. T. Kearney, еще в 2004 г. Россия занимала первое место в рейтинге привлекательности
развивающихся рынков для глобальных торговых сетей [8]. В настоящее время в Красноярске уже открыли свои магазины иностранные фирмы ООО «Рамэнка» (магазин «Рамстор») и Metro AG (магазин «Metro C&C»).
Анализ развития розничной торговли Красноярского края позволил выявить две основные тенденции:
• укрупнение торгового бизнеса, развитие современных форм и методов торговли;
• усиление конкуренции в сегменте организованной торговли, в том числе со стороны иностранных компаний.
В условиях, когда на первый план выходят проблемы конкурентоспособности организаций торговли, повышаются требования к гибкости систем управления. Одним из наиболее перспективных подходов к управлению является контроллинг, представляющий собой систему информационно-аналитической, методической и консультационной поддержки управления организации в области планирования, учета, контроля и анализа, направленной на достижение поставленных ею целей.
Стратегический контроллинг торговой организации призван обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг координирует функции планирования, контроля и информационного обеспечения разработки и реализации стратегии предприятия. Основным инструментом стратегического контроллинга является система подконтрольных показателей, позволяющая формализовать процедуры оценки достижений организации, определить область, сроки и порядок проведения корректирующих мероприятий.
В настоящий момент существует множество систем показателей оценки деятельности предприятий. Данные модели широко используются в практике современного управления, а также дискутируются в зарубежных и отечественных периодических изданиях и сети Internet специалистами в области стратегического управления и контроллинга [1, с. 182-186; 5, с. 83-91; 6, с. 187-219; 7, с. 4-25; 9; 10; 12]. Предложенная автором классификация систем показателей представлена на рис. 2.
Системы показателей деятельности организаций ориентированы, прежде всего, на финансовые показатели. Так, особенностью логико-индуктивных систем является выделение конкретного показателя верхнего уровня, который постепенно
Рис. 2. Классификация систем показателей в контроллинге
в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, оказывающие влияние на основной показатель. Основой построения эмпирико-индуктивных систем являются показатели, выявленные на основе статистического отбора. В качестве отличительных особенностей моделей измерения достижений (Performance Measurement) можно выделить использование нефинансовых показателей, ориентацию на будущие события, а также охват различных сфер деятельности предприятия.
Поскольку данные концепции были разработаны и в основном используются за рубежом, несомненно, существует необходимость в адаптации зарубежного опыта в области контроля за реализацией стратегии предприятия к российским условиям. Первым шагом на этом пути, на наш взгляд, должен стать анализ существующих систем показателей оценки деятельности предприятий на предмет соответствия требованиям стратегического контроллинга вообще, и специфике функционирования российских торговых организаций в частности.
На основе анализа экономической литературы [6; 7] было выделено 15 критериев оценки систем показателей стратегического контроллинга, которые в дальнейшем были оценены экспертами на основе анкетного опроса. Анкетирование проводилось среди управленческих кадров предприятий торговли Красноярского края. Респондентам предлагалось выделить критерии, которые, по их мнению, имеют наибольшее значение при выборе системы показателей стратегического контрол-
линга в торговле. Те из критериев, которые не были учтены в анкете, но, по мнению экспертов, являются важными, предлагалось внести самостоятельно в открытые позиции анкеты.
В результате обработки анкетного опроса был получен перечень наиболее существенных факторов выбора системы показателей стратегического контроллинга торговой организации.
Далее в рамках работы экспертной комиссии были получены мнения экспертов на предмет выполнения различными системами показателей определенных выше критериев с помощью следующей шкалы оценок: 1, при выполнении на 75 -100%
Ь = < 2, при выполнении на 50 - 75% . 3, при выполнении менее 50%
Исходя из индивидуальных мнений экспертов была сформирована сводная оценка систем показателей стратегического контроллинга специалистами, на основе которой были построены диаграммы сравнения (рис. 3 и 4).
Результаты анализа свидетельствуют о том, что системы показателей деятельности превосходят концепции измерения достижений по степени разработанности, четкого описания и простоты расчета входящих в них показателей, и, кроме того, могут быть адаптированы к применению в деятельности организаций торговли. Исключением являются эмпирико-индуктивные системы показателей деятельности. Это связано с тем, что данные системы разработаны на основе статистики зарубежных стран с несколько иными условиями хозяйствования экономических субъектов, нежели в России. Вместе с тем как эмпирико-индуктивные системы, так и логико-дедуктивные системы имеют ряд недостатков, связанных с недостаточно широким охватом всех сфер деятельности организации, слабой коммуникацией внутри фирмы, недостаточными возможностями мотивации персонала. Модели измерения достижений позволяют оценивать результаты подразделений и мотивировать персонал не только с помощью финансовых коэффици-
РЕгиомьнАя экономика: теория и практика 49
Взаимосвязь со стратегией
Адаптация к условиям торговли
Адаптация к российским условиям
Степень разработки
Возмож. оперативного управления
Учет интересов групп пользователей
Охват сфер деятельности
Системы: «Du Pont»
«Pyramid Strukture of Raitios» ZVEI
система показателей RL
EVA - система
«Weibel»
«Beaver»
«CAMEL»
Коммуникационная сторона Мотивационная сторона
Рис. 3. Диаграмма сравнения систем показателей деятельности
Взаимосвязь со стратегией
Адаптация к условиям торговли
Адаптация
к российскоим УСЛ0ВИЯ1
Степень разработки'
Возможность оперативного управления
Учет интересов групп пользователей
Охват сфер деятельности
" Система сбалансированных показателей
- Пирамида достижений
- Концепция заинтересованных сторон (stakeholders)
- Бортовое табло
- Эффективное развитие и Измерение достижений
Коммуникационная сторон^^Р У\ Мотивационная сторона
Рис. 4. Диаграмма сравнения концепций измерения достижений
ентов, но и с помощью качественных критериев, отражающих другие сферы деятельности. Однако применение некоторых моделей в организациях торговли затруднено вследствие их недостаточной теоретической разработанности и сложности адаптации к специфике торговой деятельности. Другие модели не позволяют всесторонне учитывать интересы различных групп пользователей и объединять усилия различных подразделений для достижения общей цели. Анализ показал, что наиболее полно удовлетворяющей требованиям, предъявляемым к системе показателей стратегического контроллинга российских организаций торговли, является система сбалансированных показателей (ССП).
Данная концепция является наиболее отрегулированной и применяемой за рубежом, о чем свидетельствуют статистические данные различных исследований.
При формировании ССП как инструмента стратегического контроллинга торговой организации необходимо четко обозначить ее основополагающие элементы и их взаимосвязи. От того, насколько дифференцированно и рационально будет определена структура ССП, в конечном счете зависит эффективность ее внедрения. Структура ССП, в свою очередь, определяется набором так называемых стратегических перспектив развития предприятия.
Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что на сегодняшний день отсутствует единый подход к выбору и определению перспектив ССП. Более того, в современных условиях развития и распространения данной концепции на практике «увеличивается стремление к изменению набора перспектив» [2, с. 97].
Вместе с тем выбор стратегических перспектив является одним из наиболее важных этапов
построения ССП, поскольку именно набор стратегических перспектив развития определяет модель системы и обеспечивает всестороннее рассмотрение релевантных аспектов функционирования организации.
Классическая модель ССП, разработанная Р. Капланом и Д. П. Нортоном, предполагает оценку работы компании на основе «четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала» (рис. 5) [4, с. 6].
Как показывает анализ современного состояния торговых организаций в России, большинство рассматриваемых субъектов хозяйствования находится в неустойчивом или критическом финансовом положении. Учитывая также сложившуюся на рынке ситуацию усиливающейся конкуренции, можно утверждать, что постановка и реализация стратегических целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты» является первоочередной задачей торговых организаций.
Показатели третьего направления сосредоточены на оценке внутренних бизнес-процессов, включающих в себя инновации, операции, а также
послепродажное обслуживание. Нельзя не заметить, что постановка и реализация целей в области инновационных разработок российскими организациями торговли может стать источником существенного роста и развития, сопровождающегося усилением позиций на рынке. Относительно операционных бизнес-процессов следует отметить, что исходя из сущности торгово-посреднической деятельности, заключающейся в закупке и реализации товаров, важнейшими составляющими процесса обслуживания клиентов являются установление соответствующих отношений с поставщиками и обеспечение постоянного наличия востребованного ассортимента товаров. При этом, если управление товарными запасами полностью соответствует сущности внутреннего бизнес-процесса, то взаимодействие с поставщиками выходит за его рамки и является двухсторонним сотрудничеством.
Таким образом, представляется целесообразным для российских организаций торговли выделить в отдельный раздел ССП перспективу отношений с поставщиками, в рамках которой будут устанавливаться стратегические цели, ключевые показатели и мероприятия в области взаимоотношений с указанной группой контрагентов.
«Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров чтобы достичь финансовых успехов?»
Финансы
«Какое мнение о себе мы должны создать у
наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?»
Клиенты
Видение и стратегия
«В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?»
Внутренние бизнес-процессы
«Каким образом мы Обучение и карьерный рост
должны поддерживать способность изменяться и
совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?»
Рис. 5. Модель сбалансированной системы показателей [3, с. 13]
Показатели перспективы «Обучение и развитие персонала» оценивают соответствие возможностей персонала, информационных систем и организационных процедур поставленным целям. Следует отметить, что в соответствии с данным определением перспектива не оценивает состояния и развития материально-технической базы предприятия. Очевидно, это связано с тем, что для подавляющего большинства зарубежных компаний удовлетворительное состояние материальной базы является уже достигнутой целью, не требующей дополнительного контроля и не способной к созданию конкурентных преимуществ. Вместе с тем результаты анализа материально-технической базы торговых организаций в России свидетельствуют о неудовлетворительном состоянии материальной базы. В связи с этим представляется целесообразным включить в четвертую составляющую ССП соответствующие цели и показатели, трансформировав ее из составляющей обучения и развития
персонала в перспективу «Инфраструктура».
В целях определения потребности в информационной поддержке стратегического управления российских организаций торговли по различным сферам деятельности была разработана анкета. Анкетирование проводилось среди управленческих кадров торговых организаций, при этом респондентам предлагалось выделить те стратегические перспективы, в рамках которых, по мнению экспертов, целесообразно устанавливать стратегические цели российских организаций торговли. Для проведения исследования было привлечено 40 респондентов из расчета по 5 респондентов на каждую стратегическую перспективу.
Результаты обработки анкетного опроса подтверждают сделанные ранее выводы о потребности в модификации модели ССП в торговле.
Проведенное исследование позволяет сконструировать модель ССП, оптимальную для российских организаций торговли (рис. 6). Модель
«Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?»
Финансы
«Какое мнение о себе мы должны создать у
наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?»
«В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?»
Внутренние бизнес-процессы
«Каким образом мы должны совершенствовать свою инфраструктуру, чтобы реализовать свое видение будущего?»
Инфраструктура
«Какими должны быть наши отношения с поставщиками, чтобы мы
смогли достичь совершенства в бизнес-процессах?»
Поставщики
Рис. 6. Модель сбалансированной системы показателей российских торговых организаций
учитывает как зарубежный опыт использования сбалансированной системы показателей, так и современные особенности функционирования организаций торговли в России и потребности в информационной поддержке стратегического управления данными субъектами хозяйствования.
Таким образом, внедрение предложенной модели ССП в практику стратегического контроллинга российских торговых организаций будет способствовать улучшению информационной поддержки процесса стратегического планирования и контроля, достижению единого понимания стратегии в целом, улучшению коммуникационных процессов внутри организации, что в конечном итоге приведет к усилению позиции конкретного субъекта хозяйствования на рынке, его росту и развитию на долговременной основе.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб: Питер, 2006. - 192 с.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Но^аШ&РагШещ Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии кдействию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 320 с.
4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.
5. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horváth&Partners / Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 269 с.
6. Попов Д. Е. Эволюция показателей стратегического контроллинга /Д. Е. Попов, О. А. Романова. — Екатеринбург, 2002.
7. Информационное агентство «Альянс Медиа» по материалам журнала «КоммерсантЪ-Деньги», http: //otrasl. webplan. ru/cgi-bin\newsp (опубликовано 12.04.2005).
8. http://research. rbk. ru
9. www. balancedscorecard. ru
10. www. CIMA. ru
11. www. gks. ru
12. www. intalev. ru
13. www.statis.krs.ru
